Führung/Kommunikation Prüfungsvorbereitung

• Das S.C.O.R.E.-Modell steht für Symptom, Cause, Outcome, Resource, Effect und ist ein von Robert Dilts entworfenes Modell das zur einer besser strukturierten Zielführung leiten soll. Anhand des Score Modells soll der Anwender seine Ziele effektiver organisieren können. Es dient als Unterstützung bei der Erreichung von Zielen, zur Vorbereitung einer Intervention und zur allgemeinen Orientierung in Coaching Prozessen. 

• Das Ergebnis des SCORE Modells sollte ein klar definiertes Ziel sein.
  • Ich möchte (Symptom) lösen, weil (Cause), damit (Outcome) erreiche, um zu (Effect). Dies gelingt mir mit (Resources)

• Beispiel: Taxifahrt 
  • Ich möchte nach Bern, mit dem Taxi. Ich bin in Zürich. Genaue Angaben sind hier sehr wichtig! 

Symptom = Ist-Zustand (Gegenwart) 

• Aussage: Jetzt… 
• Frage: Wie geht es dir? Wo stehst du heute? 
• Frage: Was funktioniert nicht? Was möchtest du ändern? 

Cause = Ursache (Vergangenheit) 

• Aussage: Weil… 
• Frage: Was ist der Grund? 
• Frage: Was sind die zugrunde liegenden Ursachen? 

 Outcome = Ziel (Zukunft) 

• Aussage: Wollen… 
• Frage: Was möchtest du? 
• Frage: Was willst du erreichen? Wohin willst du? 

 Resource = Ressourcen 

• Aussage: Mit… 
• Frage: Was brauchst du dafür? Welche Unterstützung hättest du gern? 
• Frage: Welche Fähigkeiten/Tools/Kontakte hast du, um dir dabei zu helfen das Problem zu lösen? 

 Effect = Vision / Meta-Ziel (Zukunft) 

• Aussage: Um… 
• Frage: Wie wird es sein, wenn du dein Ziel erreicht hast 
• Frage: Wie wird das Erreichen deines Ziels dein Leben verändern? 

• Die Grundstruktur des GROW-Modells besteht aus 4 Phasen und einer Reihe von Fragen, deren Funktion darin besteht, die Ressourcen des Coachees zu mobilisieren und die Lösungsfindung zu fokussieren. Wenn es um Leistungsverbesserung, Lernen und persönliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden geht, kann es als Führungskraft sinnvoll sein, die Rolle des Coaches anzunehmen. Dabei ist es wesentlich, das Bewusstsein der Mitarbeitenden, in diesem Falle in der Rolle der Coachees, im Sinne der Selbstreflexion zu schärfen. Ebenso gilt es, deren Selbstvertrauen zu stärken und Bereitschaft zu fördern, Verantwortung für die eigenen Handlungen zu übernehmen. Wie das funktionieren kann, zeigt das weitverbreitete Coaching-Modell GROW von John Whitmore.

Fragetechniken

• zirkuläre Fragen
• Skalenfrage
• Fragen nach der Ausnahme
• Dissoziative und assoziative Fragen

Strukturierung und Visualisierung

• System- und Interaktionsdiagramme
• Pinwandmoderation und Clustering

Die Kreativitätstechnik der sechs Denkhüte stammt von Edward de Bono. Diese Methode sieht sechs verschiedene Rollen vor, die nach Farben benannt sind: Weiß, Rot, Schwarz, Gelb, Grün und Blau. Diese Rollen werden durch Hüte repräsentiert und entsprechen bestimmten Blickwinkeln.

Wenn Meetings sich uninspiriert und ineffektiv hinziehen, dann liegt das entweder an den uninspirierten und ineffektiven Menschen, die dem Trauerspiel beiwohnen oder an der Zusammensetzung der Gruppe. Diesem Problem widmen sich inzwischen zahlreiche Kreativtechniken. Eine der ältesten und bekanntesten ist die sogenannte Disney-Methode (oder Walt-Disney-Methode), die auf drei wichtige Rollen innerhalb der Gruppe aufbaut. Tatsächlich sind sich Kreativitätsforscher heute einig, dass Gruppen umso kreativer arbeiten, je ungleicher sie sich zusammensetzen…

Bei dieser Methode bekommen alle Teilnehmer drei Karteikarten in den Farben Rot, Gelb und Grün. Auf der grünen Karte werden die positiven Eindrücke festgehalten, auf der gelben Karte Verbesserungen vorgeschlagen und auf der roten Karte negative Rückmeldungen gegeben. Diese können im Anschluss visualisiert, geclustert und besprochen werden.

