Entrepreneurship 1

• UN, die founder owned und founder CEO haben den tiefsten Managment-Score

(Management Score ist positiv korreliert mit Performance)

Management Score: kontrolliert positiv mit Performance à ist Mittelwert von Operations (z.B lean manufacturing), Monitoring (Kontrollsysteme), Targets (MBO), Incentives (Anreizsysteme); Management Score von Startups ist sehr tief

Management im Startup Kontext: Entrepreneure haben anderen Zeiteinsatz und Arbeitsinhalt als Manger in etablierten Unternehmen:

• Arbeiten im Schnitt 10.7h pro Tag
• 71% der Aktivitäten von Entrepreneuren dauern fünf Minuten oder weniger lang à zudem werden sie häufig durch Anrufe, E-Mails oder eintretende Personen unterbrochen
• Mehr als 80% der Impulse für Unterbrechungen und neue Handlungen gehen von Entrepreneuren selbst aus
• Hauptverwendung der Zeit auf drei Tätigkeitsbereiche: 1) Organisations- und Produktentwicklung (25%), 2) Marketing/Vertrieb/PR (18%), 3) Personal (16%)
• Gesamtzeit für Aktivitäten: strategische Ebene 43%, operative Ebene 57%

Das Aufgabenspektrum von Entrepreneuren ändert sich beim Übergang vom Startup zum etablierten Unternehmen

-->  muss anpassungsfähig sein

Wachstumsherausforderungen:

• Strukturbezogene Herausforderungen drängen in New Ventures, z.B: Organisationsaufbau ist unklar, Führungskräfte fehlen, Rollenverteilung im Gründerteam ist unklar, Prozessabläufe sind unklar
• Personenbezogene Herausforderungen: z.B Anpassungsschwierigkeiten bei Führungskräften, Managementfähigkeit der Gründerinnen und Gründer, Mitarbeitende haben Anpassungsschwierigkeiten
• Kapazitätsbezogene Herausforderungen: Fachpersonal fehlt, Leistungserstellungsprozesse sind überlastet

Übergang von personalisierter zu standardisierter Arbeitsform fördert Wachstum

Market --> Entrepreneurship --> Management

1. Entrepreneurial Transformation

2. Management Transformation

Durch Wechsel von personalisierter zu standardisierter Arbeitsform 

(d.h. von Entrepreneurship mittels management transformation zu Management)

Übergang von personalisierter zu standardisierter Arbeitsform fördert Wachstum, sobald Product-Market Fit erreicht wird, wird Gründer oftmals ersetzt 

Nachteile: Als Eigner und CEO können Entrepreneure ihre Meinung nach Lust ändern, partikuläre Ziele verfolgen, die Meinung Dritter missachten und sie können weder sanktioniert noch entlassen werden, führt zu folgenden Nachteilen:

• Machtfülle macht die Benutzung der Eigentumsrechte billig, schnell und selbstverstärkend
• Machtfülle macht es für Stakeholder risikoreich, sich für den Entrepreneur einzusetzen (credible commitments Problem)
• Machtfülle wird zum Problem beim Herstellen von Kooperation mit Stakeholdern (z.B MA und Kapitalgebern) und damit beim Zugang zu Ressourcen, was für Wertgenerierung wichtig ist

Eigentumsrechte: 

• Recht zur freien Benützung
  • Vorteile: Innovation, Agilität
  • Nachteile: Unverlässlichkeit
• Recht am Gewinn
  • Vorteile: Anreiz für Erfolg
  • Nachteile: Egozentrismus
• Recht auf Übergabe
  • Vorteile: Engagement, Stabilität
  • Nachteile: Nachfolgeproblem (nicht loslassen können, wertvernichtende Nachfolgeentscheidungen)

1.  Delegation von Verantwortung durch Shared Leadership
2. Einsetzung eines Verwaltungsrates
3. Stakeholder zu Miteigentümer machen
4. Kultur & soziale Artefakte

Delegation von Verantwortung: Installation GL, Partizipative Führung, Budgets, Strategie, Transparenz, z.B durch

Shared Leadership (geteilte Führung): Führung ist im Team horizontal geteilt, wird nicht durch eine einzelne Person wahrgenommen, sondern durch Teammitglieder selber, Steht im Gegensatz zu vertikaler Führung, Autorität ist fluide und abhängig von Kompetenzen der Teammitglieder in Anbetracht der Aufgabe, Emergenz von Führung, wahrgenommen von offiziellen und inoffiziellen Leadern à ist besonders wertvoll wenn: a) Interdependenz der Aufgaben: wenn Aufgaben von Teammitgliedern voneinander abhängen, b) Komplexität der Aufgabe: vage, dynamische Informationslage, c) Teammitglieder erwarten Autonomie z.B wegen Expertenstatus

