SB Projektmanagement 2

• Belästigungen verringern durch störungsfreie Zeit

• Konzentration steigern durch das Vermeiden von Unterbrechungen

• Operative Hektik ausschalten durch Zeitreserven und frühzeitiges Plane

Besonders gut kommen Sie voran, wenn Sie anspruchsvolle und wichtige Aufgaben während Ihres Leistungshochs erledigen. Das gelingt aber nur, wenn Sie sich in dieser Zeit voll und ganz darauf konzentrieren und ungestört arbeiten können.

• Schaffen Sie sich Zeitfenster, in denen Sie nicht unterbrochen werden wollen, und teilen Sie diese Ihren Mitarbeitenden mit. Signalisieren Sie dies auch gegen aussen, z. B. durch das Schliessen der Bürotüre oder durch eine Tafel «Bitte nicht stören».

• Sorgen Sie unbedingt dafür, dass Sie sich in der störungsfreien Zeit auch nicht durch Anrufe, E-Mails oder SMS ablenken lassen. Am besten schalten Sie die automatischen Benachrichtigungsoptionen und das Telefon in dieser Zeit aus.

• Vereinbaren Sie eine solche «stille Stunde» auch im Team, d. h. einen festen Zeitraum pro Tag, in dem es keinen Austausch gibt und alle individuell arbeiten. 

Beispiel: In Veras Team gilt die folgende Regelung: Teamsitzungen oder Besprechungen finden erst nach 10.00 Uhr statt.

Falls Sie skeptisch sind, was Ihr Team von einem solchen Vorschlag wohl halten mag: Sprechen Sie das Thema «störungsfreie Zeit» einfach mal an. Vielleicht finden Sie dafür mehr Zustimmung als erwartet. 

Häufig lenken wir uns selber ab, indem wir «nur kurz» auf ein E-Mail antworten oder etwas anderes erledigen. Nach solchen Unterbrechungen können wir erst nach einer «Aufwärm-phase» konzentriert weiterarbeiten. Wenn wir uns in der Folge erneut ablenken lassen, wer-den wir die betreffende Aufgabe bestimmt nicht in der vorgesehenen Zeit erledigen. Zudem führt Konzentrationsmangel oft zu einem schlechteren Arbeitsergebnis.

Schliessen Sie darum eine angefangene Arbeit wenn möglich ab, bevor Sie sich der nächsten zuwenden. Ansonsten empfiehlt es sich, dort zu unterbrechen, wo es inhaltlich sinnvoll ist und Sie später den Faden rasch wieder aufnehmen können. Kehren Sie nach unvermeidbaren Unterbrechungen immer zur ursprünglichen Aufgabe zurück und schieben Sie keine ande-ren Aufgaben dazwischen. 

Stürzen Sie sich nicht sofort auf die unerwartet dringlichen Aufgaben, sondern überlegen Sie zuerst: Muss dies tatsächlich sofort erledigt werden oder kann es warten? Braucht es mich dazu oder könnte diese Aufgabe auch jemand anders übernehmen? Wenn Sie zum Schluss kommen, eine Aufgabe abzulehnen, teilen Sie Ihr «Nein» sogleich mit. Schieben Sie diese unangenehme Botschaft nicht tagelang auf. 

Planen Sie immer schon am Vorabend den nächsten Tag. Damit stellen Sie sich gedanklich auf das ein, was Sie am nächsten Tag erwartet. Dank dieser bewussten Vorbereitung behal-ten Sie den Überblick und setzen sich aktiv mit dem Belastungsvolumen auseinander, das Sie sich zumuten können.

Wenn Sie jeweils vor dem Feierabend eine Nachkontrolle Ihrer Tagesplanung machen und die noch unerledigten, wichtigen Aufgaben konsequent auf den nächsten Tag übertragen, bestimmen Sie damit bereits einen Teil Ihres nächsten Tags.

Zwingen Sie sich bei der Planung des Zeitbedarfs zu einer ehrlichen Selbsteinschätzung und berücksichtigen Sie angemessene Zeitreserven für Unvorhergesehenes. 

Dieser geht über die sachliche Notwendigkeit hinaus. So bedeutet ein Informationsvor-sprung z. B. auch eine Vorrangstellung. «Wissen ist Macht!» drückt es vortrefflich aus. 

• Was nützt mir diese Information? Muss ich etwas genauer wissen und lohnt sich der Zeit-aufwand, den ich dafür brauche?

• Wie nützt mir diese Information? Welchen Vorteil oder welche Chance verschaffe ich mir damit? 

den einzelnen Mitarbeitenden die für die Auf-gabenerfüllung notwendigen Informationen in der geeigneten Form am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen. 

