Versicherungswirtschaft

Es gibt 4 Stufen der staatlichen Eingriffe 

1. Stufe Regulierungen/Rahmenbedingungen 
2. Stufe Staat schreibt vor, VU drüfen gewisse Versicherungsdeckungen mit Durchführungsvorschriften anbieten Bsp. UVG
3. Stufe Kann privat oder kantonal abgeschlossen werden, mit Versicherungszwang Bsp. Gebäude Feuer 
4. Stufe Keine Wahl. Nur bei Staat versicherbar Bsp.AHV, IV 

Einfluss der Europäischen Union (EU)Abkommen zwischen CH und EU seit 1993

• Abkommen schafft Niederlassungsfreiheit zwischen EU und CH für direkte Schadenversicherung
• Abkommen schafft nicht: Dienstleistungsfreiheit, Einheitszulassung, Sitzlandaufsicht
• CH übernimmt immer häufiger Anpassungen an EU Recht vor
• Dienstleistungsfreiheit und Einheitszulassung sowie Sitzlandaufsicht wird über FL bewerkstelligt (Sitz in FL ermöglicht dies).

Die Schweiz bekennt sich zum Modell der sozialen Marktwirtschaft. In dieser erfolgt der Austausch von Gütern und Dienstleistungen sowie die damit verbundene Preisbildung grundsätzlich nach Wettbewerbsregeln.

Dem Staat kommt hauptsächlich die Aufgabe zu;

• •den Wettbewerb zu sichern;
•  private Marktmacht (in Form von Monopolen, Kartellen) zu verhindern
• und wirtschaftlich schwachen Personen den Zugang zu lebensnotwendigen Gütern zu ermöglichen.

Marktwirtschaftliche Systeme sorgen für eine effiziente Ressourcenverwendung, sie sind daher en Garant für wirtschaftliches Wachstum und Wohlstandsvermehrung. Da aber nicht alle Bevölkerungsgruppen in ei-nem vergleichbaren Umfang profitieren können, wird daher der marktwirtschaftliche Verteilungsprozess durch sozialstaatliche Massnahmen ergänzt.

2 geistige Strömungen haben in den letzten 200 Jahren Denken und Handeln in unserer Gesellschaft ent-scheidend geprägt:

• 19. Jahrhundert – Streben nach Freiheit
• 20. Jahrhundert – Kampf für soziale Gerechtigkeit und Sicherheit

Die Gründe dieser Akzentverschiebung lassen sich auf 3 Ursachen zurückführen

• Industrielle Revolution (nebst Landwirtschaft neu Industrie)
• Französische Revolution (brachte politische Voraussetzung für sozialstaatliche Eingriffe)
• Aufklärung (schuf Grundlage für die Ansätze -> Armut galt früher als von Gott gewollt -> nun nicht mehr)

Es gibt zudem 4 Etappen / Entwicklungsphasen der Sozialstaatsidee:

Siehe Grafik

Was heisst Sicherheit?

• Innere Sicherheit: Gefühl von Zuverlässigkeit, Schutz, Geborgenheit, Stabilität + Ordnung
• Äussere Sicherheit: Objektive Abwesenheit von Gefahren

2 Kategorien der Funktion des Versicherungsschutzes

 Primäre Sicherungsfunktion

• Bewältigung von Unsicherheit und Risiko
• finanzielle Sicherheit

Indirekte Funktionen

• Verbesserung des ökonomischen Handlungsspielraums des Versicherten
• Verringerung Liquiditätsbedarf + Erhöhung Kreditwürdigkeit)
• Förderung der Kapital- und Einkommenserhaltung
• Sicherung der unternehmerischen Risikofreudigkeit und folgliche Förderung von Innovationen und wirt-schaftlichem Wachstum
• Setzen von Sicherheitsstandards und Engagement für Prävention
• Unterstützung im Risikomanagement
• Ausweitung der Sicherungsfunktion auf andere durch Schutz von Dritten

unerwünschte Nebenwirkungen des Versicherungsschutzes

• Moral-Hazard-Effekt (Unsinnige Risiken eingehen, Vorsichtsmassnahmen nicht ergreifen)
• Versicherungsbetrug

Die volkswirtschaftliche Wertschöpfung der Assekuranz misst den Beitrag der Schweizer Versicherungswirt-schaft zum BIP (= Kennziffer, welche die Differenz zwischen dem Output (Verkäufe) und dem Input (Aufwen-dungen) in einer Periode erfasst.)

• Positives Ergebnis: Wertschöpfung
• Negatives Ergebnis: Wertvernichtung

Siehe Grafik / Gewichtung der Ver.Wirtschaft im BIP

Aufbau und Ablauforganisation

• Die Aufbauorganisation ist die strukturelle Gliederung eines Unternehmens, in Divisionen und Abteilungen
• Die Ablauforganisation organisiert sich an der Wertschöpfungskette und untersucht das Zusammenspiel der verschiedenen Prozessen von den Zulieferern bis zum Endkunden

Traditionell (bis 1990)

• Dominanz eines aufbauorganisatorisches Organisationsverständnis
• Gliederung der Versicherungsunternehmen nach funktionalen Bereichen
• Weitgehend einheitliche, juristische geprägte Vorstellung davon, wie Tätigkeiten abzulaufen haben

Deregulierung (Mitte 1990er Jahre)

• Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt
• Bekenntnis zur Kundenorientierung prägt zunehmend Prozessdenken
• Im Vordergrund standen Flexibilisierung, Individualisierung und zusätzliche Services, Kostendisziplin oder Ertragsdruck war angesichts immenser Anlageerträge kaum ein Thema

Prioritäten in der Prozesspyramide (siehe Grafik)

• Kontrolle zum Überprüfen ob der Prozess der qualitativ richtige ist.
• Ausgangslage ist immer die Qualität des Prozesses.

