Prozesse

• Dient der laufenden Verbesserung bestehender Prozesse und ist durch Ansätze wie Benchmarking, Total Quality Management und Organisationsentwicklung geprägt
• Solche Geschäftsprozessoptimierung bezeichnet man auch als evolutionäre Verbesserungsprozess oder als "Bottom-up"Optimierungsansatz.

• Wird als funamentaler, radikaler und dramatischer Ansatz des Prozessmanagements bezeichnet.
  • Fundamentale Infragestellung:
    • Frage lautet nicht, wie eine bestehende Tätigkeit optimiert werden kann, sondern ob sie überhaupt sinnvoll ist
  • Radikale Vorgehensweise:
    • Es geht nicht um Korrekturen, sondern um Neugestaltung des Unternehmens 
  • Dramatische Veränderungen:
    • Es geht nicht um marginale Verbesserungen, sondern um eine Quantensprung bei Qualität und Leistungen
• Kernidee des BPR ist, alle Prozesse und Organisationsstrukturen neu zu definieren, damit Wünsche interner und externer Kunden auf effiziente Weise befriedigt und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessert werden

• Nachdem in Strategie festgelegt wurde, WAS Ziele und Geschäftsfelder des Unternehmens bzw. des Vertriebs sind, wird bei den Prozessen und Organisation festgelegt, WIE das ganze abgewickelt werden soll - dabei kann Top-down wie auch Bottom-up-Ansatz angewendet werden
• Auf Strategieebene wird Rolle des Gesamtunternehmens im Wertschöpfungsnetzwerk festgelegt. 
• Strategieentwicklung liefert Grundlage für Organisation des Unternehmens sowie für Gestaltung der Prozesse
• Wertkette gemäss Porter hilft, Wettbewerbsvorteile anhand der wichtigsten Aktivitäten eines Unternehmens herauszufinden
• Zum Prozess wird Wertschöpfungskette erst dann, wenn sie Zuständigkeiten erhält
• Bei Prozessgestaltung muss überprüft werden, welche Aktivitäten die strategischen Anforderungen und Geschäftsziele am besten unterstützen 
• Bei Prozessoptimierung muss überprüft werden, ob die bestehenden Prozesse den Anforderungen und Zielen noch genügen

Zur Bestimmung der Wertschöpfung können folgende Wege bestimmt werden:

• Anhand einer Standortbestimmung:
  • Mittels SWOT-Analyse werden kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens/Vertriebs ermittelt und zur Bestimmung der Wertschöpfungsprozesse herangezogen 
  • Dabei werden diejenigen Aktivitäten zusammengefasst, welche die kritischen Erfolgsfaktoren am besten unterstützen
• Anhand Kundenbedürfnisse:
  • Die zu erbringenden Leistungen sowie mögliche Geschäftsprozesse des Unternehmens/Vertriebs werden anhand der Kundenbedürfnisse etmittelt und nach folgenden Kriterien beurteilt: strategische Bedeutung, Kernkompetenz, Entwicklungspotenzial
    1. Aus eigenen Kundenbestand:
       • Mögliche Zielkunden in Bereichen FH, Arbeitsplatz, Beruf
       • Zusätzliche Akquisitonskunden in Teilmärkten
       • Potenziale über Multiplikatoren
    2.  Zielgruppen erschliessen:
       • Selbstständige Individualkunden für Direktzusage / eigenverantwortliche Vorsorge
       • Kunden als Multiplikatoren für A-Vertretungen
    3. Produkte bündeln 
    • Produktbündelung für ergänzende individuelle Vermögenssockelvorsorge
    • Produktbündelung für ergänzende Risikovorsorge?
    • Weitere Ergänzungsangebote?
• Durch Markt- und Strategieanalyse:
  • Dynamische Kernkompetenzen des Unternehmens/Vertriebs werden ermittelt