• richtig und genau sein,

• beim Empfänger wirksam sein – er bekommt, was er braucht,

• rationell gesammelt, gespeichert und übermittelt werden,

• rechtzeitig erfolgen – nicht zu früh und nicht zu spät,

• die richtigen Empfänger erreichen – nur jene, die sie brauchen,

• für den Empfänger verständlich und im richtigen Umfang aufbereitet sein. 

S179 folgt.

• Halten Sie sich an die Start- und auch an die geplanten Endzeiten der Sitzung: Fangen Sie pünktlich an und hören Sie pünktlich auf.

• Geben Sie zu Beginn noch einmal den Ablauf bekannt und legen Sie fest, wie viel Zeit für die einzelnen Traktanden zur Verfügung steht. Sie (oder ein damit betrauter Teilnehmen-der) überwachen die Zeit und weisen darauf hin, wenn die Zeit abläuft, die zur Behandlung eines Traktandums vorgesehen ist.

• Fassen Sie am Schluss das Ergebnis zusammen. Halten Sie noch einmal fest, was ent-schieden wurde bzw. worauf man sich geeinigt hat und welche Massnahmen daraus resultieren. Gegebenenfalls vergeben Sie bereits konkrete Aufträge an die Anwesenden und definieren den weiteren Verlauf, d. h. geplante Nachfolgesitzungen o. Ä. 

• Überlegen Sie sich vorher, was der Grund für das Gespräch ist und was Sie erreichen wol-len, also das Ziel. 

• Studieren Sie vorgängig die bereits bestehenden Unterlagen, wie z. B. die Notizen des letzten Gesprächs, den letzten Briefwechsel usw. 

• Versuchen Sie, eventuelle Einwände und Fragen des Gesprächspartners vorauszusehen, und überlegen Sie, was Sie darauf entgegnen können. 

• Kommen Sie nach einem kurzen persönlichen Einstieg («Wie geht es Ihnen?», «Danke, dass Sie sich für dieses Anliegen engagieren!» o. Ä.) schnell zur Sache, also zu den eigent-lichen Gesprächspunkten: Sagen Sie, warum Sie das Gespräch suchen und was Sie besprechen wollen. 

• Wenn das Gesprächsziel erreicht ist: Wiederholen Sie, was vereinbart wurde und wie weiter verfahren wird. Wie bei Sitzungen ist gegebenenfalls festzulegen: Wer macht was bis wann und wie? • Machen Sie sich Notizen über das Gespräch und die Gesprächsergebnisse zuhanden Ihrer Unterlagen. Sie brauchen sie für eine allfällige Nachkontrolle oder als Vorbereitung für ein weiteres Gespräch. 

dieselben

• Erkundigen Sie sich nach dem Zweck des Anrufs bzw. des Besuchs. 

• Wenn nötig, bitten Sie Ihr Gegenüber um etwas Geduld, bis Sie Ihre Unterlagen studiert haben und auf dem aktuellen Stand oder im Bild sind.

 • Behalten Sie das Ziel des Gesprächs im Auge.

 • Führen Sie das Gespräch nur dann, wenn es rasch erledigt werden kann, vereinbaren Sie sonst einen anderen Termin oder beenden Sie das Gespräch sofort. Dasselbe gilt, wenn es nicht möglich ist, die anstehenden Fragen auszudiskutieren, z. B. weil noch Informatio-nen fehlen oder weil Sie Ihre Zeit anders verplant haben und verhindert sind. 

• Sie müssen dieses Dokument / E-Mail aufbewahren, weil es sich um geschäftsrelevante Unterlagen oder Daten handelt. 

• Sie brauchen diese Informationen zu einem späteren Zeitpunkt erneut, können sich aber nicht darauf verlassen, sie dann im Internet wiederzufinden. • Sie möchten dieses Dokument / E-Mail behalten, weil es für Sie viel bedeutet. 

• Verwenden Sie identische Ordnungskriterien für die physische Ablage (d. h. für gedruckte Dokumente) wie für die digitale Ablage (d. h. für gescannte und gespeicherte Daten sowie E-Mails).

 • Beachten Sie den Grundsatz «keep it simple» (einfach und praktisch): Die Informationen oder Dokumente sollten jederzeit möglichst schnell abrufbar sein! Ein kompliziertes, als aufwendig empfundenes Ablagesystem wird nicht konsequent genutzt. 

• Halten Sie sich an die Gepflogenheiten bzw. an die internen Richtlinien des Unterneh-mens, sofern solche vorhanden sind. 

• Wenn Dritte Ihr Ablagesystem mitbenutzen, müssen auch sie es logisch finden. Ist dies nicht der Fall und haben sie Mühe, sich darin zurechtzufinden, wird es bald weitere indivi-duell eingerichtete Ablagesysteme geben. 

