Corporate Governance, Ethic & Leadership

Interpersonal (direct) Leadership, Ausrichtung: kurzfristig, Anzahl untergeordnete: kleine Gruppen oder Teams

Tactical Leadership, Ausrichtung: Mittelfristig, Anzahl untergeordnete mittel- bis grosse Gruppem (organizational (indirect) Leadership)

Strategic Leadership, Ausrichtung: Langfrisitg, Anzahl untergeordnete: Viel / ganze Organisation  (organizational (indirect) Leadership)

Autoritär (Autokratisch)

• Leader gibt klare Erwartungen darüber, was wann und wie getan werden sollte
• Am besten anzuwenden, wenn wenig Zeit für Gruppenentscheidungen bleibt oder wenn der Leiter am sachkundigsten ist

Partizipativ (Demokratisch)

• Der Leiter ermutigt die Gruppenmitglieder zur Teilnahme, behält aber das letzte Wort
• Im Allgemeinen der effektivste Stil (Gruppenmitglieder fühlen sich als Teil des Prozesses und sind motivierter und kreativer)

Delegativ (Laissez-Fair)

• Der Leiter bietet wenig oder keine Anleitung und überlässt die Entscheidungsfindung den Gruppenmitgliedern
• Kann effektiv sein, wenn die Gruppenmitglieder hochqualifiziert sind, führt aber oft zu schlecht definierten Rollen und mangelnder Motivation

Tannenbaum Schmit's Führung basiert auf dem Lewin's Ladership Style. Der Leader zwischen den verschiedenen Führungsstilen switchen je nach Situation.

Das Blake-Mouton Managerial Grid ist ein Raster, durch welches der Führungsstil nach dem Fokus auf Produktion und dem Fokus auf die Mitarbeiterorientierung festgelegt wird.

E1: Impoverished (verarmtes) Management
Manager zeigen wenig Interesse an der Produktion und den Menschen.
E2: Country-Club-Management
Manager zeigen ein hohes Interesse an den Menschen, aber ein geringes Interesse an der Produktion.
MP: Middle of the road Management
Manager mit begrenzten Fähigkeiten versuchen, sowohl die Bedürfnisse der Produktion als auch der Mitarbeiter zu berücksichtigen, aber da dies für sie ein Kompromiss ist, können sie dies nur auf mittlerer Ebene tun.
E3: Authority Compliance
Manager zeigen großes Interesse an der Produktion, aber wenig Interesse an den Menschen, stellen ihnen Geld zur Verfügung und erwarten im Gegenzug Leistung.
E4: Team management style
Manager zeigen großes Interesse an Menschen und Produktion, fördern Engagement und Teamarbeit und beherrschen alle Aspekte der Produktion.

Führungsstile sollten so eng wie möglich an die Reife und Entwicklung der Mitarbeiter angepasst werden.

• Der Stil der meisten Führungskräfte enthält Elemente von mehreren von ihnen
• Die Kenntnis des eigenen Führungsstils ist wichtig, um dessen Wirksamkeit beurteilen zu können
• Die effektivsten Führungskräfte sind diejenigen, die ihren Stil an veränderte Umstände anpassen können und sich dabei selbst treu bleiben