Definition
Das Zusammenspiel sämtlicher direkter und indirekter Aktivitäten, welche zur Funktionserfüllung beim Kun-den benötigt werden, wird auch als “Prozesslandschaft” bezeichnet.

Systematisierungsrahmen
Gemeinsame Vorstellung, wie sich die relevanten Prozesse gliedern und zusammenspielen.

Mittels: 

• Wertekette Model nach Porter
• St.Galler Management Modell

Um die logische Abfolge von Aktivitäten darzustellen, hat sich in der Praxis vor allem das “Wertkettenmodell” von Michael Porter etabliert:

Die Gewinnspanne zeigt, dass der generierte Kundennutzen grösser ist, als die generierten Kosten = Gewinn möglich! → Marktorientierung, weil sie das Unternehmen auf den kundennutzen ausrichtet.

Unterstützende Aktivitäten: Keine direkte Kundennutzen, bildet die Infra- und Struktur einer Unternehmung

Primäre Aktivitäten: Generieren einen direkten Kundennutzen / Bestandteil Prozesse des St.Galler MM

Managementprozesse = Planung, Koordination und Kontrolle

• normative Orientierungsprozesse (Ziel: unternehmerische Legitimation und Verständigung, z.B. gemein-same Verhaltensprinzipien)
• strategische Entwicklungsprozesse (Ziel: Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile)
• operative Führungsprozesse (Ziel: Gewährleistung effizienter Abläufe und Problemlösungsroutinen)

Geschäftsprozesse = Durchführung; Beratung und Betreuung

• Kundenprozesse (Akquisition, Kundenbindung und Markenführung)
• Beratung/Verkauf, Vertragsabwicklung, Schadenmanagement
• Leistungserstellungsprozesse (Kunde soll das Produkt oder die Dienstleistung in der erwarteten Qualität erhalten)
• Underwriting, Vertragsadministration, Asset Management
• Leistungsinnovationsprozesse (Sicherstellung des zukünftigen Erfolgs durch die Weiterentwicklung der Marktleistungen)
• Marktforschung, Produktentwicklung und -kommunikation

Unterstützungsprozesse = Bereitstellung interner Unterstützungen (Bsp. Infrastruktur)

• Erbringung interner Dienstleistungen
• Personalmanagement, Informatik, Finanz- und Rechnungswesen
• Aufrechterhaltung einer einsatzfähigen Infrastruktur
• Logistik, Facility Manager

Die wichtigsten Geschäftsprozesse erläutert:

• Produktentwicklung und – kommunikation: Die Produkte werden entwickelt, die Prämien definiert und die AVB geschrieben
• Beratung und Verkauf: Bringen das Produkt an den Kunden und sind der stärkste Kostenfaktor
• Underwriting und Vertragsabwicklung: Ist ein Instrument der Risikoanalyse und für die Zeichnung der grossen Risiken zuständig.
• Vertragsadministration und Servicefunktion: Steht für die Verwaltung der Policen und prägt die Kundenpflege
• Schaden- und Leistungsmanagement: Moment of truth. Einerseits für die Kundenzufriedenheit massgebend, andererseits wesentlicher Kostenfaktor.
• Asset Management: Da die Prämien zu Beginn des Jahres zu bezahlen sind, müssen die Prämiengelder rentabel angelegt werden.  Mittelherkunft (Prämie) zu Mittelverwendung (Schadenzahlung)

Performance Management

• Zweckmässige Messgrössen / Indikatoren werden aus relevanten Prozesszielen abgeleitet.
• Vielschichtigkeit der Ziele müssen sich im Kennzahlensystem widerspiegeln
• Weniger ist mehr; d.h. nicht möglichst viele, sondern die relevanten Indikatoren 
• Vordergrund: Senkung operative Kosten sowie Reduktion der internen Komplexität

Operational Excellence OPEX

• Methode zur schrittweisen Verbesserung der Effektivität und Effizienz con Prozessen
• Instrumente z.B. CRM 
• Hebel: Qualität, Zuverlässigkeit, Durchlaufzeit, Kostensparpotenziale 
• Primärer Fokus: liegt auf Prozessqualität

Standardisieren 

• Ziel: Verringerung der Komplexität = Qualitäts- und Effizienzsteigerung
• Vermeidung unnötiger oder redundanter Prozesse
• Harmonisierung von Prozessen und Schnittstellen
• Veringerung der Produktkomplexität

Automatisierung

• Treiber Einsatz von neuer Technologie 
• Bsp. papierloses Büro / Dunkelverarbeitung von Standartisierten Schadensfällen

Segmentierung 

• Intelligentes Regelwerk ermöglicht eine frühzeitige Segmentierung (bsp. Aufteilung: Zahl-, Norm- und Komplexschäden)

Automatisierung

• Spartenübergreifende Zusammenfassung spezifischer Aktivitäten zu separaten organisatorischen Einheiten

Intergration

• Somit können Schnittstellen durch Automation auf externe Partner ausgedehnt werden (Bsp. El.Datenaustausch mit Broker, Nachweistool, Kundenportal (MyAXA) etc.)