• Wichtiger Schritt im systematischen Prozessmanagement. 
• Gut beschriebene und leicht verständliche Prozessmodelle sind wichtige Grundlage für Gestaltung des Prozessmanagements
• Gute Prozessbeschreibung zeichnet sich durch Paxistauglichckeit, Verständlichkeit und Prägnanz (Kürze) aus
• Sollte folgende Inhalte aufweisen:
  • Prozessvision und -ziele:
    • Zustand und Fähigkeiten werden beschrieben, die durch Prozessanwendung erreicht werden können. 
    • leiten sich aus Unternehmensstrategie ab und geben Marschrichtung an, die bei Prozessoptimierung eingehalten werden soll, aber vermutlich nie erreicht werden kann
    • Vision und Ziele müssen mittels Kennzahlen und Zielgrössen operationalisiert werden, um Messbarkeit des Prozesses sicherzustellen
  • Prozessablauf:
    • chronologische Ablauf der einzelnen Prozessaktivitäten sowie Inputs und Outputs werden hier dargestellt. 
    • Dazu wird meist ein grafisches Prozessmodell erstellt
  • Prozesskennzahlen:
    • Es soll festgelegt werden, was gemessen wird und wie Messungen ausgewertet werden 
    • Damit kann Grad der Zielerreichung ermittelt und Prozessoptimierung eingeleitet werden
  • Prozessschnittstellen:
    • Schnittstellen zu anderen Prozessen sollen aufgezeigt werden
    • Werden alle miteinander verknüpften Prozesse aufgezeigt, entsteht eine Prozesslandschaft
  • Begriffsdefinition:
    • Fachbegriffe der Prozessbeschreibung sollen allgemein verständlich erklärt werden 
    • Dies erlaubt Anwendern, Prozess zu verstehen und korrekt anzuwenden 

• Prozesse können mittels unterschiedlicher Formen dargestellt werden:
  • Prozesshierarchien
  • Prozesslandkarte
  • Prozessablauf

• Werden zur Darstellung von Prozessabhängigkeiten gewählt und verwendet oftmals voneinenader abhängige Wertschöpfungsdiagramme
• Werden über unterschiedliche Ebenen in Teilprozesse zerlegt und dokumentiert
• Zur Darstellung können Wertschöpfungsdiagramme oder Prozesshierarchien verwendet werden
• Über- und Unterordnungsverhältnisse der Prozesse werden in Organisation dargestellt
• Prozesshierarchie entsteht, indem Prozesse stufenweise untergliedert werden
• Funktion einer Prozesshierarchie besteht darin, Rangordnung der Prozesse und Teilprozesse in einem Prozessystem aufzuzeigen bzw. zu definieren

• Hier wird die oberste Prozessebene dargestellt
• Diese soll einen Überblick über alle Hauptprozesse eines Prozesssystems bzw. eines Untersuchungsbereichs verschaffen, die Hauptprozesse abgerenzen und Schnittstellen aufzeigen

• Hier werden die einzelnen Teilprozesse in eine zeitlich und/oder sachlich logische Abfolge gebracht.
• Am Anfang steht der Auslöser und am Schluss das Resultat bzw. das Ergebnis des Prozesses
• Funktion besteht darin, die Logik der Leistungserbringung im Untersuchungsbereich aufzuzeigen bzw. zu definieren
• Bsp. Flussdiagramm, Datenflussplan, Prozesskette

1. Prozesse identifizieren/analysieren (Ist-Modellierung) 
   • Ist-Aufnahme erfolgt im Rahmen von Workshops 
   • Empfehlung auf standardisierte Erfassungsformulare, somit werden für jeden Prozess miteinander vergleichbare Informationen aufgenommen, welche für Prozessdokumentation zur Verfügung stehen
   • Prozessdokumentation stehen verschiedene Möglichkeiten offen:
     • Prozess kann mittels Text beschrieben werden
     • in Form einer Tabelle dargestellt werden
     • in Form einer Grafik dargstellt werden
   • Im Rahmen der Ist-Analyse müssen Schwachstellen des aktuellen Prozesssystems aufgedeckt werden, dies geschieht nach folgendem Vorgehen:
     • Analysekriterien definieren
     • Checkliste erstellen
     • Schwachstellen identifizieren
     • Verbesserungspotenziale aufzeigen 
     • Sofortmassnahmen ableiten und umsetzen
2. Prozesse gestalten/darstellen (Soll-Modellierung)
   • Ziel; Geschäftsprozesse so modellieren, dass sie effizienter/effektiver abgewickelt werden 
   • Kann in folgenden Phasen gegliedert werden:
     1. Vorbereitung
     2. Grobentwurf
     3. Erhebung und Modellierung
     4. Konsoldierung
     5. Definition der Aufbauorganisation 
     6. Aufbereitung und Veröffentlichung