Persönlichkeitsbezogene Kompetenz, Selbstführung

Soziale Kompetenz

Strategische Kompetenz

Fachliche/funktionale Kompetenz

Bevorzugen genaue Richtlinien

Stellen das Reglement in den Mittelpunkt

Halten sich möglichst zurück

Berufen sich auf höhere Autoritäten

Halten Vorschriften genau ein

Nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele

Nehmen wenig Einfluss auf das Betriebsklima

Möchten nicht auffallen

Nehmen wenig Einfluss auf die Zielerreichung

Sind froh, wenn andere für sie entscheiden

Sind keine “Teamworker”

Sind möglichst neutral, um keine Angriffsfläche zu bieten

Sehen vor allem das menschliche Element als Mittelpunkt

Überlegen sich alles in Bezug auf die Zusammenarbeit

Lassen den Mitarbeitern grosse Freiräume

Vertrauen den Fähigkeiten der Mitarbeitenden

Ermutigen und unterstützen die Mitarbeiter

Wirken wohlwollend, ruhig und freundlich

Nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele

Nehmen starken Einfluss auf zwischenmenschliche Beziehungen

Wollen niemandem “wehtun” ;drücken s. deshalb vor Entscheidungen

Legen Wert auf gutes Betriebsklima

Leistung ist sekundär

Engen den Freiraum der Mitarbeiter nicht ein

Gelten als ruhig, freundlich und tolerant

Wirken gegen aussen als “weich”

Stecken Ziele möglichst hoch

Ziele werden gesetzt, nicht vereinbart

Handeln nach dem Motto “das Reglement bin ich”

Entscheiden meist selbst

Betrachten den Mitarbeiter als Untergebenen, nicht als Partner

Stellen Gewinn- und Kostendenken in den Vordergrund

Sind stark leistungsorientiert

Sind “hart” mit sich selber und den Mitarbeitern

Vertrauen den eigenen Fähigkeiten mehr als denjenigen der Mitarbeiter; delegieren nicht oder schlecht

Statt zuzuhören wird befohlen

Setzen die eigene Meinung immer und überall durch

Nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele

Nehmen wenig Einfluss auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse

Befassen sich je nach Situation mit dem Zwischenmenschlichen, der Zusammenarbeit, der Motivation, bzw. der Leistung, dem Gewinn- und Kostendenken

Ziehen MA für die Lösung sachlicher und menschlicher Probleme bei

Leben nach dem Motto: “Auseinandersetzung bringt Erfolg!”

Auf Analysen folgen Massnahmen

Können Prioritäten setzen

Betrachten die Mitarbeiter als Partner

Haben klare Vorstellungen, was sie wollen

Suchen nach neuen Ideen

Berücksichtigen vor allem die Priorität

Suchen nach den Ursachen von Problemen

Führen motivierend

Mitarbeiter gehen für sie durchs Feuer

Nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele

Nehmen starken Einfluss auf das Betriebsklima und die Bedürfnisse der Mitarbeiter

Verbale Kommunikation:

... benutzt Sprache zur Interaktion mit der Umwelt. Interkulturellen Kontext muss berücksichtigt werden, Bei der Übersetzung einzelner Vokabeln kulturbedingte Unterschiede im Wortschatz berücksichtigen

Para-verbale Kommunikation:

… damit wird die Modulation, Lautstärke und Betonung mit der ein Satz artikuliert wird verstanden.

Non-verbale Kommunikation: (60%)

... bezeichnet die Übermittlung von Botschaften ohne Nutzung der Sprache. Durch Mimik, Gestik, Berührung, Körperhaltung und Bewegung wird genauso kommuniziert wie durch gesprochene Worte.

Folgende Kommunikationshaltungen können unterschieden werden:

• Wertschätzung
• Umkehrbarkeit, Wechselseitigkeit
• Echtheit, Authentizität
• Sensibilität, soziales Gespür
• Rücksicht, Wohlwollen
• Glaubwürdigkeit

Das 4 Ohren Modell ist ein Kommunikationsmodell, das von Friedemann Schulz von Thun entwickelt wurde. Dem Gesprächspartner vier Botschaften übermittelt Sender 4 Schnäbel, Empfänger 4 Ohren.

Sachebene: Worüber ich informiere (Farbe: Blau)

• Wahr vs. unwahr (zutreffend vs. nicht zutreffend)
• Relevant vs. irrelevant (von Belangen vs. belanglos)
• Ausreichend informiert vs. nicht ausreichend informiert (hinlänglich vs. Zusätzliches muss beachtet werden)

• Selbstkundgabe: Was ich von mir zu erkennen gebe (Farbe: Grün)

Botschaft, die du äußerst, gibst du auch Gefühle, Werte, Eigenarten, Bedürfnisse und Ansichten von dir preis. Du offenbarst einen Teil von dir selbst. Diese Selbstkundgabe kann explizit eine Ich-Botschaft (Beispiel: „Ich fühle mich…  / Ich sehe das so, dass…“) oder implizit und unbewusst (Zwischen den Zeilen) sein.

In welcher Beziehung du zu deinem Gesprächspartner stehst, vermittelst du ihm auf der Beziehungsebene. Dazu nutzt du nicht nur Worte („Ich mag dich“), sondern auch der Tonfall, Mimik und Gestik sagen etwas darüber aus, wie du zu deinem Gegenüber stehst.