Treiber von geteilter Führung:

• Empowerment: Delegation von Verantwortung
• Übergeordnete Strategie: und Sinnorientierung, shared leadership ist kein «laissez-faire», sie setzt eine geteilte Vision voraus
• Vertrauenskultur: Unsicherheit zulassen, bereit sein mit Lösungen zu leben, die man nicht selbst entwickelt hat
• Externe Unterstützung: Team unterstützen, wo es nicht selbst weiterkommt

--> Führt zu mehr Innovation im Unternehmen und schliesslich zu mehr Erfolg

Transformationale Führung: Vorbildfunktion einnehmen, Attraktive Zukunftsvision entwickeln, Intellektuelle Anregung geben, individuelle Unterstützung anbieten, Erhöhte Leistungserwartung einfordern, Gruppenziele fördern

Zweihändige Führung: Transformational (aktiv hinsichtlich: Ziele und Erwartungen definieren, Rahmenbedingungen für eigenständiges Arbeiten Schaffen, Konflikte moderieren, Ressourcen sicherstellen, Team unterstützen; passiv hinsichtlich: Inhalte, selber Lösung entwickeln) und Transaktional (Festlegung der gewünschten Ergebnisse, Bereitstellung für die erbrachten Leistungen. Management bei exception, d.h. aktive Suche nach Regelabweichungen und Eingreifen, wenn Standards nicht eingehalten werden)

1. Einsetzen eines Verwaltungsrates: Überwacht, stellt kritische Fragen, bringt Expertise, fordert Nachfolge

Der VR hat zwei Funktionen: Kontrolle und Ressourcen (Wissen, Netzwerk), gem. Art. 176 OR:

• Der Verwaltungsrat ist die Oberleitung der Gesellschaft und erteilt die dafür nötigen Weisungen
• Der Verwaltungsrat legt die Organisation der Gesellschaft fest
• Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle und der Finanzplanung
• Dem Verwaltungsrat obliegen die Ernennung und Abberufung der Geschäftsleitung und der Vertretungsberechtigten
• Der Verwaltungsrat hat die Oberaufsicht über die Geschäftsleitung. Dies im Hinblick auf die Einhaltung von Gesetzen, Statuten, Reglementen und Weisungen
• Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Erstellung des Geschäftsberichtes sowie die Vorbereitung der Generalversammlung und die Ausführung ihrer Beschlüsse
• Der Verwaltungsrat hat bei Überschuldung bzw. Zahlungsunfähigkeit der Gesellschaft den Richter zu benachrichtigen.

--> Strategieprozess muss professionalisiert werden: Zusammenarbeit zw. Eigentümer, VR und Management in der Strategieentwicklung

Stakeholder zu Miteigentümer machen/ Öffnung des EK: Stakeholder (z.B Mitarbeitende) werden dadurch zu Mitunternehmern, Gewinnbeteiligung

Employee Stock Ownership (ESO) Plans:

• Unternehmer können ESOs als Teil eines Aktienvergütungsplans anbieten
• Die Zuteilungen kommen in Form von regulären Kaufoptionen und geben einem Mitarbeiter das Recht, Aktien des Unternehmens zu einem bestimmten (oft reduzierten) Preis für einen begrenzten Zeitraum zu kaufen
• ESOs können Sperrfristen haben, die die Möglichkeit der Ausübung einschränken
• ESOs werden bei Ausübung besteuert und die Aktionäre werden besteuert, wenn sie ihre Aktien auf dem freien Markt verkaufen.
• Vor- und Nachteile ESO:

Durch EK-Beteiligung von Stakeholdern kann Wachstum erzeugt werden: Im Schnitt halten bei Grossunternehmen die MA 5-7% am Unternehmenswert, ca. die Hälfte davon liegt bei Top Executives, Im Schnitt sind 20% der MA in den Plan eingebunden

Kultur und soziale Artefakte: Kultur und Werte, «Entscheidungen höheren Werten unterstellen», Reputation, z.B Name Firma = Name Entrepreneur

Wenn Unternehmen wachsen, sind das Was, Wie und vor allem Warum des Unternehmens nicht automatisch Allen im Unternehmen bekannt und bei Allen akzeptiert. Wenn Unternehmen die Gründungsphase verlassen, brauchen sie eine starke Vision und Kultur, die bekannt ist, geteilt, und gelebt wird.

