Corporate Governance, Ethic & Leadership

Fokus auf die Person

• Die Person kann Tugenden und Untugenden aufweisen
• Kernfrage: Wie möchten wir sein und gesehen werden?  Organisationen sind auch betroffen (z.B. Hedgefund ggü. NGO)
• Tugenden, Untugenden, Tugend im Kontext, Integrität
• Müssen wir ständig üben; kann in kürzester Zeit verloren gehen
• Fokus auf Charakter kann zu einem zu starken Fokus auf sich selbst statt auf andere führen

Analyse:

• Welche Optionen habe ich, und was sagen diese über mich?

• Wie würde eine Person mit gutem Charakter in dieser Situation entscheiden?

• Welches Licht werden meine Aktionen auf meine Tugenden und Untugenden werfen?

Fokus auf die Ergebnisse

• Wir sollen lobenswerte Ziele erreichen

• Ethisch ist das, was mehr Gutes als Schaden generiert (Konsequentialismus)

• Manager sollen gute Ziele für alle Stakeholder erreichen und nicht nur darüber reden
  (... und Gewinn gehört dazu)

• Herausforderungen:
  - Kurz-/langfristig
  - Quantifizierbar/qualitativ
  - Ergebnisse ggü. Normen

Analyse:

- Welche Stakeholder sind betroffen?
- Für wen wird Mehrwert geschöpft, für wen zerstört?
- Welche Stakeholder werden gegen meine Entscheidung sein, und wie kann ich das adressieren?

Fokus auf die Beziehung

• Wir können nur in einem Netzwerk erfolgreich sein und wir sollen alle Interessen unparteiisch berücksichtigen
• Verankert in der Geschlechterforschung
• Heinz’s Dilemma: Soll Heinz das Medikament für seine kranke Frau stehlen oder nicht?
• Fokus auf Beziehungen kann zu Vetternwirtschaft und Korruption führen

Analyse:

• Welche Beziehungen sind in dieser Situation relevant?
• Welche Beziehungen werden durch diese Optionen gefährdet?
• Wie kann ich meine Kernbeziehungen schützen bzw. reparieren?

• Institutionelle Unabhängigkeit
• Funktionelle Unabhängigkeit
• Finanzielle Unabhängigkeit

Die FINMA hat den gesetzlichen Auftrag, Finanzmarktkunden – namentlich Gläubiger, Anleger und Versicherte – sowie die Funktionsfähigkeit der Finanzmärkte zu schützen.

Davon abgeleitet sind die Aufsichtsaufgaben der FINMA: die Bewilligung, die Überwachung und, wo notwendig, die Durchsetzung des Aufsichtsrechts. Daneben kann die FINMA auf untergeordneter Stufe auch regulieren. In ihrer Aufsichtstätigkeit verfolgt die FINMA einen konsequent risikoorientierten Ansatz und achtet auf Kontinuität und Berechenbarkeit.

Sie stärkt damit das Vertrauen in einen funktionierenden, integren und wettbewerbsfähigen sowie zukunftsfähigen Finanzplatz Schweiz.

• Strategic Planning
• Bugetting
• Target setting
• Talent Management

1. Incremental Bugeting

2. Activity-based budgeting

3. Value proposition Bugeting

4. Zero-Based Budgeting

Incremental budgeting takes last year’s actual figures and adds or subtracts a percentage to obtain the current year’s budget.It is the most common method of budgeting because it is simple and easy to understand. Incremental budgeting is appropriate to use if the primary cost drivers do not change from year to year.

However:
It is likely to perpetuate inefficiencies.
It is likely to result in budgetary slack
It is also likely to ignore external drivers of activity and performance.

Activity-based budgeting is a top-down budgeting approach that determines the amount of inputs required to support the targets or outputs set by the company. For example, a company sets an output target of $100 million in revenues. The company will need to first determine the activities that need to be undertaken to meet the sales target, and then find out the costs of carrying out these activities.

In value proposition budgeting, the budgeter considers the following questions:
Why is this amount included in the budget?
Does the item create value for customers, staff, or other stakeholders?
Does the value of the item outweigh its cost? If not, then is there another reason why the cost is justified?

Value proposition budgeting is really a mindset about making sure that everything that is included in the budget delivers value for the business.

As one of the most commonly used budgeting methods, zero-based budgeting starts with the assumption that all department budgets are zero and must be rebuilt from scratch. Managers must be able to justify every single expense. No expenditures are automatically “okayed”. Zero-based budgeting is very tight, aiming to avoid any and all expenditures that are not considered absolutely essential to the company’s successful (profitable) operation. This kind of bottom-up budgeting can be a highly effective way to “shake things up”.
The zero-based approach is good to use when there is an urgent need for cost containment, for example, in a situation where a company is going through a financial restructuring or a major economic or market downturn that requires it to reduce the budget dramatically.
Zero-based budgeting is best suited for addressing discretionary costs rather than essential operating costs. However, it can be an extremely time-consuming approach, so many companies only use this approach occasionally.

Falle 1: Strategische Planung

• Fängt an mit Strategie an und endet mit

  Planung weil Planung ist komfortabel

• Planung ≠ Strategie

Falle 2: Kostenbasiertes Denken

• Kosten und Umsatz sind nicht gleich planbar

Falle 3: selbstreferenzierende Strategie

− Die Zukunft ist ungewiss - deswegen Tendenz auf Kernkompetenzen

Empfehlungen:

1. Die Strategie einfach halten where to play + how to win

2. Strategie soll nicht perfekt sein Die Zukunft ist ungewiss

3. Logik explizit machen
   z.B. warum würden Kunden unsere Produkte kaufen, etc.