Charismatic/Value- Based Leadership

Team Oriented Leadership

Participative Leadership

Humane Oriented Leadership

Autonomous Leadership

Self-Protective Leadership

1. Understand and respect your leader responsibilities,

2. Avoid globally disliked leadership behaviors,

3. Conform to implicit leadership expectations in your cultural context,

4. Declare your expectations clearly,

5. Be technically and administratively proficient,

6. Be sure of what you say and why you say it,

7. Go the extra mile,

8. Take care of your people,

9. Be present and authentic, and

10. Maintain your integrity at all times.

1. Setting higher standards for your subordinates than for yourself,

2. Persistently delegating tasks you are unwilling to do yourself,

3. Causing subordinates to lose face,

4. Inconsistent communication,

5. Refusing to admit mistakes,

6. Creating ethical dilemmas for your subordinates,

7. Collective punishment,

8. Breaking promises,

9. Disloyalty downwards or upwards, and

10. Stealing credit.

Verhaltensnormen - Fokus auf die Aktion

Aktion ist ethisch oder unethisch

Folgen - Fokus auf die Ergebnisse

Ethisch ist das, was mehr Gutes als Schaden generiert

• angemessener Umgang mit Risiken
• formelles, transparentes Verfahren für Vorschlag und Wahl der Board-Mitglieder (z. B. breites Spektrum von Personen einbeziehen)
• funktionsfähige Unternehmensleitung
• keine Kreuzverflechtung zwischen den Vergütungsausschüssen verschiedener Unternehmen$
• Managemententscheidungen sind auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtet
• Transparenz in der Unternehmenskommunikation
• Wahren der Interessen verschiedener Gruppen (z. B. der Stakeholder)
• zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung 

Unternehmensethik ist ein Teilgebiet der Wirtschaftsethik und beschäftigt sich mit der Frage, welchen moralischen Wertvorstellungen Unternehmen genügen sollten. Damit einher geht auch die Frage, wie unternehmerisches Gewinnstreben und moralische Ideale zueinander stehen. 

Der Begründung dieser moralischen Ideale kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da diese einer Zeit entstammen („kleine Gruppe“), die mit der heutigen nicht mehr vergleichbar ist. Die heutige moderne, pluralistische Gesellschaft zeichnet sich durch eine enorme Komplexität aus, bei der handlungstheoretische Zurechnungsschemata (Ursache → Wirkung) aufgrund der Gefahr der nichtintendierten Folgen nicht mehr angemessen sind. 

(Leadership) Führung trägt im Neuhochdeutschen die Bedeutung „leiten“, „die Richtung bestimmen“, „in Bewegung setzen“ und kommt in zahlreichen Wissenschaften vor. Speziell in den Sozialwissenschaften bezeichnet der Begriff planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeiten in Gruppen und Organisationen. 

Der Zweck der Führung besteht in der Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens zur Zielerreichung. Die Funktion der Führung wird von Mitgliedern der Gruppe als Soziale Rolle in unterschiedlichem Umfang und Intensität wahrgenommen. Diese Mitglieder (Führungskräfte) müssen über bestimmte, organisationsspezifische Führungskompetenzen verfügen. Die Verhaltensbeeinflussung kann direkt oder indirekt erfolgen. Beispiele für direkte Einflussnahme sind die Erfüllung der Vorbildfunktion, das Setzen oder Vereinbaren von Zielen, die Entwicklung von Fähigkeiten oder die Erfolgskontrolle von Leistungen. Die indirekte Führung erfolgt in der Regel über Anreiz-, Planungs- oder Kennzahlensysteme und über kulturelle Normen, Werte und Standards. 

1. Verhaltensnorme -> Fokus auf die Aktion (Deontologie)

2. Charakter -> Fokus auf die Person (Tugend)

3. Folgen-> Fokus auf die Ergebnisse (Konsequentialismus)

4. Sorgfalt -> Fokus auf die Beziehung (Fürsorge)

Fokus auf die Aktion

• Die Aktion ist an sich ethis oder nicht ethisch (Deontologie)
• Regeln sind kodiert (Z.b. Zehn Gebote, UN Declaration of Human Rights)
• Gesellschaft und Wirtschaft können nur mit gemeinsamen Normen funktionieren
• Fokus auf Prinzipien kann zu einem mechanistischen Ansatz führen

Analyse:

• Welche Prinzipien sind relevant?
• Wie helfen mir diese Prinzipien, die Spannung, die ich spüre, zu durchleuchten?
• Welche Prinzipien sind für andere Stakeholder relevant, und wie soll ich diesen Blickwinkel berücksichtigen?