--> Das «Warum» muss im Zentrum einer glaubwürdigen Vision stehen

• Erklärt, wie Kapitalismus bestehende Strukturen verwaltet aber auch wie er sie schafft und zerstört

Zentral: Kreativer Zerstörungsprozess (=  Innovation und Wohlstand durch Zerstörung von Marktstrukturen)

• Wirtschaftliche Entwicklung = dynamischer Prozess, der en wirtschaftlichen Status Quo stört
• Unternehmer = Innovator und «Ungleichgewichts-Kraft» à bringen die Wirtschaft durch «kreative Zerstörung» aus dem Gleichgewicht à daraus ergibt sich Potenzial grosse unternehmerische Gewinne zu erzielen (= Schumpeterian rents, oder gar Monopolgewinne)
• Unternehmer entwickeln neue Technologien und Produkte, die Änderungen an bestehenden wirtschaftlichen Paradigmen vornehmen
• Kreative Zerstörung: tritt auf, wenn ein Unternehmer ein neues UN gründet und Innovationen nutzt, um in einen bestehenden Markt einzutreten, der von wenigen grossen UN beherrscht wird
• Während neue Firme die gesamte Wirtschaftstätigkeit ausdehnt, verteilt sie den Wohlstand um, indem sie die bestehenden Marktstrukturen zerstört und somit Marktanteile von etablierten UN auf sich selbst verlagert 
• Schumpeter betrachtete UN als Individuen, die nicht nur Profit machen wollen, sondern auch nicht-wirtschaftliche Ziele verfolgen können wie z.B Autonomie, Kreativität und Status

• Steigerung der Gesamtnachfrage nach den Produkten (oder DL) und
• Übernahme von Marktanteilen von bestehenden UN

• 5 Innovationsarten nach Schumpeter:

1. Einführung einer neuen Ware/DL oder einer neuen Qualität (z.B Bioprodukte)
2. Einführung einer neuen Produktionsmethode – etwas das in der Industrie bisher noch nicht ausprobiert wurde (z.B minimal-invasive chirurgische Geräte)
3. Erschliessung eines neuen Marktes (z.B. Einführung chinesischer Snacks in EU)
4. Nutzung einer neuen Bezugsquelle für Rohstoffe (z.B. Entdeckung von Öl als Rohstoff)
5. Einführung neuer Organisationsformen der Industrie (z.B Blockchain)

• Technologischer Wandel: ermöglicht Ressourcen auf neue und produktivere Weise zu Nutzen
• Politischer und regulatorischer Wandel: Politische Unruhen, Deregulierung oder Privatisierung treiben Unternehmertum, indem Ressourcen produktiver eingesetzt werden oder dass Ressourcen von einem Teil der Gesellschaft auf einen andern Teil umverteilt werden à z.B Bankgeheimnis
• Soziodemografischer Wandel: es werden Informationen darüber ausgetauscht, wie Ressourcen auf produktivere Weise eingesetzt werden können à schafft Potenzial für Skaleneffekte und erzeugt zusätzliche Nachfrage, es gibt 3 Arten von soziodemografischen Veränderungen: 1) Urbanisierung, Populationsdynamik, Infrastruktur

Hauptaussage: 

• Unternehmer agieren unter Unsicherheit. Dies ist zwar unangenehm, aber genau daraus ergibt sich die Chance auf hohen Gewinn

Neue Grundlagen für Gewinn:

• Gewinne sind erzielbar, weil der tatsächliche Wettbewerb vom perfekten Wettbewerb abweicht à Konkurrenten sehen sich einer Welt der Unsicherheit gegenüber
• Wettbewerber müssen wegen der Unsicherheit zu Unternehmer werden à müssen mit kritischem Urteil (judgement) entscheiden, ob sie eine Geschäftstätigkeit verfolgen oder nicht Erfolg kann nicht wiederholt und repliziert werden 

Der Wert von Eigentum unter Unsicherheit:

• wenn es Unsicherheit gibt ist es wichtig, dass man Eigentümer ist, weil nur als Eigentümer hat man die Verfügungsgewalt und kann seine Ideen verfolgen (market for lemons problem), zudem hat man den Anreiz auf Erfolg, und das Recht die Richtung zu ändern und zu bestimmen falls die Idee begraben werden soll à Schutz des Privateigentums als entscheidende Voraussetzung für Unternehmertum

• Risiko: Wenn eine Wahrscheinlichkeit und mögliche Ergebnisse a priori bekannt sind (z.B Würfelspiel)
• Ambiguität: Wenn Wahrscheinlichkeiten unbekannt aber die möglichen Ergebnisse a priori bekannt sind (z.B Pferdewetten)
• Unsicherheit: Wenn sowohl die Wahrscheinlichkeiten als auch die möglichen Ergebnisse a priori unbekannt sind («Knight’sche Unsicherheit) (z.B Unternehmertum)

Hauptaussage: 

• Krizner’s Theorie sind unternehmerische Entdeckungen (durch unternehmerische Wachsamkeit und alertness) und der Wettbewerb zw. UN als ausgleichende Kräfte der Wirtschaft

