SB Projektmanagement 2

Diagramm S81 oben folgt.

Angesichts der Vielfalt möglicher Lösungen steht eine Entscheidung an: Wählen Sie jene Lösung aus, die den grössten Nutzen für die Zielerreichung verspricht.

Verlassen Sie sich dabei nicht allein auf Ihr Bauchgefühl oder auf Ihre Erfahrung. Treffen Sie Ihre Entscheidung gut begründet und so objektiv wie möglich, indem Sie die Bewertungs-kriterien, das Bewertungs- und das Auswahlverfahren im Voraus bestimmen. 

Diagramm S81 unten folgt

Weil für die meisten Probleme nicht eine einzige Lösungsmassnahme genügt, müssen Sie bei der Umsetzungsplanung die entsprechenden Massnahmenkataloge entwerfen: Was ist von wem bis wann zu tun?

Jede Massnahme bindet Mittel (Ressourcen) in Form von finanziellen Mitteln (Investitionen, Kosten für extern Beauftragte, laufende Kosten usw.) oder Kapazitäten (zeitlicher Aufwand von Personen, System- oder Maschinenkapazitäten). Diesen Ressourcensatz müssen Sie im Voraus einplanen, damit Sie die Lösung erfolgreich realisieren können.

Um die Massnahmenpläne koordiniert umzusetzen, braucht es eine gezielte Steuerung und Unterstützung jener Personen, die Sie mit der Ausführung betrauen. Die Realisierung der einzelnen Massnahmen bedingt ein konsequentes Zeitmanagement. 

- Umsetzungsplanung • Welche Massnahmen-Prioritäten gibt es? • Welches sind die kritischen Punkte der Umsetzung? • Wer macht was wofür wann wo und wie?

- Realisierung• Wer steuert die Umsetzung? • Welche Unterstützung der Ausführenden ist erforderlich? • Nach welchen Kriterien und mit welchem Verfahren soll die Umsetzung kontrolliert werden? 

Mit der Kontrolle überprüfen Sie sowohl die Resultate aus der Umsetzung und als auch den Grad der Zielerreichung. 

Falls die Ziele (der angestrebte Soll-Zustand) nicht oder nicht vollständig erreicht wurden, haben Sie nämlich erneut ein Problem. 

• Wie verläuft die Umsetzung (inhaltlich, Kosten, Zeit) gegenüber der Umsetzungsplanung?

• Wie gut werden die gesteckten Ziele erreicht?

• Welche Korrekturmassnahmen sind zu ergreifen? 

Diagramm S83 folgt

Bei komplexen Problemen ist das eigentliche Problem meist noch unklar bzw. nicht eindeutig feststellbar. Es gibt dazu wenig Fakten, aber viele persönliche Interpretationen und Meinungen. Umso wichtiger ist es in einem solchen Fall, dass Sie die Situation umsichtig beleuchten:

• Perspektivenwechsel: Untersuchen Sie die Sichtweisen und Standpunkte aller Betei-ligten, um ein möglichst ausgewogenes Bild zu erhalten statt einer zu einseitigen, lücken-haften Problembeschreibung. «Es fiel mir plötzlich wie Schuppen von den Augen» drückt anschaulich aus, wie wichtig ein Perspektivenwechsel bei der Analyse komplexer Prob-leme ist. 

• Metaebene: Verschaffen Sie sich ein möglichst ausgewogenes Bild und den notwendigen Überblick, um zu verhindern, dass Sie «vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen». Indem wir die Sichtweise auf das Problem in die Vogelperspektive oder die sogenannte «helicopter view» verlagern, wechseln wir nicht nur den Standpunkt, sondern können das Problem als Ganzes sachlich hinterfragen. 

Sie müssen ein komplexes Problem immer auch im Gesamtzusammenhang untersuchen, um es ganzheitlich zu lösen.

Die Versuchung ist nämlich gross, dass wir uns mit den naheliegenden Ursachen für ein Problem zufriedengeben. Weil komplexe Probleme jedoch immer mehrere Einflussfaktoren aufweisen, die eng miteinander verknüpft sind, dürfen Sie sich bei der Ursachenanalyse nicht auf Details beschränken oder die Teilprobleme isoliert voneinander betrachten. 

Die Einflussfaktoren auf ein Problem verharren nicht einfach in einem bestimmten Zustand. Vielmehr entwickeln sie sich im Zeitverlauf. Sie sind immer auch einer bestimmten Dynamik unterworfen: Einzelne wirken sich besonders stark auf das Problem aus oder verändern sich markant, während andere nur einen geringen Einfluss haben oder sich als vergleichsweise stabil im Zeitverlauf erweisen.

