Firmene

Ein diversifiziertes Unternehmen hat zwei Strategieebenen
1. Business Strategy, d.h. die Strategie der Geschäftseinheit in einer Branche
2. Corporate Strategy, d.h. die Strategie des Gesamtunternehmens mit seinen
verschiedenen Geschäftseinheiten in verschiedenen Branchen

Wie kann ein diversifiziertes Unternehmen über die Kosten der Diversifikation und
über die Diversifikationsmöglichkeiten der Aktionäre hinaus Wert schöpfen? Denn...
Diversifizierung verursacht zwangsläufig höhere (Verwaltungs-) Kosten und schränkt
die Autonomie der Geschäftseinheiten ein.
Aktionäre können sich ihren eigenen Risikoneigung entsprechend selbst effizient
diversifizieren, indem sie über den Kapitalmarkt in ein Portfolio unterschiedlicher
Unternehmen investieren.

Portfolio-Ansatz
- Logik der Risikostreuung: Wer in mehreren Branchen operiert, kann unvorhersehbare Profitschwankungen besser ausgleichen.
- Logik der Streuung über unterschiedliche Phasen des Produktlebenszyklus: Wer in mehreren Branchen operiert, kann Profit- bzw. Umsatzschwankungen besser ausgleichen, sofern die Produkte (und Branchen)
eine gewisse (vorhersehbare) zyklische Karriere durchlaufen.
Synergie-Ansätze
- Primär Synergien zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten innerhalb eines diversifizierten Unternehmens
- Primär Synergien der einzelnen Geschäftseinheiten mit der Unternehmenszentrale (Parental Developer-
Ansatz)

- Gesamtunternehmensleitung ist «lean and mean»
- Fokus liegt auf Diversifikation durch Akquisition.
- Aufgrund ihres dezentralen branchenspezifischen Know-hows bleiben die GE in ihrem Tagesgeschäft autonom.
- Konglomerat: Heterogene GE ohne grosse Synergien und ohne verbindende Corporate Identity
- Zentrale Evaluierung der GE und schnelle, «unemotionale» (Des-)Investitionsentscheidung
- Voraussetzung für die Identifikation unterbewerteter Akquisitionskandidaten ist ein
Informationsvorteil gegenüber dem Kapitalmarkt.
- Beispiel: Warren Buffett mit Berkshire Hathaway

- Zwei Achsen:
1. Achse: Marktattraktivität (oder eine Variante davon)
2. Achse: Wettbewerbsposition der GE (oder eine Variante davon)
- Die Position einer GE in der Matrix bestimmt die Rolle im Portfolio des diversifizierten
Unternehmens.
- Die Rollen variieren von «Cash für andere GE generieren» bis «Cash von anderen GE nutzen».
- Ein ausgeglichener Cash-Flow zwischen den GE wird angestrebt.

Marktwachstum
Relativer Marktanteil

Cash Cows
- Hochprofitable GE in reifen Märkten mit eher geringen Wachstumschancen
- Investitionen sind kaum nötig: Hohe Marktanteile ermöglichen geringere Stückkosten und damit auch höhere Margen.
- Die Gewinne können für Investitionen in andere GE genutzt werden.
- Die Pflege der Cash Cows von heute ist die Voraussetzung für die Entwicklung der Stars von morgen.
Stars
- GE mit hohem Marktanteil in einem stark wachsenden Markt
- Investitionen sind erforderlich um eine führende Marktstellung behaupten zu können.
- Nur so wird, wenn der Markt in seine reife Phase eintritt, aus einem Star eine Cash Cow.
Dogs
- GE mit einem geringen Marktanteil in reifen Märkten und unterdurchschnittlichen Gewinnen oder gar Verlusten
- Dogs binden Kapital, das anderswo besser eingesetzt wäre.
- Falls diese GE keine weitergehende strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollten sie abgestossen werden.
Fragezeichen
- GE, die nur einen geringen Marktanteil in einem jedoch noch stark wachsenden Markt besitzen
- Marktpotenziale können in aller Regel nur schwer abgeschätzt werden.
- Diese GE benötigen entweder Investitionen, um ihren Marktanteil zu erhöhen, oder sie sollten verkauft werden, bevor sie sich zu Dogs
entwickeln.

1. GE definieren (alternativ auch Produkte)
2. Märkte definieren
3. Relative Marktanteile bestimmen:
4. Marktwachstumsraten bestimmen
5. GE in Matrix als Kreise einzeichnen, deren Grösse proportional zum Gesamtumsatz ist