Sourcing

• Outsourcing: Auslagerung von einfacheren Porzessen an einen externe Dienstleister 
• Co-Sourcing: Teilprozesse werden in Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Partnern erbracht.

 Mobilisieren

• Mobilisieren der Mitarbeitenden ist ein integraler Bestandteil der Umsetzung!
• Sind erste Sollprozesse in den Grundzügen definiert, geht es darum, möglichst schnell einen Grossteil der betroffenen Mitarbeitenden aktiv einzubinden: Ausbildung von Schlüsselpersonen im Unternehmen zu Prozesscoaches und Prozessmoderatoren und Verfassen von Drehbüchern für Prozesswerkstätten zur Qualifizierung der Organisation geschrieben.
• Die Führungskräfte sind in dieser Phase stark gefordert. Sie planen den 'Schneeballeffekt': Welche Mitarbeitergruppen sind wann zu welchen Themen auf welchen Plattformen, um die Veränderungen nachhaltig zu verankern.

Qualifizieren

• Mobilisierungsprozesse benötigen Qualifizierungsprozesse.
• Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich am Grundsatz der Selbstbefähigung und meistern die mit strategischem Prozessmanagement verbundenen Veränderungen aus eigener Kraft.
• Qualifizierung erfolgt in Form von Prozesswerkstätten, in welchen das Orientierungswissen zu den neuen Prozessen anhand von Fallstudien mit Rollenspielen vermittelt wird.

Prozesskompetenz in einem Versicherungsunternehmen entwickeln

• Wenn man die Prozesse verbessern will, muss man diese zuerst kennen.  Wichtig dabei ist, dass Problemakzeptanz eine wichtige Voraussetzung der Lösungsakzeptanz ist.
• Das wer-vor-was-vor-wie-Prinzip:
• Zu Beginn stellt sich die Frage, wer zu welchem Zeitpunkt entscheidend für den Erfolg eines Prozesses ist. So ist es sinnvoll, dass bereits die Prozessanalyse und – Gestaltung mit den betroffenen Mitarbeiter erfolgt. Damit werden die Mitarbeiter in den Prozess involviert und es werden  mehr Defizite erkannt und durch die frühzeitige Involvierung der Mitarbeiter werden die Veränderungen besser legitimiert.
• Die Prozessveränderungen beruhen auf folgendem Vorgehen: Analyse, Gestalten und Umsetzen
• Der Zeitaufwand ist 20 %, zu 30 % zu 50 %.

Was bedeutet Management Attentation:

• Wenn ein GL-Mietglied hinter dem Prozess steht und diesen antreibt.

Unter dem Begriff Strategie (Kunst der Heerführung) werden die geplanten Verhaltensweisen der Unternehmung zur Erreichung ihrer Ziele verstanden.

Aktuelle strategische Fragen, welche VU tangieren

• Schuldenkrise und Niedrigzinsen / Assetmanagement
• Digitalisierung / Transformation der Prozesse, Strukturen und der Fürhung
• Regulierung / verschärfte Regulierungen, zunehmend international beeinflusst
• Profitables Wachstum / Marktsättigung sprich Verdrängungs- und Preiswettbewerb
• Anpassung des Geschäftsmodell aufgrund neuer Wettbewerber / Indistrialisierung der Geschäftsprozesse
• Kundenorientierung / Gestaltung der Costumer Journey

Zusammengefasst kann gesagt werden, es geht um die Festlegung der Strategie um die Unternehmensziele zu erreichen im Bezug auf aktuelle Herausforderungen.

Aspekte des strategischen Managements 

Inhaltliche Aspekte: Auf der inhaltlichen Ebene ist das SM ein Fürhungsporzess zur Entwicklung des Unternehmens.

Formale Aspekte: Aus formaler Sicht basiert das SM auf der Vorstellung eines geplanten Entwicklungsprozesses, der sich auf eine Vielzahl von Methoden und Instrumente n stützt.

Umsetzung

Weshalb ist die effektive Umsetzung einer Strategie anspruchsvoll?

• Faktor Mensch
• Organisationskultur
• Anpassung der organisationalen Strukturen
• Eingriff in Prozesse und steuernde Systeme

Entwicklung im Bereich Strategieprozess

• Trennung der Strategieformulierung und –umsetzung (Bsp. Militärisch von oben herab / veraltet)
•  Modell der strategischen Planung (Versicherungsbranche)
•  Strategische Initiativen einzelner Organisationseinheiten

Begriffe und Funktionen

• Positionierung bedeutet Beziehungen zu den Anspruchsgruppen (Stakeholder) so zu gestalten, dass sie langfristig überdurchschnittlich erfolgreich sein können.
• Ziel der strategischen Positionierung ist das eigene Angebot systematisch von den Wettbewerbern zu unterscheiden.

