Prozessmanagement
Block 1 - 3
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Kartei Details
| Karten | 18 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Berufskunde |
| Stufe | Andere |
| Erstellt / Aktualisiert | 31.08.2021 / 02.03.2024 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20210831_prozessmanagement
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Prozessmanagement Definition
Eine Struktur, deren Elemente Aufgaben sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind.
Hat einen Definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen
Ziele:
- Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden
- Sicherung des Unternehmenserfolgs
- Prozesse orientieren sich
Ansätze:
- Stellenbildung nach Ablauforganisation
- Prozessteams
Arbeitsteilung und Spezialisierung
Arbeitsteilung
- Verteilung einer Arbeit, auf mindestens zwei Aufgabenträger
- Zuordnung von Aufgaben eines übergeordneten Aufgabenkomplexes auf mindestens zwei Aufgabenträger
- Produktivitätssteigerung
- Kostensenkung
- Erhöhung Gütermenge
- Verbesserung Qualität
Spezialisierung
- Aufgabenträger konzentrieren sich auf den Teil des gesamten Produktionsprozesses
- Verhältnismässige Vorteile
- Zeit- und Arbeitsaufwand für andere Teiltätigkeiten wird gespart und in den Teil eingesetzt in dem der Aufgabenträger besonders produktiv ist
Funktionsorientierte und prozessorientierte Organisation
Funktionsorientierte Organisation
- Arbeitsteilung und Spezialisierung
- Richtet sich nach der Aufbauorganisation
- Hierarschich nach Aufgaben, Produkten und Absatzgebieten strukturiert
- Bei grossen Organisationen kann es zu komplizierten Kommunikationswegen und Entscheidungsverfahren führen
Prozessorientierte Organisation
- Gliederung nach Geschäftsprozessen
- Richtet sich nach der Ablauforganisation
- Möglichst wenig Schnittstellen und flache Hierarchien
VUCA-Welt
volatility, uncertainty, complexity, ambiquity
Rollen des Prozessmanagements
Prozessverantwortlicher (Process Owner)
- trägt gesamte Verantwortung für einen oder mehrere Geschäftsprozesse
- Muss Prozesse so gestalten, dass Kundenerwartungen erfüllt werden
Prozessmanager (Process Manager)
- In Grossen Unternehmen teilen Prozessverantwortlicher und Prozessmanager die Verantwortung
- Process Owner für ist für strategische und Process Manager für die operative Ebene zuständig
Prozess-Chapion (Process Leader)
- Ebene GL
- Definiert Strategie des Prozessmanagements
- Ist mit Macht ausgestattet - kann den Process Owner mit den notwendigen Ressourcen und Befugnissen ausstatten
Prozesskoordinator (Process Steward)
- sorgen für reibungsfreie Schnittstellen
- funktionale Manager
- Vorschläge für Prozessoptimierung entwickeln und an Process Owner / und Manager weiterleiten
BPM Experte
- Fach und Methodekompetenz rund um Lebenszyklus des Prozessmanagements
- Prozessmodelierung, -analyse, -optimierung
- Unterstützen Process Owner und wirken mit bei Prozessoptimierungsmöglichkeiten
Prozess-Office (Process Governor)
- Definiert Vorgehensweisen, Prinzipien, Werkzeuge und Methoden für das Prozessmanagement
- sorgt für Einhaltung des Standards
- Entwicket Massnahmen zur Qualifizierung der Mitarbeiter
Geschäftsprozessmanagement
Prozessentwicklung und Prozessführung
Prozessentwicklung (konzeptionelle Ebene)
- Bestehnde Abläufe werden indefiziert und analysiert
- Danach neu gestaltet und visualisiert --> Prozessmodellierung
Prozessführung
- Prozesse umsetzen und im Auge behalten
- Feedback an Prozessentwicklung
Leistung und Prozessleistung
Zwei Bedeutungen
Output:
- mengen- oder wertmässiges Ergebnis
- Beurteilung der Effektivität
Performance:
- Ziel-Aufwand-Verhältnis eines Prozesses
- Beurteilung der Effizienz
Wertschöpfung
- Produktionswert - Vorleistungen
- Produktionswert entspricht dem Output
- Vorleistungen sind fremdbezogene Güter und DL
- Alle Unternehmen sind Wertschöpfungssysteme - liefern Kunden einen Wert
- Wenn Eingaben mithilfe personeller materieller und finanzieller Produktionsfaktoren in Ausgaben umgewandelt werden
St. Galler Management Modell 3. Gen.
