Prozesse

• Klare betriebswirtschaftliche Ziele wie:
  • Rationalisierung der Abläufe
  • Reduktion der Kosten
• Zusätzliche werden mit Forderung nach ganzheitlichem Denken in Prozessen qualitative Ziele verfolgt, wie:
  • Verbesserung der Qualität 
  • Erhöhung der Kundenorientierung
  • Steigerung der MA-Motivation
  • Optimierung der Innovationsfähigkeit
  • Personenunabhängige Abläufe 
  • Etc.

• Dient der laufenden Verbesserung bestehender Prozesse und ist durch Ansätze wie Benchmarking, Total Quality Management und Organisationsentwicklung geprägt
• Solche Geschäftsprozessoptimierung bezeichnet man auch als evolutionäre Verbesserungsprozess oder als "Bottom-up"Optimierungsansatz.

• Wird als funamentaler, radikaler und dramatischer Ansatz des Prozessmanagements bezeichnet.
  • Fundamentale Infragestellung:
    • Frage lautet nicht, wie eine bestehende Tätigkeit optimiert werden kann, sondern ob sie überhaupt sinnvoll ist
  • Radikale Vorgehensweise:
    • Es geht nicht um Korrekturen, sondern um Neugestaltung des Unternehmens 
  • Dramatische Veränderungen:
    • Es geht nicht um marginale Verbesserungen, sondern um eine Quantensprung bei Qualität und Leistungen
• Kernidee des BPR ist, alle Prozesse und Organisationsstrukturen neu zu definieren, damit Wünsche interner und externer Kunden auf effiziente Weise befriedigt und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessert werden

• Nachdem in Strategie festgelegt wurde, WAS Ziele und Geschäftsfelder des Unternehmens bzw. des Vertriebs sind, wird bei den Prozessen und Organisation festgelegt, WIE das ganze abgewickelt werden soll - dabei kann Top-down wie auch Bottom-up-Ansatz angewendet werden
• Auf Strategieebene wird Rolle des Gesamtunternehmens im Wertschöpfungsnetzwerk festgelegt. 
• Strategieentwicklung liefert Grundlage für Organisation des Unternehmens sowie für Gestaltung der Prozesse
• Wertkette gemäss Porter hilft, Wettbewerbsvorteile anhand der wichtigsten Aktivitäten eines Unternehmens herauszufinden
• Zum Prozess wird Wertschöpfungskette erst dann, wenn sie Zuständigkeiten erhält
• Bei Prozessgestaltung muss überprüft werden, welche Aktivitäten die strategischen Anforderungen und Geschäftsziele am besten unterstützen 
• Bei Prozessoptimierung muss überprüft werden, ob die bestehenden Prozesse den Anforderungen und Zielen noch genügen

Zur Bestimmung der Wertschöpfung können folgende Wege bestimmt werden:

• Anhand einer Standortbestimmung:
  • Mittels SWOT-Analyse werden kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens/Vertriebs ermittelt und zur Bestimmung der Wertschöpfungsprozesse herangezogen 
  • Dabei werden diejenigen Aktivitäten zusammengefasst, welche die kritischen Erfolgsfaktoren am besten unterstützen
• Anhand Kundenbedürfnisse:
  • Die zu erbringenden Leistungen sowie mögliche Geschäftsprozesse des Unternehmens/Vertriebs werden anhand der Kundenbedürfnisse etmittelt und nach folgenden Kriterien beurteilt: strategische Bedeutung, Kernkompetenz, Entwicklungspotenzial
    1. Aus eigenen Kundenbestand:
       • Mögliche Zielkunden in Bereichen FH, Arbeitsplatz, Beruf
       • Zusätzliche Akquisitonskunden in Teilmärkten
       • Potenziale über Multiplikatoren
    2.  Zielgruppen erschliessen:
       • Selbstständige Individualkunden für Direktzusage / eigenverantwortliche Vorsorge
       • Kunden als Multiplikatoren für A-Vertretungen
    3. Produkte bündeln 
    • Produktbündelung für ergänzende individuelle Vermögenssockelvorsorge
    • Produktbündelung für ergänzende Risikovorsorge?
    • Weitere Ergänzungsangebote?
• Durch Markt- und Strategieanalyse:
  • Dynamische Kernkompetenzen des Unternehmens/Vertriebs werden ermittelt

• Wichtiger Schritt im systematischen Prozessmanagement. 
• Gut beschriebene und leicht verständliche Prozessmodelle sind wichtige Grundlage für Gestaltung des Prozessmanagements
• Gute Prozessbeschreibung zeichnet sich durch Paxistauglichckeit, Verständlichkeit und Prägnanz (Kürze) aus
• Sollte folgende Inhalte aufweisen:
  • Prozessvision und -ziele:
    • Zustand und Fähigkeiten werden beschrieben, die durch Prozessanwendung erreicht werden können. 
    • leiten sich aus Unternehmensstrategie ab und geben Marschrichtung an, die bei Prozessoptimierung eingehalten werden soll, aber vermutlich nie erreicht werden kann
    • Vision und Ziele müssen mittels Kennzahlen und Zielgrössen operationalisiert werden, um Messbarkeit des Prozesses sicherzustellen
  • Prozessablauf:
    • chronologische Ablauf der einzelnen Prozessaktivitäten sowie Inputs und Outputs werden hier dargestellt. 
    • Dazu wird meist ein grafisches Prozessmodell erstellt
  • Prozesskennzahlen:
    • Es soll festgelegt werden, was gemessen wird und wie Messungen ausgewertet werden 
    • Damit kann Grad der Zielerreichung ermittelt und Prozessoptimierung eingeleitet werden
  • Prozessschnittstellen:
    • Schnittstellen zu anderen Prozessen sollen aufgezeigt werden
    • Werden alle miteinander verknüpften Prozesse aufgezeigt, entsteht eine Prozesslandschaft
  • Begriffsdefinition:
    • Fachbegriffe der Prozessbeschreibung sollen allgemein verständlich erklärt werden 
    • Dies erlaubt Anwendern, Prozess zu verstehen und korrekt anzuwenden 

• Prozesse können mittels unterschiedlicher Formen dargestellt werden:
  • Prozesshierarchien
  • Prozesslandkarte
  • Prozessablauf

• Werden zur Darstellung von Prozessabhängigkeiten gewählt und verwendet oftmals voneinenader abhängige Wertschöpfungsdiagramme
• Werden über unterschiedliche Ebenen in Teilprozesse zerlegt und dokumentiert
• Zur Darstellung können Wertschöpfungsdiagramme oder Prozesshierarchien verwendet werden
• Über- und Unterordnungsverhältnisse der Prozesse werden in Organisation dargestellt
• Prozesshierarchie entsteht, indem Prozesse stufenweise untergliedert werden
• Funktion einer Prozesshierarchie besteht darin, Rangordnung der Prozesse und Teilprozesse in einem Prozessystem aufzuzeigen bzw. zu definieren