Fokus auf die Person

• Die Person kann Tugenden und Untugenden aufweisen
• Kernfrage: Wie möchten wir sein und gesehen werden?  Organisationen sind auch betroffen (z.B. Hedgefund ggü. NGO)
• Tugenden, Untugenden, Tugend im Kontext, Integrität
• Müssen wir ständig üben; kann in kürzester Zeit verloren gehen
• Fokus auf Charakter kann zu einem zu starken Fokus auf sich selbst statt auf andere führen

Analyse:

• Welche Optionen habe ich, und was sagen diese über mich?

• Wie würde eine Person mit gutem Charakter in dieser Situation entscheiden?

• Welches Licht werden meine Aktionen auf meine Tugenden und Untugenden werfen?

Fokus auf die Ergebnisse

• Wir sollen lobenswerte Ziele erreichen

• Ethisch ist das, was mehr Gutes als Schaden generiert (Konsequentialismus)

• Manager sollen gute Ziele für alle Stakeholder erreichen und nicht nur darüber reden
  (... und Gewinn gehört dazu)

• Herausforderungen:
  - Kurz-/langfristig
  - Quantifizierbar/qualitativ
  - Ergebnisse ggü. Normen

Analyse:

- Welche Stakeholder sind betroffen?
- Für wen wird Mehrwert geschöpft, für wen zerstört?
- Welche Stakeholder werden gegen meine Entscheidung sein, und wie kann ich das adressieren?

Fokus auf die Beziehung

• Wir können nur in einem Netzwerk erfolgreich sein und wir sollen alle Interessen unparteiisch berücksichtigen
• Verankert in der Geschlechterforschung
• Heinz’s Dilemma: Soll Heinz das Medikament für seine kranke Frau stehlen oder nicht?
• Fokus auf Beziehungen kann zu Vetternwirtschaft und Korruption führen

Analyse:

• Welche Beziehungen sind in dieser Situation relevant?
• Welche Beziehungen werden durch diese Optionen gefährdet?
• Wie kann ich meine Kernbeziehungen schützen bzw. reparieren?

• Institutionelle Unabhängigkeit
• Funktionelle Unabhängigkeit
• Finanzielle Unabhängigkeit

Die FINMA hat den gesetzlichen Auftrag, Finanzmarktkunden – namentlich Gläubiger, Anleger und Versicherte – sowie die Funktionsfähigkeit der Finanzmärkte zu schützen.

Davon abgeleitet sind die Aufsichtsaufgaben der FINMA: die Bewilligung, die Überwachung und, wo notwendig, die Durchsetzung des Aufsichtsrechts. Daneben kann die FINMA auf untergeordneter Stufe auch regulieren. In ihrer Aufsichtstätigkeit verfolgt die FINMA einen konsequent risikoorientierten Ansatz und achtet auf Kontinuität und Berechenbarkeit.

Sie stärkt damit das Vertrauen in einen funktionierenden, integren und wettbewerbsfähigen sowie zukunftsfähigen Finanzplatz Schweiz.

• Strategic Planning
• Bugetting
• Target setting
• Talent Management

1. Incremental Bugeting

2. Activity-based budgeting

3. Value proposition Bugeting

4. Zero-Based Budgeting

Incremental budgeting takes last year’s actual figures and adds or subtracts a percentage to obtain the current year’s budget.It is the most common method of budgeting because it is simple and easy to understand. Incremental budgeting is appropriate to use if the primary cost drivers do not change from year to year.

However:
It is likely to perpetuate inefficiencies.
It is likely to result in budgetary slack
It is also likely to ignore external drivers of activity and performance.

Activity-based budgeting is a top-down budgeting approach that determines the amount of inputs required to support the targets or outputs set by the company. For example, a company sets an output target of $100 million in revenues. The company will need to first determine the activities that need to be undertaken to meet the sales target, and then find out the costs of carrying out these activities.