Grundlegende Fragen der strategischen Positionierung

• Bei wem? 
  • Kernzielgruppen, an die sich die Positionierung richtet
• Gegen wen?
  • Konkurrenten (Abgrenzung)
•  Was?
  • Positionierungsziele (Kundennutzen bzw. anzustrebendes Image)
• Wie?
  • Positionierungsinhalte (Wettbewerbsvorteile)

Um die Komplexität dieser Aufgabe zu reduzieren, hat sich in der Versicherungswirtschaft die Verwendung des strategischen Planungsprozess bewährt.

Strategischer Planungsprozess (siehe Grafik)

• 1 Schritt: Analyse der Ausgangssituation mittels Wettbewerbskräfte 5-Forces gemäss Porter 
• 2 Schritt: Integration der Einflusskräfte mittels SWOT-Analyse
• 3 Schritt: Strategieformulierung 
  •  Einzelne Geschäftsfelder sind nicht frei in der Wahl ihrer Strategie
  •  Strategien müssen kompatibel sein zu der übergeordneten Unternehmensvision
  •  Unternehmensleitbild sowie Unternehmenswerte bilden weitere Leitplanken
  • Unternehmensvision
  • Übergeordnete Geschäftsziele
  • Leitbilder (Mission Statements)
  • Marktstrategien positionieren das Unternehmen gegenüber Kunden
  • Wettbewerbsstrategien positionieren das Unternehmen gegenüber Mitbewerbern
• 4 Schritt: Umsetzung der Strategie 
  •  Anspruchsvollster Teil ist die erfolgreiche Umsetzung
  •  Change-Management-Kompetenzen wichtig
  • Laufende Strategiekontrolle (Balanced Scorecard)

Begriffe und Funktion

Wertschöpfung bezeichnet einen Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung.

Ziel der strategischen Wertschöpfung ist es unsere Positionierungsziele zu erreichen sowie im Rahmen unserer Wertschöpfung Wettbewerbsvorteile realisieren zu können.

Kernfragen und Arbeitsschritte der strategischen Wertschöpfung

• Schritt 1: Welche Aktivitäten gehören zur Wertschöpfung der Branche?
• Schritt 2: Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren? (Wettbewerbsneutrale und Wettbewerbsentscheidnde)
• Schritt 3: Welche Entwicklungen, Trends sind in Zukunft zu erwarten?
• Schritt 4: Analyse der eigenen Wertkette: Wo liegen unsere Stärken und Schwächen?
• Schritt 5: Welche Schritte der Wertschöpfung machen wir selbst? Was kaufen wir ein?
• Schritt 6: Worauf fokussieren wir unsere Wertschöpfung? Wie konsistent ist unser System?

Schritte 1-3 Anallysieren die Wertschöpfungslogik des Marktes

Schritte 4-6 Evaluieren die unternehmensinternen Gestalltungsmöglichkeiten der Wertschöpfung

Entwicklungstendenzen der Wertschöpfung in der Versicherungswirtschaft

•  Prozesse von Versicherungsunternehmen werden industrialisiert
• Der Trend zur Auflösung der integrierten Wertkette verstärkt sich
•  Neue Konkurrenten sind zunehmend keine Versicherungs-gesellschaften sondern FinTech, InsurTech und andere branchen-fremde Anbieter (z. B. Handel mit integrierter Versicherung)
•  Regulatorische Anforderungen gefährden das Wertschöpfungs-modell der Versicherer
•  Aufsichtsrechtliche Bestimmungen, Wettbewerbsdruck und technologische Innovationen fördern neue Geschäftsmodelle

Rahmenbedingungen in der Versicherungswirtschaft

• Deregulierung der europäischen Finanzdienstleistungsmärkte seit 1994
• Veränderungen in den Kapitalmarktbedingungen
• Veränderung der aufsichtsrechtlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen

Das Zielsystem eines Versicherungsunternehmens (siehe Grafik)

• Rentabilität
  • Die versicherungstechnische Rentabilität wird im allg. im Form von Schadenquoten (Loss Ratio) oder in Form der Schaden-Kosten-Quote (Combined Ratio) illustriert
• Sicherheit:
  • Je mehr Sicherheit angestrebt wird desto kleiner das zu erwartende Wachstum
• Wachstum:
  • Je mehr Wachstum angestrebt wird desto kleiner die zu erwartende Sicherhei

Zielkonflikte 

Shareholder (Kapitalgeber) haben meist andere Bedürnisse als Stakeholder (Anspruchsgruppen) 

Grundlagen der externen Rechnungslegung

Die externe Rechnungslegung

• dient der zahlungsmässigen Dokumentation von Geschäftsvorfällen im Betrachtungszeitraum.
•  hat eine Kontrollfunktion sowie eine Planungsfunktion (intern) .
• Der Jahresabschluss dient der Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zum Bilanzstichtag. Zugleich kann er die Grundlage für die Besteuerung des Unternehmens sowie für die Ermittlung von Dividenden sein.