3 Eckpfeiler der unternehmerischen Entdeckung:

1. Ökonomische Rolle des Unternehmers: Märkte ins Gleichgewicht bringen à Unternehmertum erzeugt Gleichgewicht: geht davon aus, dass Gewinnmöglichkeiten entdeckt werden und somit Überkapazitäten vermieden, werden
2. Arbeitsweise des Unternehmers: unternehmerische Wachsamkeit/Alertness à Marktteilnehmer widersetzten sich Routinen, um Gewinne zu realisieren à sind bereit den Horizont zu erkunden, ohne zu wissen, wonach sie suchen
3. Marktdynamik: Unternehmer rivalisieren mit anderen Unternehmern à Konkurrenzkampf unter Unternehmerinnen, Unternehmer möchten besser sein als Konkurrenz à möchten bessere Lösung anbieten und somit Markt dominieren

Causation/Alertnes (Enntdeckungsansatz): unternehmerische Gelegenheiten werden entdeckt

 Unternehmerinnen konzentrieren sich darauf, die Ressourcen zusammenzutragen, die zur Ausschöpfung der Gelegenheiten notwendig sind 

Effectuation (Schöpfungsansatz): unternehmerische Gelegenheiten werden geschaffen (Sarasvathy) à Unternehmer verfügen über Set an Mittlen/Ressourcen und konzentrieren sich auf die Frage, welche neuen Produkte man damit erstellen kann 

Vorteile / Nachteile beider Ansätze: 

• Kreativität reich ev. Noch nicht, um ökonomisch Sinn zu machen
• Entdeckung: man denkt was ist machbar
• Schöpfung: man denkt grösser
• Effectual: (Botschaft) jeder kann Unternehmer sein, man braucht einfach die Kreativität dazu

Problem Entdeckungsansatz (Causual) von Opportunitäten (Kirzner): ist objektive Ansicht à es ist aber sehr unwahrscheinlich, dass man wertvolle Opportunitäten ex ante erkennen kann

Problem Schöpfungsansatz (Effectual) von Opportunitäten (Saravathy): man weiss nicht wo der Startpunkt ist, Kreativität reicht nicht aus à hat wenig Einfluss auf unternehmerischen Erfolg, gibt auch schlechte Ideen, mehr Ressourcen heisst nicht automatisch auch mehr Erfolg, Feedback von Freunden und Bekannten heisst nicht, dass das Produkt auf dem Markt funktioniert

Causation: 

- Aufsuchen Gericht, Aufschreiben Zutaten, Einkaufen der Zutaten, Gericht kochen

(Theoretiker: Kirzner, Shane)

Effectuation:

- In Schränke schauen, mögliche Gerichte überlegen, mit vorhandenen Zutaten und Utensilien kochen

(Saravathy, teilweise Knight)

Vorgehen: 

1. Verfügbare Mittel betrachten (inkl. HR)
2. Handlungsalternativen überlegen
3. Bei neuen Mittel: Zurück zu 1. 
4. Bei neuen Zielen: Zurück zu 2. 

• Mittelorientierung (Vorhandene Ressourcen betrachten)
• Verkraftbarer Verlust betrachtet (nicht Risiko / Rendite weil Upside schwer schätzbar)
• Umstände & Zufälle nutzen 
• Partnerschaften eingehen
• Fokus auf das, was unmittelbar kontrollierbar ist

1. Probleme mit Entdeckungsansatz

(Sehr objektive Sicht von Opportunitäten)

--> Sehr unwahrscheinlich, dass man wertvolle Opportunitäten ex ante erkennen kann

2. Probleme mit Schöpfungsansatz 

--> Schlechte Ideen, die mit zusätzlichen Ressourcen nicht besser werden (Idee bleibt schlecht)

--> Startpunkt unklar, mehr Ressourcen != mehr Erfolg

Total Entrepreneurial Activity (TEA): je nach Land gibt es höhere oder tiefere TEA, am höchsten (21%) ist der TEA in Faktororientierten Volkswirtschaften (viel Bergbau, starkes Vertrauen in Arbeitskräfte, nat. Ressourcen)

Hohe unternehmerische Aktivität in ärmeren Ländern oder dann in ganz reichen (UK, SE, DK)

• In reichen Ländern wird Unternehmertum stärker gefördert, gibt bessere Arbeits- und Kapitalmarkt Bedingungen

• in Entwicklungsländern: Unternehmertum als Chance, Kleingewerbe wird zum Überleben benötigt (=Necessity Entrepreneurship)

Je nach Staat sind die Voraussetzungen für Unternehmer besser oder schlechter

• CH: gute physische Infrastruktur, einfachere Finanzierung, öffentliche Unterstützung, ABER: Föderalismus ist nicht förderlich;
• USA: die eigne Kultur setzt stark auf Unternehmertum
• China: problematischer Schutz der Eigentumsrechte, gibt grosse regulatorische Herausforderungen