Prozessmanagement

Arbeitsteilung

• Verteilung einer Arbeit, auf mindestens zwei Aufgabenträger
• Zuordnung von Aufgaben eines übergeordneten Aufgabenkomplexes auf mindestens zwei Aufgabenträger
• Produktivitätssteigerung
• Kostensenkung
• Erhöhung Gütermenge
• Verbesserung Qualität

Spezialisierung

• Aufgabenträger konzentrieren sich auf den Teil des gesamten Produktionsprozesses
• Verhältnismässige Vorteile
• Zeit- und Arbeitsaufwand für andere Teiltätigkeiten wird gespart und in den Teil eingesetzt in dem der Aufgabenträger besonders produktiv ist

Funktionsorientierte Organisation

• Arbeitsteilung und Spezialisierung
• Richtet sich nach der Aufbauorganisation
• Hierarschich nach Aufgaben, Produkten und Absatzgebieten strukturiert
• Bei grossen Organisationen kann es zu komplizierten Kommunikationswegen und Entscheidungsverfahren führen

Prozessorientierte Organisation

• Gliederung nach Geschäftsprozessen
• Richtet sich nach der Ablauforganisation
• Möglichst wenig Schnittstellen und flache Hierarchien

volatility, uncertainty, complexity, ambiquity 

Prozessverantwortlicher (Process Owner)

• trägt gesamte Verantwortung für einen oder mehrere Geschäftsprozesse 
• Muss Prozesse so gestalten, dass Kundenerwartungen erfüllt werden 

Prozessmanager (Process Manager)

• In Grossen Unternehmen teilen Prozessverantwortlicher und Prozessmanager die Verantwortung 
• Process Owner für ist für strategische und Process Manager für die operative Ebene zuständig 

Prozess-Chapion (Process Leader) 

• Ebene GL
• Definiert Strategie des Prozessmanagements 
• Ist mit Macht ausgestattet - kann den Process Owner mit den notwendigen Ressourcen und Befugnissen ausstatten 

Prozesskoordinator (Process Steward)

• sorgen für reibungsfreie Schnittstellen 
• funktionale Manager 
• Vorschläge für Prozessoptimierung entwickeln und an Process Owner / und Manager weiterleiten 

BPM Experte 

• Fach und Methodekompetenz rund um Lebenszyklus des Prozessmanagements 
• Prozessmodelierung, -analyse, -optimierung
• Unterstützen Process Owner und wirken mit bei Prozessoptimierungsmöglichkeiten 

Prozess-Office (Process Governor) 

• Definiert Vorgehensweisen, Prinzipien, Werkzeuge und Methoden für das Prozessmanagement 
• sorgt für Einhaltung des Standards 
• Entwicket Massnahmen zur Qualifizierung der Mitarbeiter 

Prozessentwicklung (konzeptionelle Ebene)

• Bestehnde Abläufe werden indefiziert und analysiert 
• Danach neu gestaltet und visualisiert --> Prozessmodellierung 

Prozessführung 

• Prozesse umsetzen und im Auge behalten 
• Feedback an Prozessentwicklung 

Zwei Bedeutungen 

Output:

• mengen- oder wertmässiges Ergebnis 
• Beurteilung der Effektivität

Performance: 

• Ziel-Aufwand-Verhältnis eines Prozesses 
• Beurteilung der Effizienz 

• Produktionswert - Vorleistungen 
• Produktionswert entspricht dem Output 
• Vorleistungen sind fremdbezogene Güter und DL 
• Alle Unternehmen sind Wertschöpfungssysteme - liefern Kunden einen Wert 
• Wenn Eingaben mithilfe personeller materieller und finanzieller Produktionsfaktoren in Ausgaben umgewandelt werden 

Managementprozess (Führungsprozess)

• Normativer Orientierungsprozess - Vorgaben für Unternehmensgestaltung erarbeiten 
• Strategieentwicklungsprozess - BPR 
• operative Führungsprozesse  - Prozess und Ergebnisqualität sicherstellen und verbessern 

Geschäftsprozess (Wertschöpfungsprozess) 

• Leistungsinnovation 
• Marktentwicklung und Kundenprozesse 
• Leistungserstellung 