3. Prozesse/Ergebnisse bewerten 

• Prozessorientiertes Controlling benötigt Kenngrössen über finanziellen hinaus, nämlich solche, die auf Leistungserstellung und auf alle damit auftretenden Stärken und Schwächen beziehen
• Jeder Prozessverantwortliche ist für Konrolle und Steuerung bzw. Optimierung seiner Prozesse selber verantwortlich
• Zur Festlegung der Kenngrössen für Prozessfühung empfiehlt es sich, Top-down-Ansatz zu wählen

4. Verbesserungspotenzial idenzifizieren/nutzen

• Dies lässt sich in folgende Phasen gliedern:
  1. Messergebnisse sammeln:
     • Neben Messdaten aus Prozessanwendung verfügen die Unternehmen meist über weitere Informationen zur Ermittlung von Verbeserungspotenzialen wie Änderungsanträge, Controllingbericht, Kundenaussagen etc. 
  2. Messergebnisse analysieren:
     • werden im Rahmen einer SWOT-Analyse nach internen Stärken/Schwächen und externen Chancen/Gefahren beurteilt
  3. Probleme identifizieren:
     • Probleme werden ermittelt, die für wichtigsten Schwächen im Prozesssystems veantworlich sind. 
     • Hierbei helfen verschiedene Analysemethoden:
       • Prozessdatenanalyse
       • Wertschöpfungsanalyse 
  4. Veränderungsvorschläge ausarbeiten:
     • Um Verbesserungspotenzial zu erreichen, müssen Veränderungsvorschläge ausgearbeitet werden

• Prozessmanagement kann nur dann erfolgreich in einem Unternehmen eingeführt und umgesetzt werden, wenn es organisatorisch eingebunden wird

• In funktionisortientierten Organisation wird nach Prinzip der Arbeitsteilung und Spezialisierung gegliedert
• Im Zentrum einer Unternehmensgestaltung steht die Aufbauorganisation
• Aufbauorganisation entsteht durch Zerlegen der Gesamtaufgabe eines Unternehmens in Teilaufgaben und Zusammenfassen von zusammengehörigen Teilaufgaben zu Stellen
• Gruppen und Stellen werden zu grösseren Einheiten, Abteilungen zusammengefasst und jede Abteilung wird mit Intanzen, ausführenden Stellen und bei Bedarf auch mit Stabsstellen ausgerüstet
• Gesamtheit aller tellen und ihre Anordnung ergeben Stellengliederung, Organisationsstruktur des Unternehmens
• Solche Organisation ist nach Aufgaben, Produkten oder Absatzgebieten strukturiert

• In prozessorientierten Organisation wird die Arbeit nach Prinzip der Geschäftsprozesse gegliedert
• Im Zentrum steht die Ablauforganisation, dabei geht es um Durchführung der Arbeitsprozesse
• Ziel; Gesamtaufgabe optimal zu erfüllen und gleichzeitig Durchlaufzeiten zu minimieren sowie Kapazitätsauslastung zu maximieren
• Vorteil: Prozessziele lassen sich besser mit dem Kunden- und Leistungszielen in Übereinstimmung bringen. Ausserdem können Aktivitäten und Prozesse besser über Grenzen eines Unternehmens hinweg gesteuert und an die sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden

• Reine Prozessorganisation
  • Aktivitäten werden so angeordnet, dass sie sich an Anforderungen des Kunden ausrichten
  • Entsprechend müssen Geschäftsprozesse nach Kundengruppen und Prozesszielen angeordnet werden
  • Übergreifende Funktionen Bsp. Marketing müssen aufeinander abgestimmt werden, da es keine funktionale Verantwortung gibt
  • Prozessverantwortliche übernehmen die unternehmerische Verantwortung für Gesamtprozess
• Stabsstelle in einer funktionalen Organisation 
  • Koordiniert die Geschäftsprozesse des Unternehmens
  • Funktionale Organisation bleibt bestehen, d.h. Unternehmen ist weiterhin nach Funktionen ausgerichtet 
  • Wirkungsgrad dieses Modells im Hinblick auf das Prozessmanagment gilt nicht als besonders hoch 
• Matrixorganisation
  • Akteure werden sowohl nach Funktionen als auch nach Prozessen gegliedert
  • In dieser zweidimensionalen Organisation müssen Prozessmanager ihre Prozesse entlang der funktionalen Struktur so ausrichten, dass diese möglichst reibungslos funktioniert

