Operations- und Prozessmanagement

Überkapazität und somit Verschwendung

Personal andersweitig eisetzen.

z.B. mit cpk berechnen (kleineres von CPU oder CPL) 

Wenn: 

3 Sigma = grösser/gleich als 1

4 Sigma = grösser/gleich als 1.33

5 Sigma = grösser/gleich als 1.66

Vorteile

● Stets ausreichende Kapazität zur Deckung der Nachfrage = Umsatz maximiert und die Kunden zufriedengestellt
● Meistens ist ein "Kapazitätspolster" vorhanden, das zusätzliche Nachfrage auffangen kann
● Kritische Anlaufprobleme bei neuen Betrieben sind weniger wahrscheinlich das Angebot beeinträchtigen

Nachteile

● Die Auslastung der Anlagen ist immer relativ gering, daher werden die Kosten hoch sein
● Das Risiko einer noch größeren (oder sogar dauerhaften) Überkapazität wenn die Nachfrage nicht das prognostizierte Niveau erreicht
● Investitionen in die Kapazität werden früh getätigt

Vorteile

● Immer genügend Nachfrage, um den Betrieb auszulasten volle Auslastung, daher werden die Stückkosten minimiert
● Überkapazitätsprobleme werden minimiert, wenn sich die Prognosen optimistisch sind
● Investitionsausgaben für den Betrieb werden verzögert

Nachteile

● Unzureichende Kapazität zur vollständigen Befriedigung der Nachfrage, daher geringere Einnahmen und unzufriedene Kunden
● Keine Möglichkeit, kurzfristige Nachfragesteigerungen auszunutzen
● Unterversorgungslage noch schlimmer, wenn es Anlaufschwierigkeiten gibt mit neuen Tätigkeiten

\( = {1\over 2}(Losgrösse Q(1-{Nachfrage D\over Pro Tag EinheitenP}))\)

Q Wäre die optimale Losgrösse

D Die Nachfrage (pro Tag)

P Wie viele Einheiten pro Tag Produziert werden

Sie bringt Marktanforderungen und betriebliche Ressourcen in Einklang

Arbeitszeit (aller Arbeiter) / Zykluszeit = Anzahl Produkte * Kosten von Produkt

Cpk / \( {1 \over 3}\)

Dass das Kapital kurz gebunden ist. Also tiefe Kapitalkosten = gut

Fixe Kapazitätspläne

Die Glättung der Leistungserstellung und das Eliminieren von Verschwendung

Ja, da sie geplant sind

eine kürzere Durchlaufzeit der Entwicklungsprojekte (time to market)

mit dem Verbund-Effekt (economy of scope) 

(eine anteilige Ersparnis, die durch die Produktion von zwei oder mehr verschiedenen Gütern erzielt wird, wenn die Kosten hierfür geringer sind als die Kosten für die Produktion jedes einzelnen Gutes.)

Versorgungsnetzwerk - Fluss zwischen Betrieben (supply network)

Betriebsabläufe - Fluss zwischen Prozessen (the operation)

Vorgänge - Fluss zwischen den Ressoucen (Menschen und Ausstattung)  (processes)

Sie zeigt, dass wenn Prozesse öffter gemacht werden, sie schneller werden und weniger kosten.

(Produkte werden somit nicht nur durch Konkurrenz günstiger sondern auch wegen der Lenrkurve)

Volume

Variety

Variation in demand

Visibility

Wiederspiegelt die hergestellte Menge

Low Volume

z.B. kleiner Schmuckladen

• geringe Wiederholung
• jeder Mitarbeiter erledigt einen größeren Teil Arbeit
• weniger Systematisierung
• hohe Stückkosten

high Volume

z.B. Clairs 

• hohe Wiederholungsfähigkeit
• Spezialisierung
• Kapitalintensiv 
• niedrige Stückkosten

Die Bestimmung der Nachfrageschwankung

High Variety

z.B. Quartierkaffee

• flexibel
• komplex
• Anpassung an Kundenbedürfnisse
• hohe Stückkosten

Low Variety

z.B. McDonalds

• Gut definierte
• Routine
• Standardisiert
• Regelmäßig
• Niedrige Stückkosten

Wie sehr geht man auf Wünsche von Kunden ein. Wie viele Variationen kann man anbieten. 

High Variation in demand

z.B. Abholservice von Hotel

• Wechselnde Kapazität
• Antizipation
• Flexibilität
• In Kontakt mit der Nachfrage
• Hohe Stückkosten

Low Variation in demand

z.B. Stadtbus

• Stabil
• Routine
• Vorhersehbar
• Hohe Auslastung
• Niedrige Stückkosten

Die Sichtbarkeit des Prozesses für den Kunden. (z.B. das Tracking eines Pakets = high visibility)

High Visibility

z.B. Dorfmarkt

• Kurze Wartetoleranz des Kunden
• Zufriedenheit wird durch Kundenwahrnehmung bestimmt
• Kompetenz im Kundenkontakt erforderlich
• Wahrgenommene Vielfalt ist hoch
• Hohe Stückkosten

Low Visibility

z.B. Galaxus

• Zeitverschiebung zwischen Produktion und Verbrauch
• Standardisierung
• Geringe Kontaktfähigkeit
• Hohe Personalauslastung
• Zentralisierung 
• Niedrige Stückkosten

weiteres Bsp Low Visibility: Eine wenig sichtbare Dimension könnte ein Webdesign-Unternehmen sein, das Ihre Bestellung entgegennimmt und Ihnen mitteilt, dass Ihre neue Website in 4 bis 8 Wochen fertig sein wird.  Die Servicekompetenz der Mitarbeiter hat großen Einfluss auf die Erfahrungen der Kunden.

Eigenschaften, die ein Produkt aufweisen muss, damit es gekauft wird, bzw die die sie besser als die Konkurrenz machen

Eigenschaften, die ein Produkt aufweisen muss, damit es am Wettbewerb teilnehmen kann.

Durch Kernfunktionen

• technologische Spezifikation seiner Produkte / DL
• Art und Weise, wie sie ihre Waren und DL produzieren
• Art und Weise, wie sie sich auf ihrem Markt positionieren

Und Supportfunktionen

• Finanzen
• Entwicklung und Technik
• HR
• IT
• etc.

Man kann etweder Kostenführer, Schnellster oder Qualitätsbester sein. Alle drei gehen nicht. 

Strategie = Gesamtheit aller Entscheidungen

Betriebsstrategie = Gesamtheit der Entscheidungen und Massnahmen, die die langfristige Vision, die Ziele und Fähigkeiten des Betriebs und seinen Beitrag zur Gesamtstrategie des Unternehmens

Push: Material bewegt sich zum nächsten Verarbeitungsschritt wenn es fertig ist

Pull: Material kommt zum nächsten Verarbeitungsschritt wenn es gebraucht wird

Faktor der nicht aktiv wahrgenommen wird, aber wenn er fehlt wird reklamiert