Leadership 1+2

1. Signalerkennung
2. Vorbereitung / Vorbeugung
3. Eingrenzung / Schadensbegrenzung
4. Wiederherstellung
5. Lernen
 

1. Unity of Effort
2. Mental Model
3. Lead from everywhere

1. Dinge geschehen lassen
2. Erledigen seiner Aufgabe
3. Vermitteln des Weges zum Ziel und Führung zeigen

1. Frühzeitige Erkennung
2. Sinnstiftung
3. Kritische Entscheidungen treffen
4. Vertikale und horizontale Koordination steuern
5. Kopplung und Entkopplung
6. Sinngebung
7. Kommunikation
8. Rechenschaft ablegen
9. Lernen
10. Verbesserung der Resilienz

- Verantwortungs-Subjekt: Das, was Gründe für oder gegen ein Verantwortungs-Objekt hat, eine Person
- Verantwortungs-Objekt: Das, wofür man verantwortlich ist, weil man Gründe dafür oder dagegen angeben kann
- Formen der Verantwortung: Art und Weise in der man zwischenmenschliche Interaktion ein Verantwortungs-Subjekt nach Gründen für oder gegen ein Verantwortungs-Objekt verhandelt - eine soziale Praxis des Rede-und-Antwort-Stehens

1. Soziale Rollen
2. Vorausgegangene Handlung
3. Etablierte kulturelle Praktiken

1. Urteilskraft: Gründe müssen abgewogen und auf den konkreten Fall angewendet werden können
2. Willenskraft: Es muss der Wille da sein, nach dem gefällten Urteil zu handen
3. Ich-Stärke: Über längere Zeit hinweg muss kohärent gehandelt und gelebt werden

Gründe für Überzeugungen leiten (zumindest in einem ersten Schritt) unser Denken

Eine negative Haltung muss begründet werden können, ansonsten verliert man an Glaubwürdigkeit

Eine personale Identität, relativ konsequent ähnliche Handlungen. Stark inkonsequentes oder sogar widersprüchliches Handeln, Sprechen und Denken rufen Zweifel hervor, dass die Person eine gefestigten Charakter hat oder aus anderen Gründen unvernünftig ist

Nur absehbare, wahrscheinliche Folgen sind für die Zuschreibung moralischer Verantwortung relevant

Wenn man als Einzelperson Teil einer kooperativen Praxis wird, dann übernimmt man die Gründe, die für diese Praxis sprechen, als eigene. Man kann dann als Teil dieser Praxis kritisiert werden, unabhängig davon, was für persönliche Gründe man hatte, Teil dieser Praxis zu werden

Unter "Korporation" versteht man ein Unternehmen oder eine Vereinigung die durch Vertrag oder Abmachung zustande gekommen ist. Hier werden also individuelle Handlungen und ihre Folgen in einem Kollektiv zusammengefasst, ohne dass Individuelles für Übergeordnetes aufgegeben wird

Im weiten Sinn: Bürger tragen politische Verantwortung für die Programme und Personen, die sie wählen
Im engen Sinn: Verantwortung von Politikern in einem politischen Amt

Eine Wählerschaft ist kein Kollektiv oder kooperierende Gruppe, daher kein Akteur. Die politische Verantwortung der Wählerschaft ist ein Bündel einzelner Teilverantwortungen der Bürger, die bei einer Abstimmung dasselbe gewählt haben

Privatwirtschaftlich: Organisation ist ein Kollektiv, nur individuelle und korporative Verantwortung.
Militär: Angehörige der Streitkräfte sind im engen Sinn politisch verantwortlich, da sie in politischem Auftrag handeln. Natürlich ist jede Streitkrat auch ein Kollektiv, das nach bestimmten Regeln funktioniert. Gerade weil die Angehörigen aber keinen Einfluss auf diese Regeln haben - sie werden durch politische Prozesse festgelegt - entsteht aber keine kooperative Verantwortung. Einzelne Führungspersonen oder Gruppen von Angehörigen der Streitkräfte sind nur insofern individuell oder kooperativ verantwortlich, weil die von den politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen abweichen.

- Ziele setzen
- Soziale Interaktion
- Einflussnahme auf Strukturen und Unterstellte
- Einflussnahme auf Zielerreichung

Manager: Arbeitet am Status Quo, im System. Fokus auf Prozess, Ressourcen und Kontrolle/Steuerung von Menschen. Befolgt bestehende Regeln.
Leader: Arbeitet mit Veränderungen, am System. Entwickelt Visionen und Strategien. Fokus auf das gemeinsame Ziel und Partizipation / Motivieren von Menschen.

Einteilung von Menschen in zwei Gruppen:
- X-Typ (negativ): Abneigung gegen Arbeit, muss gezwungen und gelenkt werden. Externe Kontrollen und Strafen --> autoritärer Führungsstil
- Y-Typ (positiv): Arbeit hat einen hohen Stellenwert, streben nach Selbstverwirklichung. Selbstdisziplin und Selbstkontrolle --> Kooperativer Führungsstil

1. Great Man Theorie
2. Eigenschafts- und Fähigkeitstheorien
3. Verhaltensorientierte Theorieansätze
4. Situationstheorien
5. Systematische Ansätze
6. (Sozial-) Konstruktivistische Ansätze

Fokus auf die Führungsperson, besondere Persönlichkeit. Idee des geborenen Führers.

Persönlichkeitsmerkmale (angeboren) und Eigenschaften (erlernbar) für Führungserfolg ausschalggebend. Allgemeine, zeitstabile, situationsabhängige und messbare Eigenschaften (Trait Theory). Erlernbare und entwickelbare Fähigkeiten (Skill Theory).

1. Verträglichkeit
2. Gewissenhaftigkeit
3. Offenheit
4. Neurotizismus
5. Extraversion

Verhalten der Führungsperson im Zentrum. Führungsstil als konstantes persönliches Verhaltensmuster. Verstärkte Konzentration auf den Komplex der Entscheidung im Rahmen von Führungsprozessen --> Kurt Lewin, Führungskontinuum, Führungsstilgitter

Annahme, das unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten der Führung verlangen --> Kontingenztheorie, Weg-Ziel-Theorie der Führung

Der Führungserfolg hängt von den Situationsvariablen ab, welche Einfluss auf den Führungsstil haben (aufgaben- oder mitarbeiterorientiert). Situationsvariablen:
- Aufgabenkultur
- Positionsmacht
- Führungskraft
- MitarbeiterInnen

Die Ergebnisse werden vom Einfluss der Organisation und Mitarbeiter auf das Führungsverhalten beeinflusst.

Nähe zur Systemtheorie, System als Ganzheit. Im Vordergrund steht das Gestalten von optimalen Rahmenbedingungen, unter denen Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstverantwortlich und sich selbst organisierend wahrnehmen.

Bedeutungsgewinn des Konstruktivismus (Psychologie). Führung als permanent ablaufender Konstruktions- und Transformationsprozess in der sozialen Wirklichkeit.

Bezieht sich auf typische Verhaltensweise eines Vorgesetzten gegenüber Unterstellten/Gruppen und bezeichnet ein stabiles Verhaltensmuster der Führungsperson. Eigen- und Fremdeinschätzung divergieren häufig.