Managementprozess (Führungsprozess)
- Normativer Orientierungsprozess - Vorgaben für Unternehmensgestaltung erarbeiten
- Strategieentwicklungsprozess - BPR
- operative Führungsprozesse - Prozess und Ergebnisqualität sicherstellen und verbessern
Geschäftsprozess (Wertschöpfungsprozess)
- Leistungsinnovation
- Marktentwicklung und Kundenprozesse
- Leistungserstellung
Unterstützungsprozess
- Finanzen, Personalwirtschaft, IT
Prozessreife
- bestens dokumentiert - kann gut kontrolliert und gesteuert werden
Reife Organisation: festgelegte Rollen und Verantwortlichkeiten - Prozessleistung ist hoch
Unreife Organisation: unreife Prozesse, Produktqualität kann nicht vorhergesagt werden
Qualität- und Qualitätsmanagement
Strategien
Rationale Strategie:
Expertengruppen analysieren Ist-Situation und unterbreiten Vorschläge für Optimierungen (top-down)
Bombenwurf, Machtstrategie:
Veränderung wird durch Druck umgesetzt (top-down)
Entwicklungs- bzw. Evolutionsstrategie:
Veränderungen von Innen heraus (bottum-up)
Qualität und Qualitätsmanagement
Q-Planung - Q-Prüfung - Q-Lenkung
Qualitätsziele definieren und berücksichtigen (Q-Planung)
Qualität messen und bewerten (Q-Prüfung)
Qualität sichern und verbessern (Q-Lenkung)
Prozess- und Qualitätsmanagement
Unterschiedliche Aspekte
- Prozessmanagement fokussiert auf Prozesseffizienz: Zeit und Kosten
- QM fokussiert auf Effektivität: vollständige Erfüllung Kundenanforderung
Gemeinsame Aspekte
- Erwartungen wichtiger Kundengruppen
- End-to-End Prozesse, Aufbauorganisation soll Ablauforganisation fördern
- KVP und Qualität wird angestrebt
Instrumente des Prozess- und Qualitätsmanagements
Ansätze der prozessorientierten Reorganisation
GPO (Geschäftsprozess-Optimierung
Ziel: permanente Verbesserung der bestehenden Prozesse
Vorgehen: botton up
BPR (Business Process Reengineering)
Ziel: radikale Veränderung / Neugestaltung der Prozesse
Vorgehen: top down
Business Process Reengineering
Strukture follows process follows strategy
1. Ausganslage Unternehmensstrategie
2. Unternehmensprozesse werden neu gestaltet
3. Strukturen werden auf die neuen Geschäftsprozesse ausgerichtet
Ziel:
- Transformation des Unternehmens von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation mit Kundenausrichtung
- Optimierung von Qualität, Kosten, Zeit
- Ablauf in 4 Phasen: Renewing (Erneuerung), Revitalizing (Revitalisierung), Reframing (Einstellungsänderungen), Restructuring (Restrukturierung)
Geschäftsprozess-Optimierung
1. Ausgangslage bestehende Abläufe
2. Untersuchung nach Schwachstellen und schrittweise Optimierung
3. Bestehende Stärken werden genutzt und schrittweise ausgebaut
Voraussetzung: Deffinierte Prozesse im Unternehmen
KAIZEN / kontinuirlicher Verbesserungsprozess
- stetige Optimierung unter Einbindung aller MA (bottom-up Ansatz)
- Ständige Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten
- KVP
Merkmale:
- Prozessorientierung
- Einführung des QM
- Betriebliches Vorschlagswesen
- Investition in die Weiterbildung der MA
- Mitarbeiterorientierte Führung
Lean Management
Japanisches Führungskonzept, zeichnet sich durch schlanke Unternehmensführung und flache Hierarchien aus
Strukturen und Prozesse werden so weit als möglich optimiert - MA können sich auf wesentliche Arbeiten konzentrieren
Verschwendung weglassen:
- Überproduktion
- Wartezeiten im Produktionsablauf
- Herstellung überflüssiger Produktteile
- Erbringung unnötiger DL
- Mehrfachtransporte
Alle Abläufe und Strukturen werden untersucht und bei Bedarf verbessert oder gestrichen.
Ziele werden erreicht, wenn Fehleranfälligkeit gering ist
Optimal wenn MA engagiert und in Gruppenarbeit organisiert
Übergeordnetes Ziel ist Erhöhung der Effizienz.
Entweder vorgegebenes Ziel - minimaler Einsatz an Personal, Zeit und Geld
Oder vorgegebenes Personal, Zeit und Geld dafür maximales Ergebnis
Beides geschieht mithilfe des KVP
Voraussetzungen:
- Serienreife Produkte ohne Anpassungsbedarf
- Prozesse mit geringer Fehleranfälligkeit
- Engagierte MA, die optimalerweise in Gruppen zusammenarbeiten