• Zur Optimierung von Prozesse und Qualitätssicherung werden eine Reihe von Normen und Stadards herangezogen
• Vereinfachen Entwicklung und Umsetzung des Qualitätsmanagements, ermöglichen Bewertungen und Vergleiche und erleichtern die Kommunikation und Verständigung 
• Vertreter dieser Normen:
  • Six Sigma:
    • baut auf Prozesslenkung auf und zielt auf Kosteneinsparungen und Umsatzwachstum 
    • Folgen standardisierten Ablauf von Verbesserungs- und Entwicklungsprozessen
    • PDCA-Zyklus ist ein statistisches Prozesslenkungs-Vorgehensmodell
    • Eignet sich für qualitätsorientierte Verbesserung des gesamten Unternehmen und umfasst folgende Phasen:
      1. Plan (Planung): Ziele und Prozesse sowie der Mitteleinsatz für eine Planungsperiode werden festgelegt
      2. Do (Umsetzen): Prozesse und Aktivitäten werden zur Erreichung der Ziele durchgeführt und Prozessergebnisse entsprechend der Planung gemessen und dokumentiert
      3. Check (Prüfen): Messergebnisse und andere relevante Prozessinformationen werden ausgewertet
      4. Act (Handeln): Analyseergebnisse werden von Verantwortlichen beurteilt. Dabei werden Entscheidungen über Veränderung der Ziele, Prozesse und über den Mitteleinsatz getroffen und für nächste Planungsperiode getroffen
    • Konzeptionelle Rahmen von Six Sigma besteht aus Elementen:
      • Verpflichtungen der Unternehmensleitung
      • Einbeziehung der Stakeholder
      • Ausbildungsprogramm 
      • Messsystem

• ISO 9000:
  • Normreihe ISO 9000:2000 ff ist eine Anleitung zur Verbesserung der Leistungen des Unternehmens
  • Ein Qualitätsmanagementsystem dieser Normreihe umfasst alle Qualitätsprozesse, berücksichtigt alle interessierten Parteien und fordert Effektivität der Prozesse und Effizienz der unternehmerischen Leistungen.
  • Normreihe legt Schwerpunkt auf alle Ziele und Massnahmen, die die Kundenzufriedenheit fördern und das Vertrauen in Produkte, DL und in das Unternehmen stärken
  • Es setzt sich aus folgenden Regelwerken zusammen:
    • ISO 9000:2008 Grundlagen und Begriffe für Qualitätsmanagementsysteme
    • ISO 9001:2008 Anforderungen an ein QMS und Grundlage für die Zertifizierung
    • ISO 9004:2008 Leitfaden zur Leistungsverbesserung 
    • ISO 19011:2002 Anleitung für das Audit von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen 
  • ISO-Zertifizierung ist ein Vorgang, bei dem eine unabhängige Institution nachweist, dass das Qualitätsmanagementsystem einer Organisation funktionsfähig und wirksam ist.
• EFQM-Modell für Excellence:
  • Umfasst insgesamt neun Kriterien
  • Fünf Kriterien sind befähiger-Kriterien (repräsentieren die Verfahren der Organisation und Voraussetzungen für exzellente Ergebnisse - 24 Teilkriterien), vier Kriterien sind Ergebnis-Kriterien
  • Jedes Kriterium ist mit Teilkriterien verbunden
  • Kriterienkatalog stellt Empfehlung dar, d.h. es ist möglich, dass in einer Organisation bestimmte Teilkriterien keine oder nur marginale Rolle spielen

• Unternehmen konkurrenzieren sich nicht mehr nur auf Ebene des Produkts, sondern es entsteht ein Markt, bei dem sämtliche Leistungen der Wertschöpfung dem Wettbewerb ausgesetzt sind