Die Dynamik dieser Beziehungen zu verstehen, ermöglicht Rückschlüsse auf die Chancen und Risiken im weiteren Problemverlauf. Diese sind wichtig, um nachhaltig wirksame Lösun-gen zu suchen. 

Unser Bestreben, möglichst rasch Gewissheit über Probleme zu erlangen und sie dadurch zu beherrschen, verleitet uns dazu, in kurzfristigen Aktionismus auszubrechen und Lösungen zu «erzwingen». In der Folge sind wir viel zu oft mit unerwünschten Nebenwirkungen oder ungeahnten Fehlentwicklungen konfrontiert oder stellen im Nachhinein fest, dass die beab-sichtigten Lösungseffekte nicht eingetreten sind. Überdies neigen wir angesichts fehlender Ideen dazu, viel zu oft über jene Faktoren zu diskutieren, die wir sowieso nicht ändern können, anstatt die Energie auf die tatsächlich möglichen Veränderungen zu lenken. 

• Rahmenbedingungen respektieren, die Sie nicht ändern können, und sich stattdessen auf jene Lösungsschritte konzentrieren, die Sie selbst beeinflussen und aktiv lenken können.

• Geduld aufbringen für das Erzielen von langfristigen Wirkungen. Weil Sie nicht einfach «an einer Schraube drehen» können, braucht es die Beharrlichkeit, jene Lösungsstrategien zu suchen, die zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ansetzen und nachhaltige Ver-änderungen erzeugen. 

Wir sind uns zwar durchaus bewusst, dass die einseitige Symptombekämpfung nur zu unbefriedigenden Scheinlösungen führt, verbeissen uns dennoch gerne in eine einzige, nahe-liegende Lösungsidee, suchen nach Patentrezepten oder springen leichtfertig von einem Lösungsansatz zum nächsten nach dem Motto «Trial and error» (Versuch und Irrtum). Wirksame Lösungen finden bedeutet demgegenüber umsichtiges und situationsgerechtes Eingreifen, das wir nicht schon beim ersten Widerstand wieder aufgeben müssen.

Ausserdem legen wir ein Problem gerne «ad acta», sobald wir den vermeintlich richtigen Lösungsweg beschlossen haben. Dabei verkennen wir, dass jede Problemlösung auto-matisch auch eine Veränderung der bisherigen Situation bedeutet. Wirksame Lösungen sind insofern «lernfähig», als sie die möglichen Auswirkungen berücksichtigen und sich wenn nötig anpassen oder korrigieren lassen

Das Problemnetzwerk ist die methodische Anwendung des vernetzten Denkens. Gehen Sie dabei – wie beim Problemlösungsprozess – Schritt für Schritt und zielgerichtet vor, um sich nicht in Details zu verlieren. Dies bedeutet jedoch keinesfalls, eine Checkliste abzuhaken. Wenn sich neue Erkenntnisse ergeben, sollen sie in die Weiterarbeit einfliessen.

In den folgenden Abschnitten beschreiben wir die wichtigsten Vorgehensschritte für das Erstellen eines Problemnetzwerks. 

Um den Problemlösungsprozess in Gang zu setzen, müssen Sie zuerst das Problem genauer bestimmen. Grenzen Sie dazu zunächst das Problem ab und ermitteln Sie die zahlreichen Einflussfaktoren, die auf das Problem wirken:

• Was gehört zum Problem, was nicht?

• Welche Faktoren beeinflussen das Problem?

Je klarer Sie das Problem umschreiben können, desto einfacher fällt es Ihnen, in einem nächsten Schritt die Vernetzung zwischen den einzelnen Einflussfaktoren zu erkennen. 

1. Gibt es eine Beziehung zwischen den beiden Einflussfaktoren A und B?

2. Wie wirkt sich A auf B aus? 

S85 oben folgt

Diagramm S85 unten folgt.

1. Zeitliche Dynamik der Beziehung: Wie rasch wirkt sich A auf B aus?

2. Intensität der Beziehung: Wie stark wirkt sich A auf B aus? 

z.B. durch dünne Pfeile für kurzfristige Wirkungen und durch dicke Pfeile für langfristige Wirkungen aufzeigen. Für die Intensität wird meist eine Einstufungsskala verwendet, z. B. 0 = keine Wirkung, 1 = schwach, 2 = normal und 3 = stark wirkend. 

