Firmene

Cash Cows
- Hochprofitable GE in reifen Märkten mit eher geringen Wachstumschancen
- Investitionen sind kaum nötig: Hohe Marktanteile ermöglichen geringere Stückkosten und damit auch höhere Margen.
- Die Gewinne können für Investitionen in andere GE genutzt werden.
- Die Pflege der Cash Cows von heute ist die Voraussetzung für die Entwicklung der Stars von morgen.
Stars
- GE mit hohem Marktanteil in einem stark wachsenden Markt
- Investitionen sind erforderlich um eine führende Marktstellung behaupten zu können.
- Nur so wird, wenn der Markt in seine reife Phase eintritt, aus einem Star eine Cash Cow.
Dogs
- GE mit einem geringen Marktanteil in reifen Märkten und unterdurchschnittlichen Gewinnen oder gar Verlusten
- Dogs binden Kapital, das anderswo besser eingesetzt wäre.
- Falls diese GE keine weitergehende strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollten sie abgestossen werden.
Fragezeichen
- GE, die nur einen geringen Marktanteil in einem jedoch noch stark wachsenden Markt besitzen
- Marktpotenziale können in aller Regel nur schwer abgeschätzt werden.
- Diese GE benötigen entweder Investitionen, um ihren Marktanteil zu erhöhen, oder sie sollten verkauft werden, bevor sie sich zu Dogs
entwickeln.

1. GE definieren (alternativ auch Produkte)
2. Märkte definieren
3. Relative Marktanteile bestimmen:
4. Marktwachstumsraten bestimmen
5. GE in Matrix als Kreise einzeichnen, deren Grösse proportional zum Gesamtumsatz ist

- Synergiepotentiale werden nicht berücksichtigt.
- Der Zusammenhang zwischen Marktanteil und Profitabilität ist fraglich.
- Der Zusammenhang zwischen Marktwachstum und Profitabilität ist fraglich.
- Unter Umständen kann das Marktwachstum auch vom Unternehmen beeinflusst werden.
- Das hohe Aggregationsniveau und die Beschränkung auf zwei Kriterien erschweren valide Schlussfolgerungen.

Marktattraktivität
Eigene Stärken 

9 Felder

- Synergiepotentiale werden nicht berücksichtigt.
- Der Zusammenhang zwischen Marktanteil und Profitabilität ist fraglich.
- Der Zusammenhang zwischen Marktwachstum und Profitabilität ist fraglich.
- Unter Umständen kann das Marktwachstum auch vom Unternehmen beeinflusst werden.
- Das hohe Aggregationsniveaus und die Beschränkung auf zwei Kriterien erschweren valide Schlussfolgerungen.

1. Branchenattraktivität («Attractiveness Test»)
2. Markteintrittskosten («Market Entry Test»)
3. Synergien («Better-Off Test»)

- Der Wettbewerb findet auf Geschäftseinheitsebene statt - nicht auf Corporate Ebene.
- «The industries chosen for diversification must be structurally attractive or capable of being made attractive.» Porter (1987, S. 6)
- Vgl. Five Forces (Porter, 2008)
- Diversifikation in unattraktive Branche ohne Entwicklungspotential kann keine Wertschöpfung generieren.
- Wachstum sollte nicht mit langfristiger Profitabilität verwechselt werden!

- «The cost of entry must not capitalize all the future profits.» Porter (1987, S. 6)
- Typisches Dilemma: Je attraktiver eine anvisierte Branche, desto kostspieliger der Markteintritt.
- Zunehmende Markttransparenz, Investmentbanken und andere Intermediäre erhöhen die Effizienz im Markt für Akquisitionen und treiben den Preis in die Höhe.

«Either the new unit must gain competitive advantage from its link with the corporation or vice versa.» Porter (1987, S. 6)
Synergiepotentiale (vgl. Johnson et al., 2011, S. 237f):
- Wissenstransfer zwischen GE mit ähnlichen Wertschöpfungsaktivitäten und -ketten
- Kosten- und Differenzierungsvorteile durch Zentralisierung bestimmter Ressourcen und
Wertschöpfungsaktivitäten
- Marktmacht durch Grösse
Ex-ante Abschätzung von Synergien sowie deren ex-post Messungen sind schwierig.

- Relatedness: Umsatzanteil einer GE der zurückzuführen ist auf (1) andere GE und (2) den Grad
der vertikalen Integration zwischen den GE
- Grobe Tendenzaussagen (statistische Durchschnittswerte)
- Unklare Kausalität: Treibt die Diversifizierung die Performance oder umgekehrt?