• Aufbrechen der Wertschöpfungskette und das neue Zusammensetzen der Wertschöpfung mittels Partnerunternehmen nennt man Alternative Sourcing
• Idee davon; Wertschöpfungsstrukturen eines Unternehmens zu überprüfen und optimieren
• Es wird auf alternative "Leistungserstellungsquellen" zurückgegriffen
• Alternative Sourcing kennt drei Varianten:
  • Outsourcing:
    • Bestimmte Teilprozesse oder komplette Teile der Wertschöpfungskette eines Unterehmens werden an einen externen Dienstleister abgegeben, der diese Bereiche oder Funktionen selbstständig aufbaut und/oder betreibt
    • Planung und Kontrolle verbleiben beim Auftraggeber
    • Es gibt kein gemeinsam abgestimmtes Vorgehen bzw. Durchführen der Wertschöpfungsaktivität
    • Bsp. Informatik-DL, Call-Center, Kantinen, Werbe-DL
  • Co-Sourcing:
    • Bestimmte Teilprozesse oder komplette Teile der Wertschöpfungskette eines Unternehmens werden gemeinsam mit einem oder mehreren externen Partnern aufgebaut und/oder betrieben
    • Ziel; entscheidende Fähigkeiten in kürzerer Zeit oder effizienter hinzuzugewinnen
    • Dafür werden Schlüsselpositionen in betroffenen Bereichen für gewisse Zeit von externen Spezialisten alleine oder gemeinsam mit internen MA doppelt besetzt
    • Spezialist fungiert somit als Coach der internen Führungskraft und unterstütz sie beim Aufbau der gewünschten Kompetenzen
    • Prozess erstreckt sich über drei bis fünf Jahre
    • Bsp. Ausbildung VBV, Produktverwaltung, Risikoträgerschaft, Produktentwicklung, Produkte ausserhalb eigenen Hauptprodukte
  • Insourcing:
    • (Wieder-)Eingliederung von Prozessen und Funktionen in das Unternehmen
    • Meist werden Aktivitäten eigenständig vermarktet 
    • Bsp. Unternehmensführung, Risiko- und Produktpolitik, UWR, Schadenmanagement, Beratung, Vertrieb etc.
    • Unterscheidung zwischen:
      • Vertikales Insourcing:
        • Wertschöpfungspartnerschaften mit Zulieferern und Abnehmern
        • Bsp. TCS: Aufnahme von Versicherungen in das Angebot von Mobilität - Pannendienst, Campingplätze, Hotels etc.
      • Horizontales Insourcing:
        • Multiplikation von Wertschöpfungsaktivitäten in andere Wertketten
        • Bsp. Zurich führt für KMU-Kunden ein Personaladministrationstool ein, das auf der hauseigenen Personaladministration aufbaut etc.

• Industrialisierung öffnet neue Chancen für Wettbewerb
  • Unternehmen versuchen vermehrt Wettbewerbsvorteile durch Gestaltung ihrer Wertschöpfungskette zu realisieren
  • Als Folge davon werden unternehmensinterne Bereiche vermehrt mit alternative Anbietern im Wettbewerb stehen
  • Neben horizontalen Perspektive des Wettbewerbs um Endproukte wird sich ein Markt entwickel, der eine vertikale Dimension aufweist
  • Unternehmen konkurrieren nicht mehr nur auf Ebene des Versicherungsproduktes, sondern es entsteht ein Markt, bei dem sämtliche Leistungen der Wertschöpfung dem Wettbewerb ausgesetzt sind

• Unter Kernkompetenz wird ein Bündel an Ressourcen, Fähigkeiten und Technologien verstanden welches folgende Elemente aufweist:
  1. Stiftet signifikanten Zusatznutzen beim Kunden
  2. Eignet sich zur nachhaltigen Abhebung der Konkurrenz
  3. Besitzt eine Ausbaufähigkeit in neuen Märkte oder Geschäftsfeldern
• Kernkompetenzen können Aufschluss darüber liefern, welche Wertschöpfungsaktivitäten ein Versicherer selbst durchführen sollte