Bestandteile der Externen Rechnungslegung

• Die Bilanz enthält Informationen über das Vermögen (Assets), über die Verbindlichkeiten (Liabilities, Fremdkapital) sowie über das Reinvermögen (Assets abzüglich Liabilities)
• Die Erfolgsrechnung dient der Erfassung von Erträgen, Aufwendungen und dem daraus resultierenden Jahreserfolg.
• Die Kapitalflussrechnung erhält sämtliche Zahlungsmittelzuflüsse und -abflüsse im Unternehmen. Die Kapitalflussrechnung hat im Versicherungsbereich eine untergeordnete Bedeutung, da Versicherungen im Gegensatz zu anderen Industrien Zahlungsmittel im Voraus erhalten und diese dann anlegen.

Bilanz und Erfolgsrechnung 

• Grundstruktur (siehe Grafik)

Besonderheiten der IFRS-Bilanzierung

• International Financial Reporting Standards (IFRS) sind internationale Rechnungslegungsvorschriften, die vom International Accounting Standards Committee (IASC) sowie dem International Accounting Standards Board (IASB) herausgegeben werden.
• Alle Gesellschaften in der Schweiz und der EU, deren Wertpapiere zum Handel in einem geregelten Markt zugelassen sind (so genannte kapitalmarktorientierte Unternehmen), haben ihre konsolidierten Abschlüsse seit 2005 nach IFRS oder US-GAAP aufzustellen.

Gegenüberstellung IFRS und OR/HGB

• Börsenquotierte Aktiengesellschaften müssen gemäss IFRS Bilanz erstellen
• Alle anderen Gesellschaftsformen Bsp. Einzelfirma etc. müssen Bilanz gemäss OR erstellen

SST = Swiss Solvency Test 

Dieser bemist die eigene Kapitalabdeckung für unerwartet hohe Risiken. 

Das Zielkapital wird wir anhand der grösse des Versicherungsbestand berechnet.

Damit die Solvenz gegeben ist muss in jedem Fall das Kapital der Gesellschaft höher sein als das vorgegebene Zielkapital.

Siehe Grafik 

Siehe Grafik Wichtigste Kennzahlen 

Asset Management = Vermögensverwaltung

Hohes Risiko = Hohe Rendite 

Geringes Risiko = tiefere Rendite 

Anlageklassen und ihre Charakteristika

• Aktien sind Anteilsscheine an börsennotierten Unternehmen, die eine unbegrenzte Laufzeit aufweisen. Durch den Kauf eines solchen Wertpapiers wird der Investor Miteigentümer des Unternehmens und erwirbt das Recht auf Gewinnbeteiligung durch Dividenden sowie in der Regel ein Stimmrecht auf der Jahreshauptversammlung.
• Staatsanleihen sind verbriefte Kredite, die von souveränen Staaten über den Kapitalmarkt aufgenommen werden. Zur Erhöhung der Fungibilität wird die Darlehenssumme in Teilschuldverschrei-bungen gestückelt, die auf einen bestimmten Nennbetrag lauten und eine feste Laufzeit aufweisen.
• Unternehmensanleihen sind verbriefte Kredite. In diesem Fall ist der Emittent jedoch nicht der Staat sondern ein Unternehmen der freien Wirtschaft.
• Geldmarktinstrumente sind Schuldverschreibungen mit kürzeren Laufzeiten von bis zu einem Jahr. Sie werden meist als reine Diskontanleihen emittiert und dementsprechend bis zur Fälligkeit zu einem Abschlag vom Nennwert gehandelt.
• Hedge Fonds sind spekulative Anlagevehikel, die in der Regel in unregulierten Offshore Finanzplätzen ansässig sind.
• Rohstoffe stellen eine beliebte Alternative zu den traditionellen Anlageklassen wie Aktien und Anleihen dar. Man unterscheidet die Kategorien Edelmetalle, Basismetalle, Energie (Öl, Kohle und Gas) und so genannte weiche Rohstoffe wie beispielsweise Kaffee, Zucker, Mais, Weizen und Sojabohnen.
• Liegenschaften (Immobilien). Neben Direktinvestments kann der Zugang zu Immobilien über offene und geschlossene Fonds sowie sogenannte Real Estate Investment Trusts (REITs) erfolgen.

DIe Minimierung des Portfoliorisiko der Vermögensverwaltung eines Unternehmens funktioniert gleich wie bei einem Anlage Fond für Privatpersonen.

Dies wird über Diversifikation getätigt

Siehe Grafik 

Risikomanagement ist eine Hauptaufgabe des Top-Managements, zum anderen bestehen verschiedene Erwartungen von Stakeholdern, die sich in rechtlichen Vorgaben wiederfinden. (SST etc.).

Risikomanagement setzt sich einfach gesagt mit der Planung, der Prognose (Wahrscheinlichkeit) und dem Management von Risiken auseinander.

Unterschied zwischen Risikokontrolle und Risikofinanzierung:

Eine gesunde Risikokontrolle hilft dabei, die Risikofinanzierungen tief zu halten da es dann nicht mehr so viel Finanzierung benötigt.

