Leadership 1+2

Persönlichkeitsmerkmale (angeboren) und Eigenschaften (erlernbar) für Führungserfolg ausschalggebend. Allgemeine, zeitstabile, situationsabhängige und messbare Eigenschaften (Trait Theory). Erlernbare und entwickelbare Fähigkeiten (Skill Theory).

1. Verträglichkeit
2. Gewissenhaftigkeit
3. Offenheit
4. Neurotizismus
5. Extraversion

Verhalten der Führungsperson im Zentrum. Führungsstil als konstantes persönliches Verhaltensmuster. Verstärkte Konzentration auf den Komplex der Entscheidung im Rahmen von Führungsprozessen --> Kurt Lewin, Führungskontinuum, Führungsstilgitter

Annahme, das unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten der Führung verlangen --> Kontingenztheorie, Weg-Ziel-Theorie der Führung

Der Führungserfolg hängt von den Situationsvariablen ab, welche Einfluss auf den Führungsstil haben (aufgaben- oder mitarbeiterorientiert). Situationsvariablen:
- Aufgabenkultur
- Positionsmacht
- Führungskraft
- MitarbeiterInnen

Die Ergebnisse werden vom Einfluss der Organisation und Mitarbeiter auf das Führungsverhalten beeinflusst.

Nähe zur Systemtheorie, System als Ganzheit. Im Vordergrund steht das Gestalten von optimalen Rahmenbedingungen, unter denen Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstverantwortlich und sich selbst organisierend wahrnehmen.

Bedeutungsgewinn des Konstruktivismus (Psychologie). Führung als permanent ablaufender Konstruktions- und Transformationsprozess in der sozialen Wirklichkeit.

Bezieht sich auf typische Verhaltensweise eines Vorgesetzten gegenüber Unterstellten/Gruppen und bezeichnet ein stabiles Verhaltensmuster der Führungsperson. Eigen- und Fremdeinschätzung divergieren häufig.

1. Laissez-faire
2. Demokratischer Führungsstil
3. Autoritärer Führungsstil

1. autoritär
2. patriarchalisch
3. breatend
4. kooperativ
5. partizipativ
6. delegativ
7. demokratisch

Bezug auf Mitarbeiter- und Leistungsorientierung)
- Verarmter Still (Tief-Tief)
- Country-club Stil (Hoch-Tief)
- Erfüllung von Vorgaben-Stil (Tief-Hoch)
- Team-Stil (Hoch-Hoch)
- Mittelweg (Mittel-Mittel)

Interaktion zwischen Führer und Mitarbeiter primär als Austauschbeziehung (Leistung-Belohnung). Gegenseitige Beeinflussung, Führungskraft als Anleiter/Kontrolleur. Stabilitätsorientiert und klare Regeln/Strukturen/Prozesse.

Interaktion zwischen Führer und Mitarbeiter als Wandel bzw. Veränderung. Förderung von Selbstentwicklung und -bestimmung bei Unterstellten, Veränderung der Organisationskultur. Führungskraft als Mentor/Begleiter. Vision der gemeinsamen Arbeit im Vordergrund.

1. Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit (idealized influence)
2. Motivation und Vision (inspirational motivation)
3. Förderung von kreativem, unabhängigem Denken (intellectual stimulation)
4. individuelle Unterstützung und Förderung (individualized consideration)

1. Laissez-Faire (Passiv und ineffektiv)
2. Eingreifen im Bedarfsfall
3. Aktive Kontrolle (Mittelwert)
4. Kontingente Belohnung
5. Transformational (Aktiv und Effektiv)

Abgestimmter Führungsstil nach Reifegrad des Mitarbeiters --> Individuell angepasst
- niedrige Reife: Aufgabenorientiert führen
- niedrige bis mittlere Reife: Aufgaben- und beziehungsorientiert führen
- mittlere bis hohe Reife: Stark unterstützend und wenig aufgabenorientiert führen
- hohe Reife: Verantwortung übertragen

Charisma als Qualität einer Führungsperson, die aussergewöhnlich/übernatürlich scheint. Durch Charisma (Ausstrahulg, Verbindlichkeit, Besonderheit) hohe Identifikation zwischen Führer und Geführten, haben Respekt und emotionale Verbundenheit; Vertrauen. Hohe Führungseffektivität durch starke Identifikation, aber auch hohes Gefahrenpotential für Machtmissbrauch.