Unterstützungsprozess 

• Finanzen, Personalwirtschaft, IT 

• bestens dokumentiert - kann gut kontrolliert und gesteuert werden 

Reife Organisation: festgelegte Rollen und Verantwortlichkeiten - Prozessleistung ist hoch 

Unreife Organisation: unreife Prozesse, Produktqualität kann nicht vorhergesagt werden 

Rationale Strategie: 

Expertengruppen analysieren Ist-Situation und unterbreiten Vorschläge für Optimierungen (top-down)

Bombenwurf, Machtstrategie:

Veränderung wird durch Druck umgesetzt (top-down)

Entwicklungs- bzw. Evolutionsstrategie:

Veränderungen von Innen heraus (bottum-up) 

Qualitätsziele definieren und berücksichtigen (Q-Planung)

Qualität messen und bewerten (Q-Prüfung)

Qualität sichern und verbessern (Q-Lenkung) 

Unterschiedliche Aspekte 

• Prozessmanagement fokussiert auf Prozesseffizienz: Zeit und Kosten 
• QM fokussiert auf Effektivität: vollständige Erfüllung Kundenanforderung 

Gemeinsame Aspekte 

• Erwartungen wichtiger Kundengruppen 
• End-to-End Prozesse, Aufbauorganisation soll Ablauforganisation fördern 
• KVP und Qualität wird angestrebt 

GPO (Geschäftsprozess-Optimierung 

Ziel: permanente Verbesserung der bestehenden Prozesse 

Vorgehen: botton up 

BPR (Business Process Reengineering)

Ziel: radikale Veränderung / Neugestaltung der Prozesse 

Vorgehen: top down 

Strukture follows process follows strategy 

1. Ausganslage Unternehmensstrategie 

2. Unternehmensprozesse werden neu gestaltet 

3. Strukturen werden auf die neuen Geschäftsprozesse ausgerichtet 

Ziel:

• Transformation des Unternehmens von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation mit Kundenausrichtung 
• Optimierung von Qualität, Kosten, Zeit 
• Ablauf in 4 Phasen: Renewing (Erneuerung), Revitalizing (Revitalisierung), Reframing (Einstellungsänderungen), Restructuring (Restrukturierung)  

1. Ausgangslage bestehende Abläufe 

2. Untersuchung nach Schwachstellen und schrittweise Optimierung 

3. Bestehende Stärken werden genutzt und schrittweise ausgebaut 

Voraussetzung: Deffinierte Prozesse im Unternehmen 

• stetige Optimierung unter Einbindung aller MA (bottom-up Ansatz) 
• Ständige Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten 
• KVP 

Merkmale: 

• Prozessorientierung
• Einführung des QM 
• Betriebliches Vorschlagswesen 
• Investition in die Weiterbildung der MA
• Mitarbeiterorientierte Führung 

Japanisches Führungskonzept, zeichnet sich durch schlanke Unternehmensführung und flache Hierarchien aus 

Strukturen und Prozesse werden so weit als möglich optimiert - MA können sich auf wesentliche Arbeiten konzentrieren 

Verschwendung weglassen: 

• Überproduktion
• Wartezeiten im Produktionsablauf 
• Herstellung überflüssiger Produktteile 
• Erbringung unnötiger DL 
• Mehrfachtransporte 

Alle Abläufe und Strukturen werden untersucht und bei Bedarf verbessert oder gestrichen.

Ziele werden erreicht, wenn Fehleranfälligkeit gering ist 

Optimal wenn MA engagiert und in Gruppenarbeit organisiert 

Übergeordnetes Ziel ist Erhöhung der Effizienz. 

Entweder vorgegebenes Ziel - minimaler Einsatz an Personal, Zeit und Geld 

Oder vorgegebenes Personal, Zeit und Geld dafür maximales Ergebnis 

Beides geschieht mithilfe des KVP 

Voraussetzungen: 

• Serienreife Produkte ohne Anpassungsbedarf 
• Prozesse mit geringer Fehleranfälligkeit
• Engagierte MA, die optimalerweise in Gruppen zusammenarbeiten