Risikokontrolle = Risikovermeidung, Sicherungsmassnahmen (Rauchmelder, Sprinkler), Schutzmassnahmen (Blitzableiter), Risikotransfer (GF in Police, abwälzen an Dritte)

Die 5 zentralen Risiken im Versicherungssektor

• Finanzmarktrisiken / Bsp. Kursschwankungen von Assets 
• Kreditrisiken / Bsp. Insolvenz von Vertragspartner
• Versicherungstechnische Risiken / Bsp. Unerwartet hohe Schäden (Corona-Pandemie)
• Strategische Risiken / Bsp. Falsche Marktwahl 
• Operationelle Risikem / Bsp. interne Systemfehler oder Betrug

Es gibt zahlreiche Formen, daher nachfolgend nur die wichtigsten.

1. Captives: Grosse Firmen haben Unternehmensinterne Versicherungen. Jede Sparte zahlt einen Versicherungsbeitrag an die Firma, bei Schäden werden diese über die angesparten Zahlungen vergütet. Für die Schadenberechnung werden externe Fachleute beigezogen.
2. Erst- und Rückversicherung: Erstversicherer zahlt Prämie an Rückversicherer und dieser zahlt je nach Vertrag ab einem bestimmten Schadenausmass eine vorher festgelegte Summe.
3. Derivate (Optionen und Future):  Man kauft sich das Recht, eine Aktie zu einem bestimmten künftigen Zeitpunkt zu einem fixierten Preis zu kaufen. Zieht man die Option, kauft man die Aktie zum vereinbarten Preis. Verzichtet man auf den Kauf, erhält der Anbieter den Preis der Option und behält die Aktie.
4. Insurance linked Bonds: Investoren stellen Kapital zur Verfügung, dass bei definierten Schäden ausbezahlt wird. VU bezahlt Prämie (einfache Erklärung)
5. Contingent Capital: Vereinbarung, bei vertraglich definierten Schadenereignis, ein bestimmtes Kapital zu vereinbarten Konditionen zu erhalten gegenüber einer Prämie. Minimiert das Risiko für Unternehmen in Schieflage, hohe Zinsen zu bezahlen.

Risikoidentifikation

• Welchen Risiken ist das Unternehmen überhaupt ausgesetzt? Gliederung nach verschiedenen Gesichtspunkten wie Schaden-, Gefahren- und Verlustpotenziale.

Risikomessung

• Mit der Risikomessung wird die Wahrscheinlichkeit für die Schadenhöhe berechnet.

• Die Risikomessung dient somit auch der Berechnung der Prämie, denn mit der Prämie möchte man ja die Höhe der Schäden decken. Draufgeschlagen werden die Verwaltungskosten, so dass die Combined Ratio gedeckt ist.  Die daraus resultierende Prämie muss auf dem Markt erzielt werden können ( +- wie Prämie Konkurrenz)

  Value at Risk (Teilvorgabe der Solvency II) und bedeutet.

  Schäden bis zu einer prozentuellen Höhe müssen aus den Prämien und Eigenkapital gedeckt sein.

  Prämie als Bsp. Deckt 60 % des Schadens ab, Rest wird mit gebundenen Eigenmittel  gesichert.

Risikobewertung

• Aufgabe der Risikobewertung ist es, die zukünftigen Zahlungen einem heutigen Preis zuzuordnen.

• Der Wert ist abhängig von, Zahlungshöhen, Zahlungswahrscheinlichkeiten und Zahlungszeitpunkten

• Zur Bewertung zukünftiger unsicherer Zahlungsansprüche gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die sich aber auf 2 unterschiedliche Denkwelten zurückführen lassen:

  • Barwertmodell: Auf- und Abschläge sind durch Marktdaten und nicht von persönlichen Risikoeinstellungen abhängig (Zukünftige Zahlungen werden diskontiert)

  • Nutzenorientierte Ansätze: Auf und Abschläge werden anhand von persönlichen Riskopräferenzen objektiviert. (dieser ist der geläufigere Ansatz in der Ver. Wirtschaft)

Das Risikomanagement dient insbesondere der Erreichung von Unternehmenszielen. Die Risiken, welchen die Unternehmungen ausgesetzt sind, müssen dabei adäquat berücksichtigt werden.

Das ERM (Enterprise Risk Management) schaut ganzheitlich auf die Unternehmung und stimmt Strategie, Mitarbeiter, Prozesse und Technologien aufeinander ab um die Risiken identifizieren, messen und managen zu können. 

Risiken sollen dabei bewusst als Chance angesehen und nicht vermieden werden.

Prozesskonsequenzen
Neben der Risikoidentifikation, Risikomessung und Risikobewertung werden weitere wichtige Komponenten bestimmt – Risikostrategie, Risikopriorisierung, Risikokontrolle und das Monitoring – und in den Prozess miteingeschlossen.

1. Schritt: Festlegung der Risikostrategie und -ziele

• Die Strategie sollte mit der allgemeinen Unternehmensstrategie im Einklang sein. Risikomanagement sollte in allen Unternehmensentscheidungen integriert werden.

2. Schritt: Risikoidentifikation

• Welchen Risiken ist die Unternehmung ausgesetzt? Welche dieser Risiken könnten die Unternehmens-ziele und den Erfolg beeinflussen?