Wenn du jemanden anlächelst, freust du dich, mit der Person zu reden. Verschränkst du die Arme, hast du wahrscheinlich eher wenig Interesse an einem Gespräch Der Empfänger versucht mit seinem Beziehungsohr zu erkennen, welche Beziehung du zu ihm hast.

• Appellebene: Was ich bei dir erreichen möchte (Farbe: Rot)
  • Im einer Nachricht möchtest du immer bei deinem Gesprächspartner etwas erreichen. Du äusserst auf der Appellebene immer einen Wunsch, Ratschlag, Aufforderung, Handlungshinweis oder eine Anweisung. offen („Hol mir etwas zu trinken“) .. verdeckt („Ich habe Durst“). Ein versteckter Appell wird auch als Manipulation bezeichnet.

• Die Transaktionsanalyse befasst sich mit der Fragestellung, warum sich Menschen so fühlen, so denken und so verhalten, wie sie es in dem Moment tun. Dazu analysierst du die zwischenmenschliche Kommunikation. Die Kommunikation wird bei der Transaktionsanalyse als Transaktion bezeichnet.

• Du gehst davon aus, dass jeder Mensch drei Ich Zustände hat:
  • Das Eltern Ich (Normen, Werte, Vorurteile, Gebote und Verbote und moralische Vorstellungen vermittelt)
    • Kritisches Eltern Ich: Korrigierendes, zurechtweisendes Verhalten
    • Fürsorgliches Eltern Ich: Bevormundendes, umsorgendes Verhalten

• Das Erwachsenen Ich (sachlich, respektvoll, konstruktiv, rational, reflektiert und bedacht)

• Das Kind Ich (Rebellisch)
  • Freies Kind Ich: Spontanes, phantasievolles, kreatives und energiegeladenes Verhalten
  • Angepasstes Kind Ich: Unsicheres, regelgehorsames, ängstliches Verhalten
  • Rebellisches Kind Ich: Trotziges, aufbrausendes, Grenzen überschreitendes Verhalten

• Der Ich Zustand, der gerade in den Vordergrund tritt, beeinflusst, wie der Mensch eine Situation gerade erlebt und wie er handelt, was er denkt und wie er kommuniziert. 

Komplementäre Transaktionen: Wenn ihr Beide im gleichen Ich Zustand seid, dann reagiert ihr ähnlich auf das schwierige Formular. Befindet ihr euch zum Beispiel beide im kritischen Eltern Ich Zustand, diskutiert ihr darüber, wie kompliziert das Formular geschrieben ist und wie leicht man es doch hätte besser machen können. Seid ihr beide im Erwachsenen Ich Zustand versucht ihr gemeinsam das Formular so gut es geht auszufüllen.

Nicht-komplementäre Transaktionen: Ist dein Freund in einem anderen Zustand als du, werdet ihr euch streiten. Du kannst das Verhalten deines Freundes nicht nachvollziehen. Wenn sich dein Freund zum Beispiel im rebellischen Kind Ich Zustand befindet, du aber im Erwachsenen Ich Zustand bist, dann regt er sich über das Formular auf, während du versuchst, das Formular sinnvoll auszufüllen.

Versteckte Transaktionen: Während du und dein Freund über das Formular diskutiert, kritisiert dein Freund immer mehr den Freizeitpark und dich. Solange bis die Situation eskaliert. Du stellst fest, dass dein Freund eigentlich gar kein Problem mit dem Formular hatte, sondern die Idee in den Freizeitpark zu fahren nicht gut fand.

• Was wissen Sie über sich selbst? Natürlich alles – glauben Sie. Das Johari Fenster zeigt: Viele Menschen haben zwar ein gutes, aber keinesfalls vollständiges Selbstbild. Familie, Freunde und das engere Umfeld wissen oft Dinge über uns, die wir persönlich gar nicht wahrnehmen oder von uns denken. Im Johari Fenster wird diese unterschiedliche Selbst- und Fremdwahrnehmung in vier Bereichen gegenüber gestellt. Dabei können Sie mehr über sich selbst erfahren. Gleichzeitig verbessert die Arbeit mit dem Johari Fenster das gegenseitige Verständnis und die Kommunikation. Wir erklären, wie die Methode funktioniert und mit welchen Übungen Sie die Quadranten des Fensters füllen können…
• Das Johari Fenster ist eine visuelle Gegenüberstellung bewusster und unbewusster Persönlichkeitsmerkmale, Eigenschaften und Verhaltensweisen. Es zeigt die Unterschiede zwischen dem, was wir über uns selbst wissen und dem, was andere über uns denken. Entwickelt wurde das Modell von den beiden amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham bereits in den 1950er Jahren. Die beiden Vornamen der Wissenschaftler dienten dabei als Namensgeber – aus Joseph und Harry wurde das Johari Fenster (manchmal auch als Johari Gitter bezeichnet).