Nehmen Sie sich genügend Zeit, um das Ordnungsprinzip in Ihrer Ablage gut durchzu-denken. Sie ersparen sich damit für später viel Ärger und Zeitverlust

Chronologisch 

Personenbezogen 

Aufgabenspezifisch 

Themenbezogen 

Art der Unterlage 

Numerisch 

Alphabetisch 

Örtlich 

Problemerkennung: • Was ist das Problem? • Was gehört zum Problemkreis und was nicht? • Wer ist vom Problem betroffen? • Welche Sofortmassnahmen sind allenfalls zu treffen? 

Problemanalyse: • Was ist das Hauptproblem? • Welche Teilprobleme gibt es? • Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen Teilproblemen? • Welches sind die Ursachen für das Problem? • Welche Einflussfaktoren gibt es? • Welche ähnlichen Probleme gab es in der Vergangenheit? 

Problembeurteilung: • Wie (zeitlich) dringend ist die Problemlösung? • Welche Chancen und Risiken bestehen für eine Lösung? • Was passiert, wenn das Problem nicht gelöst wird? • Welche Einschränkungen und Rahmenbedingungen sind bei der Lösungsfindung zu beachten? • Wer muss für die Lösungsfindung miteinbezogen werden? 

In einem zweiten Schritt legen Sie die Ziele fest, die mit der Lösung des Problems zu erreichen sind. Die Ziele priorisieren Sie, indem Sie den Zielkatalog in Muss-Ziele (unabdingliche Ziele) und Kann-Ziele (wünschenswerte Ziele) unterteilen. Dies erleichtert Ihnen später auch die Bewertung der Lösungsideen und die Erfolgskontrolle. 

SMART-Formel

Vorgehensschritt: Zieldefinition

Leitfragen • Was muss oder soll mit der Lösung erreicht werden? • Wer hat welche Zielvorstellungen? • Wie sind die einzelnen Ziele zu gewichten? • Wie prüfen wir, dass die Ziele erreicht werden? 

• In der Synthese (Ideen zusammenstellen) sollen Sie zunächst möglichst viele Lösungs-ideen entwickeln, z. B. mithilfe von Kreativitätstechniken. Dabei gilt Quantität vor Qualität, die Machbarkeit steht noch nicht zur Diskussion.

• In der Analyse vergleichen Sie Ihre Lösungsideen mit Ihren Muss-Zielen. Verwerfen Sie jene Ideen, die den Muss-Zielen widersprechen und daher von vornherein als Lösungen nicht infrage kommen. 

Diagramm S81 oben folgt.

Angesichts der Vielfalt möglicher Lösungen steht eine Entscheidung an: Wählen Sie jene Lösung aus, die den grössten Nutzen für die Zielerreichung verspricht.

Verlassen Sie sich dabei nicht allein auf Ihr Bauchgefühl oder auf Ihre Erfahrung. Treffen Sie Ihre Entscheidung gut begründet und so objektiv wie möglich, indem Sie die Bewertungs-kriterien, das Bewertungs- und das Auswahlverfahren im Voraus bestimmen. 

Diagramm S81 unten folgt

Weil für die meisten Probleme nicht eine einzige Lösungsmassnahme genügt, müssen Sie bei der Umsetzungsplanung die entsprechenden Massnahmenkataloge entwerfen: Was ist von wem bis wann zu tun?

Jede Massnahme bindet Mittel (Ressourcen) in Form von finanziellen Mitteln (Investitionen, Kosten für extern Beauftragte, laufende Kosten usw.) oder Kapazitäten (zeitlicher Aufwand von Personen, System- oder Maschinenkapazitäten). Diesen Ressourcensatz müssen Sie im Voraus einplanen, damit Sie die Lösung erfolgreich realisieren können.

Um die Massnahmenpläne koordiniert umzusetzen, braucht es eine gezielte Steuerung und Unterstützung jener Personen, die Sie mit der Ausführung betrauen. Die Realisierung der einzelnen Massnahmen bedingt ein konsequentes Zeitmanagement. 

- Umsetzungsplanung • Welche Massnahmen-Prioritäten gibt es? • Welches sind die kritischen Punkte der Umsetzung? • Wer macht was wofür wann wo und wie?

- Realisierung• Wer steuert die Umsetzung? • Welche Unterstützung der Ausführenden ist erforderlich? • Nach welchen Kriterien und mit welchem Verfahren soll die Umsetzung kontrolliert werden? 

Mit der Kontrolle überprüfen Sie sowohl die Resultate aus der Umsetzung und als auch den Grad der Zielerreichung. 

Falls die Ziele (der angestrebte Soll-Zustand) nicht oder nicht vollständig erreicht wurden, haben Sie nämlich erneut ein Problem. 

• Wie verläuft die Umsetzung (inhaltlich, Kosten, Zeit) gegenüber der Umsetzungsplanung?

• Wie gut werden die gesteckten Ziele erreicht?

• Welche Korrekturmassnahmen sind zu ergreifen? 

Diagramm S83 folgt