3. Schritt: Risikobeurteilung (Risk Assessment)

• Die identifizierten Risiken werden im Hinblick auf ihre Auswirkung auf die Erreichbarkeit von Zielen mithilfe von Risikomessung und -bewertung beurteilt, wobei im Falle der Quantifizierbarkeit subjek-tive oder objektive Eintrittswahrscheinlichkeiten zugrunde gelegt werden. Basis für die Beurteilung von Risikodiversifikation und -konzentrationen ist häufig das ökonomische Kapital.

4. Schritt: Risikopriorisierung und -behandlung

• Die bewerteten Risiken werden priorisiert. Es gibt dafür kein klares Konzept – jede GU entscheidet selbst. Reaktionen müssen definiert werden (Vermeidung, Akzeptanz, Transfer etc.) und zudem sind die Benennung von Risikoverantwortlichen und die Entwicklung von Handlungsplänen zentral.

5. Schritt: Risikokontrolle und Monitoring

• Die Pläne müssen kontrolliert werden (Qualität und Performance). Das Monitoring ist ständig durchzu-führen = Dauerbeobachtung.

Rückversicherungen sind nicht dem VVG unterstellt, sondern dem "Normalen Gesetz"

Definition 

• Rückversicherungen ist die Versicherung von und für Versicherer
• Abwälzung des Risikos oder Teil davon von Erstversicherer an Rückversicherung

Grundfromen von RV

• Obligatorische RV 
• Fakultative RV

RV-Arten

• Proportionale RV
  • Qouten RV (fester Prozentsatz des Sachdens)
  • Summenexzendenten RV ( Erst ab einer gewissen Schadenhöhe) 
• Nichtproportionale RV

Das herkömmliche Verkaufskonzept in der Versicherungsbranche.

1. Man entwickelt ein Produkt.
2. Man wirft diesen auf den Markt und sucht Käufer
3. Es kommt zum Verkauf

Fazit: Der Kunde wurde erst nach der Entwicklung des Produktes in den Prozess einbezogen.

Vor kurzer Zeit kam die Erkenntnis, dass die Kunden mit standardisierten Produkten nicht mehr befriedigt werden können und somit wird versucht, das Produkt auf die Bedürfnisse des Kunden anzupassen und somit den Kunden bei der Produktentwicklung miteinzubeziehen.

Treiber dieser Markveränderung waren einerseits das Internet (Web 2.0) sowie die sozialen Medien, da sich der Kunde viel einfacher über die Produkte informieren austauschen kann, sowie eine Marktforschungsstudie aus dem Jahr 2008.

Ergebnisse der Marktforschung:

1. Versicherungen haben einen schlechten Ruf, kaum Vertrauen. Dies ist fatal, da es sich a) um ein Vertrauensgut handelt und b) um ein immaterielles (nicht fassbar). Versicherungen werden von Kunden als Austauschbar angesehen
2. Viele Kunden wünschen sich All-Risk-Deckungen
3. Die Höhe der Prämie ist nicht entscheidend für den Kunden. Sondern eine schnelle unkomplizierte Schadenregulierung sowie Ehrlichkeit und Transparenz des Unternehmens

Daraus zeichnen sich weitere Veränderungen im Markt ab:

1. Für Kunden sind Freunde und Bekannte der erste Ansprechpartner bei Fragen und nicht der Versicherungsberater. Dank Web 2.0 können sich die Kunden im Internet viel besser informieren
2. Kunden erwarten von Versichern mehr als ein reiner Schadenregulierer zu sein. Sie erwarten von der Versicherung ein gesamteinheitlicher Lösungsanbieter zu sein, der ein Schadensvermeider und Risk Manager ist.
3. Kunden wünschen sich individualisierte und keine standardisierte Produkte, bei welchen die Prämie anhand Ihrem Verhalten berechnet wird.

Customer Value 

Durch die sich verändernden Kundenerwartungen verändert sich die Struktur der Märkte; Was schafft Wert aus Kundensicht? Es wird ein Konzept gefordert, das in der Lage ist die Wertwahrnehmung der Kunden abzubilden, um daraus Gestaltungsoptionen für Mitarbeiter ableiten zu könn

A) Entwicklung Customer Value (P-System und C-System) siehe Grafik

• P-System Verbesserung der eigenen Wertschöpfunskette mit weiteren Produktefeatures wie z.B. erweiterter Deckungsumfang oder neue Zugänge schaffen für Kunden Bsp. Kundenportal 
• C-System Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden besser verstehen und zu berücksichtigen 

B) Neue Rolle des Kunden (Mitarbeiter der VU muss schauen das VN die Rollen einnimmt)

• Mit-Entwickler: Feedback + Beschwerden braucht es zur Produkteweiterentwicklung
• Mit-Wertschöpfer: VN besucht Fahrtrainings = Weniger Unfälle
• Mit-Arbeiter: VN fühlt Schadenmeldung selbstständig digital aus 
• Wettbewerber: VN ist Mitarbeiter anderer Gesellschaft 

C) Anforderungen an VU (Funktionen - und Kernkompetenzdenken)

• Einbezug der Kundenperspektive führt zu wachsender Zahl an Kundenwünschen
• Steigende Wünsche führt zu steigender Komplexität 
• Perspektivenwechsel: weg vom Produkt, hin zum Kunden 

Externe und interne Diagnose

• Diagnose von Umfeld, Markt und Unternehmen mithilfe von Umfeld-, Kundenanalysen sowie Erforschung von Trends im Kundenverhalten.