Primär Synergien zwischen GE
Parental Developer Ansatz

- Fokus liegt auf der Bewirtschaftung von Synergiepotentialen zwischen den Geschäftsbereichen
- Mittlerer Corporate Overhead
- Je ähnlicher die Wertschöpfungsaktivitäten und -ketten der verschiedenen Geschäftsbereiche desto mehr Synergiepotentiale
- Die Zentrale muss Autonomiestreben der Geschäftsbereiche reduzieren und die Kooperation zwischen den Geschäftsbereichen fördern.
- Corporate Identity dämpft Opportunismus.
- Die erwarteten/erhoffen Synergien sind tendenziell grösser als die tatsächlichen Synergien.

- Fokus liegt auf der Bewirtschaftung von Synergiepotentialen mit den Geschäftsbereichen (Top Down)
- Grosser Corporate Overhead
- Kosten- und Differenzierungsvorteile durch Zentralisierung bestimmter Wertschöpfungsaktivitäten (z.B. Accounting,
F&E, Marketing, Vertrieb) und Kernkompetenzen (vgl. Prahalad & Hamel, 1990)
- Corporate Identity motiviert und dämpft Opportunismus.

«A dominant general management logic is defined as the way in which managers conceptualize the business and make critical resource allocations - be it in technologies, product development, distribution, advertising, or in human resource management.»
Die entwickelten und bewährten Denkmodelle/Weltanschauungen des Topmanagements lassen sich mehr oder weniger erfolgreich auf die GE übertragen.
- Je geringer die Strategic Variety der GE, desto erfolgreicher lässt sich eine unternehmensweite Dominant Logic anwenden.
- Je grösser die Strategic Variety der GE - nicht unbedingt deren Anzahl oder Grösse -, desto mehr unterschiedliche Dominant Logics sind erforderlich.
- Die Strategic Variety verändert sich, wenn sich (1) die Branchenstrukturen der GE ändern oder (2) die Zusammensetzung des Portfolios ändert.

Wertschöfpungskette

- Die Transaktionskostentheorie (z.B. Williamson, 1985) geht davon aus, dass der Kauf über den Markt (BUY), Eigenfertigung im Unternehmen (MAKE) und alle Zwischenformen (ALLY)
konkurrierende institutionelle Rahmen zur Abwicklung von Transaktionen darstellen.
- Die Wahl des effizientesten institutionellen Rahmens ist demnach ein unternehmerisches
Optimierungsproblem.
- Unternehmen entstehen und wachsen (horizontal, vertikal und diagonal), solange die
Zusammenarbeit «unter einem Dach» effizienter ist, als über den Markt.
- Je besser Märkte funktionieren, desto unattraktiver wird tendenziell die Abwicklung «unter dem Dach» des Unternehmens.

- Vor allem imperfekte Wissens- und Informationsmärkte rechtfertigten die Existenz
diversifizierter Unternehmen (d.h. «Make»).
- Implizites Wissen, das durch Learning-by-doing entsteht, kann gar nicht über den Markt
erworben werden.
- Der Austausch von explizitem Wissen funktioniert unternehmensintern häufig effizienter als über den Markt weil «unter Kollegen» explizites Wissen bereitwilliger geteilt wird und rechtliche Absicherungsmassnahmen entfallen.
- Unternehmensinterner Wissensaustausch «unter Kollegen» kann motivierend wirken.
- Breit diversifizierte Unternehmen können Wissensträger über einen internen Arbeitsmarkt
effizient allozieren und Informationsvorteile gegenüber externen Kandidaten nutzen.
- Je besser der Staat geistiges Eigentum schützt, desto grösser ist der Anreiz zu interner
Wissensgenerierung.

• Die personelle Trennung von Eigentümern und Management als Charakteristikum von Modern
Corporations (d.h. diversifizierte Unternehmen im Streubesitz) impliziert ein Principal-Agent-
Problem.
• Angestellte Manager (Agents), die beauftragt sind, das Unternehmen im Interesse der
Stakeholder (Principals) zu führen, benötigen Entscheidungsspielraum.
• Dabei besteht die Gefahr, dass sich die Manager opportunistisch (d.h. auf Kosten der
Stakeholder) verhalten.

• Ein Manager hat tendenziell eine andere Risikoneigung als Aktionäre.
• Der Manager eines undiversifizierten Unternehmens trägt ein „Klumpenrisiko": Wenn es in seiner Branche nicht läuft, sinkt sein Einkommen bzw. steigt seine Entlassungswahrscheinlichkeit.
• Bei ausreichender Entscheidungsmacht könnte der Manager versuchen, sein eigenes Risiko zu
streuen durch den Eintritt in zusätzliche Branchen.
• Die Diversifizierungsanreize des Managers sind nicht unbedingt kompatibel mit denen der
Aktionäre.
• Die Aktionäre können sich über ein Portfolio selbst viel besser diversifizieren und besitzen
deshalb auch eine stärkere Risikopräferenz als der Manager.