Wir verzichten in diesem Lehrmittel darauf, auf die zeitliche Dynamik und die Intensität näher einzu-gehen, und verweisen auf die zahlreichen Fachbücher zur Methodik des vernetzten Denkens. 

• Trendszenario: Was geschieht im wahrscheinlichen Fall?

• Worst-Case-Szenario: Was geschieht im schlechtesten Fall?

• Best-Case-Szenario: Was geschieht im besten Fall? 

Diagramm S86 folgt

• Lösbarkeit: Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, eine Lösung zu finden?

• Erfassbarkeit: Wie klar bestimmbar sind die Ursachen?

• Zerlegbarkeit: Wie gut lässt sich das Gesamtproblem in Teilprobleme aufteilen?

• Ähnlichkeit: Gibt es ein verwandtes oder handelt es sich um ein isoliertes Problem?

• Nützlichkeit: Wie stehen der Aufwand und der Nutzen einer Lösung zueinander?

• Subjektive Bewertung: Welche Rolle spielt die persönliche Betroffenheit? 

• Einfache Probleme sind gut strukturiert und lassen sich mit klaren Vorgaben, Anleitungen oder detaillierten Checklisten sowie «gesundem Menschenverstand» lösen.

• Komplizierte Probleme sind schlecht strukturiert und erfordern darum ein strukturiertes Vorgehen anhand des Problemlösungsprozesses.

• Komplexe Probleme sind unstrukturiert und dynamisch, sodass es das vernetzte Denken für die Entwicklung ganzheitlicher Lösungen braucht

Analyse • Problemerkennung • Problemanalyse: Art, Ursachen und Einflussfaktoren • Problembeurteilung: Entscheidung über Wichtigkeit / Dringlichkeit einer Problemlösung

Zieldefinition• Muss-Ziele: zwingende Ansprüche an die Lösung • Kann-Ziele: gewünschte Anforderungen an die Lösung

Planung • Synthese: Entwicklung von Lösungsideen • Analyse: Abgleich von Lösungsideen mit Muss-Zielen

Entscheidung • Bewertung von Lösungsvarianten anhand von Bewertungskriterien und -verfahren • Entscheidung für die umzusetzende Lösung

Realisierung • Massnahmenplanung • Steuerung, Unterstützung und Zeitmanagement bei der Realisierung

Kontrolle • Überprüfung der Zielerreichung 

• Blickwinkel öffnen: Perspektivenwechsel, Metaebene

• Zusammenhänge verstehen: Gesamtproblem erfassen, nicht nur die Details

• Dynamik der Beziehungen verstehen: Intensität und zeitlicher Verlauf

• Ungewissheit ertragen: Rahmenbedingungen respektieren, langfristig denken

• Wirksame Lösungen finden: umsichtig, situationsgerecht und anpassungsfähig 

Problem konkretisieren: • Problem abgrenzen • Einflussfaktoren auf das Problem ermitteln

 Verneztung ermitteln: • Art der Beziehungen: positive (gleichgerichtete) und negative (entgegengesetzte) Wirkungen • Dynamik und Intensität der Beziehungen: Entwicklung im Zeitverlauf, Wirkungsstärke

Veränderungsmöglichkeiten erfassen: • Szenarien zu den wichtigsten Einflussfaktoren bilden: Trend, schlechtester Fall (Worst Case), bester Fall (Best Case)

A] Ähnlichkeit

B] Subjektive Bewertung

C] Erfassbarkei

Zutreffende Phase des Problemlösungsprozesses:

A] Planung

B] Analyse

C] Analyse

D] Realisierung

E] Kontrolle 

Das Problemnetzwerk zu Tinas Zeitplanung könnte folgendermassen aussehen: 

Diagramm S207 folgt

Oft liegen die Ursachen bei komplexen Problemen noch im Dunkeln, sodass man sich weni-ger auf Fakten als auf persönliche Interpretationen oder Meinungen abstützen kann. Darum ist es wichtig, eine einseitige oder eingeschränkte Sichtweise auf das Problem zu vermeiden und es stattdessen aus vielen verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten. 

• Eine Aufforderung, kurz über den Zwischenstand des Budgetierungsprozesses zu informieren.

• Ein Ausdruck von grossem Interesse gegenüber dem Budget Ihres Verantwortungsbereichs oder Ihrer Person.

• Eine Bekundung von Misstrauen mit der unausgesprochenen Unterstellung, dass Sie mit der Arbeit noch gar nicht begonnen haben könnten.

• Ein etwas hilfloser Versuch, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen. 

Missverständnissen