Strategisches Leistungs- und Kundenmanagement

• Es wird entschieden, welche Produkte auf welchen Märkten angeboten werden und die Kunden werden segmentiert. Nicht nach soziodemografischen Kriterien, sondern nach Lebensstilen oder nach kulturellen Hintergründen, da diese aussagekräftiger sind.

Kundenorientierung

• Nun muss verstanden werden, welche Faktoren ausschlaggebend sind, damit sich der Kunde für das eigene Produkt entscheidet. Es geht um den Kundenwert und den Kundenvorteil

Konfiguration

• Hauptaufgabe der Konfiguration ist es zu bestimmen, in welchen Geschäftsfeldern man tägig sein will und welche Leistungen man erbringen will, damit man die Erwartungen der Kunden erfüllen kann. Dabei kann die Konfiguration nach dem P oder C-System bestimmen werden.

Kommunikation 

• Mit der Kommunikation werden die anderen K`s den Anspruchsgruppen mitgeteilt. Die wichtigsten Anspruchsgruppen sind die Kunden und die Mitarbeiter, da diese die Botschaft ja verstehen und verbreiten sollen

Kommerzialisierung (Fit machen für den Markt)

• In der Kommerzialisierung wird der Preis für das Angebot berechnet und überprüft, ob ein realistischer Marktpreis erzielt werden kann und ob die Kunde bereit sind, den entsprechenden Preis fürs Angebot zu zahlen

Kompetenz

• Geht der Frage nach, welche Investiionen getätigt werden müssen, um das Leistungsversprechen einhalten zu können. Dabei spielen die Mitarbeiter eine zentrale Rolle, da die Mitarbeiterzufriedenheit einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat, sowie die IT-Systeme, da ohne funktionierende IT-Infrastruktur nicht alle möglichen Interaktionswege für die Kunden hergestellt werden können.

Kooperation (Mittels magische Siebeneck der Kooperation)

• Ziel des Konzeptes / Eigener Leistungsbereich / Wahl der Kooperationspartner / Kooperationsintensität / Auftritt Kooperationspartner / Kooperationsinhalt / Kooperationsprozess

Kontrolle 

Die Herausforderungen in der Marktleistungsgestaltung und der Kundenbeziehung sind wie folgt:

1. Digitalisierung und bessere Informationen für den Kunden
2. Regulierung
3. Erzielen von profitablem Wachstum in gesättigten Märkten
4. Angst vor neuen Wettbewerbern

Viele der oben erwähnten Herausforderungen können gelöst werden, indem man besser auf die Bedürfnisse des Kunden eingeht. Dieser Umstand ist noch nicht in der Praxis angekommen, da sich die Versicherungen nach wie vor hauptsächlich mit der Frage befassen, was können wir anbieten, anstatt was wollen die Kunden.

Antwort liefert hierzu:

• Kundenorientiertes Marketingkonzept
• Erweitertes Produktekonzept: Drei-Eben-Modell
  • Kernprodukt (bsp. reiner Versicherungsschutz)
  • Kern-Marktleistungen/ Kernfunktionen (bsp. Beratung, Dienstleistung)
  • Erweiterte Funktionen/ Marktleistungen (bsp. Organisation der Rep. für Auto)
• Funktionendenken - mit verschiedenen Bezugsebenen 
• Bedürnis- und Funktionenerfüllung 

Früher gab es für die Kunden 3 Zugangswege: Berater, Hotline, Briefkontakt.

Heute gibt es diverse wie:

1. Homepage der Versicherungen
2. Vergleichsanbieter
3. Makler
4. Telefon, Mails und viele mehr
5. Communities

Die Versicherung bestimmt nicht mehr, wie man zu erreichen ist, sondern der Kunde gibt es der Versicherung vor. Der Kunde erwartet von überall und jederzeit bedient werden zu können.

Das Problem dabei ist, dass der Kunde auf jedem gewählten Kanal dieselbe Qualität erwartet. Ansonsten werden Kunden verloren, die bevorzugt über einen Kanal kommunizieren.

Das Problem mit den unterschiedlichen Zugangswegen nennt man Multi-Chanel-Management.

Grundsätzlich gibt es 3 Multi-Chanel-Strategien:

1. Integriertes Multi-Chanel-Management
2. Aussendienst fokussierter Ansatz
3. Chanel-Wettbewerbs-Ansatz

Alle 3 Ansätze haben das Ziel, dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Zugangsweg bieten zu können. Dies ist jedoch nur möglich, wenn man die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden kennt.

Da alle immer am Handy sind, muss der mobile Zugangsweg über das Natel gewährleistet sein und auch funktionieren.

• Alle Beziehungen müssen im Einklang sein.
• Nur dann kann Customer Value entstehen.
• Mitarbeiter sind sehr wichtig!! Dem VN ist grundsätzlich «egal» wer der Versicherer ist – Hauptsache die Kundenbetreuung stimmt.