- by Objective
- by Exception
- by Delegation
- by Motivation
- by Coaching
- by Results
- by System
- by Participation

- Soziale Interaktion zwischen mind. zwei Menschen
- Interaktion innherhalb gesellschaftlichen / kulturellen Kontext
- Einsatz bestimmter Führungsinstrumente
- Führung erfolgt ziel- und erfolgsorientiert

Richtung entscheidend zur Zielerreichung, Mitarbeiter dazu richtig einsetzen, damit Entscheide richtig implementiert werden. --> Ziele innerhalb der Organisation erreichen

Mitarbeiter können innerhalb der Gr Ziele erreichen und Bedürfnisse befriedigen (Gruppenklima). Mitarbeiter entwickeln sich innerhalb der Gruppe zu Mitdenkern und erweitern dadurch die Aktionsfähigkeiten der Gruppe --> Teamzusammenhalt stärken

- Resultatorientierung
- Beitrag zum Ganzen
- Konzentration auf Weniges, aber Wesentliches
- Nutzen vorhandener Stärken
- Gegenseitiges Vertrauen
- Konstruktives Denken

1. Sinn- und Visionsvermittlung
2. Spass und Freude
3. Transparenz
4. Autonomie und Partizipation
5. Positive Wertschätzung
6. Konstruktive Rückmeldung
7. Gutes Betriebsklima
8. Klarheit von Zielen und Erwartungen
9. Fairness
10. Entwicklungsperspektiven aufzeigen

- Intensität
- Ausdauer
- Ausrichtung

Motivatoren (Inhaltfaktoren) können für Zufriedenheit sorgen (Arbeit, Verantwortung, Anerkennung) --> Ziel: intrinsische Faktoren schaffen.
Hygienefaktoren erzeugen Unzufriedenheit, wenn sie fehlen (soziale Beziehungen, äussere Arbeitsbedingungen, Bezahlung) --> Ziel: Unzufriedenheit eliminieren

Erlebte Bedeutsamkeit des Berufs erhöhen zur Leistungsverbesserung. Bsp. Rettungsschwimmer lesen Berichte über Rettungseinsätze. Geschichten und Beispiele können die Wahrnehmung der Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit erhöhen

- Gleitende Arbeitszeit
- Job Sharing
- Telearbeit

Teams sind kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppen mit gemeinsamer Zielsetzung, intensiven Wechselbeziehungen, spezifischer Arbeitsform (teamwork), ausgeprägtem Gemeinschaftsgeist (teamspirit), starker Gruppenkohäsion

- Höhere Leistung als Individuen bei komplexen Aufgaben
- Begabungen der Mitarbeiter besser genutzt
- Flexibler
- Fördern Engagement und motivieren
- Verbessern Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter
- Organisationen lassen sich demokratisieren

- Nicht alle Menschen sind Teamplayer
- Manche Kulturen betonen Individualismus
- Organisationen förderten primär individuelles Leistungsdenken

1. Ist die Arbeit komplex und erfordert unterschiedliche Perspektiven?
2. Dient die Arbeit einem gemeinsamen Zweck, die mehr sind als die Summe der Ziele von Individuen?
3. Bewältigen die Mitglieder interdepentente Aufgaben?

- Angemessene Mittel
- Führung und Struktur
- Vertrauensklima
- Leistungsbeurteilung und Belohnungssystem

- Genügend Ressourcen z.Vf. stellen
- Leistungsevaluation durchführen
- Effiziente Teams 5 - 9 Mitarbeiter
- Gemeinsames Ziel
- Wissen, dass Teams nicht immer angebracht sind