BWL1 Einführung in die Unternehmensführung

Angebote werden zu einer „optischen Täuschung“

Rationale und emotionale Realität weichen voneinander ab

- unser lineares Denken reicht nicht aus, um sachgerechte Strategien zu entwickeln

- komplexe Verflechtungen verlangen nach einem vernetzten Denken, das versucht, möglichst alle relevanten Aspekte von Entscheidungen einzubeziehen

- Isolierte „Problemlösungen“ haben den Nachteil, dass sie in anderen, unvermuteten Bereichen erst recht zu Schwierigkeiten führen

- wer Probleme lösen will, muss die kausalen Zusammenhänge kennen! Wie in der Medizin die Diagnose der Therapie vorauszugehen hat, ist die genaue Analyse eines Problems die Voraussetzung für sachgerechte Entscheidungen

Fazit:

Das Problem sind weniger die „großen Irrtümer“ – als vielmehr die Addition zahlreicher kleiner Fehler

Es ist eine Denkrichtung, die in Anlehnung an die fordert, dass insbesondere die Entscheidungen des Managements durch den expliziten Gebrauch bestmöglicher wissenschaftlicher, wenn möglich empirischer Methoden und Befunde getroffen werden

Das Personalmanagement befasst sich mit der gezielten Beschaffung, Führung und Entwicklung des Produktionsfaktors „Mensch“ im betrieblichen Wertschöpfungsprozess

1. Personalwirtschaft (u.a. Beschaffung, Einsatz, Entlohnung)

2. Personalführung (u.a. Anleitung, Motivation, Prägung)

1. eine besondere Position, die jemand innehat (strukturaler Begriff)

2. ein persönlicher Einflussprozess zur Realisierung intendierter Ergebnisse (funktionaler Begriff) 

Führung wird verstanden als systematische Einflussnahme auf andere (top-down oder bottom-up) zur Erreichung bestimmter Ziele.

1. Aufgabenerfüllung bzw. Zielerreichung

2. Stärkung des sozialen Zusammenhalts 

1. Kognitiv

- Planen

- Koordinieren

- Methodisch unterstützen 

2. Motivational

- Setzen von Leistungsanreizen

- Weitergabe von Zwischenergebnissen der Arbeit

1.  Kognitiv

- Einbringen alternativer Problem-perspektiven

- Schaffen von sozialem Konsens

2. Motivational

- Zuhören und Interesse wecken

- Stärkung der Zusammengehörigkeit, Teamgeist

Motivation ist Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und deshalb aus Managementperspektive Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien

1. wegen Interesse an der Arbeit selbst bzw. dem Arbeitsergebnis 

2. wegen Interesse an „äußerlicher“ Belohnung

Innere: Arbeit selbst ist der Zweck (= direkte Bedürfnisbefriedigung)

Äußere: Arbeit ist Mittel zum Zweck (= indirekte Bedürfnisbefriedigung)

Sie beschreiben die Art und Weise der Führungsaktivitäten im Unternehmen, mit denen Einstellungen und Verhalten der einzelnen Mitarbeiter, aber auch das Zusammenwirken in und zwischen Gruppen gesteuert werden

Es geht darum, gemeinsame Ziele effizient zu erreichen. Es werden Soll-Vorstellungen zur Realisation von Managementaufgaben festgelegt, die es zu erreichen gilt

Vorteile:

- Entlastung der Leitungsstellen

- Handlungsspielräume für die Mitarbeiter (Motivation)

Nachteile:

- Beschränkung der Mitarbeiter auf „Normalfälle“

- Auftreten von (entscheidungsbedürftigen) Grenzfällen

Der Führungsprozess soll so organisiert werden, dass der Vorgesetzte seiner (Kontroll-)Funktion ohne permanente Einbeziehung in den Arbeits-prozess nachkommen kann

- Führung durch Zielvereinbarung (PETER DRUCKER)

- Vorgesetzte und MA legen gemeinsam Ziele fest und stecken im Konsens ihren jeweiligen Verantwortungsbereich ab

Hierzu zweistufiges Vorgehen:

- Zu Beginn: Einigung auf zu erreichende Leistungsziele zw. Vorgesetztem und MA

- Am Ende: Gemeinsamer Abgleich von Soll/Ist und Abweichungsanalyse.

- dient zur Zielfestlegung

(S) Spezifisch

(M) Messbar

(A) Aktiv beeinflussbar

(R) Realistisch

(T) Terminiert

Aber: Zielvereinbarungen schaffen nur einen Rahmen, der letztlich der "steuernd-moderierenden" Einwirkung des Vorgesetzten bedarf!

-Nutzt die Kreativität und das Wissen der Mitarbeiter

-> Partizipation steigert letztlich die Zielakzeptanz und -verpflichtung!

- trägt der Forderung nach „Demokratisierung“ der Arbeitswelt Rechnung

-> Geringstmögliche Autonomiebeschneidung

- ideal für Wissensarbeiter, die eher über Ziele (und nicht über formale Vorgaben) gesteuert werden

Aber: Eigentlich nur im „mittleren“ Arbeitsbereich anwendbar

Vorteile:

- Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter werden erhöht

- Leistungsbeurteilung wird objektiver

- Entlohnung wird leistungsgerechter 

Nachteile:

- erheblicher Zeitaufwand durch individuelles Aushandeln eines konsistenten Zielsystems

- geschickte Verhandler könnten begünstigt werden

- häufig beschränkt auf quantitative Ziele

Wer trifft die zur Unternehmensführung notwendigen Entscheidungen?

Wie werden die Früchte der Unternehmenstätigkeit zwischen den einzelnen Ressourcenträgern aufgeteilt?

1. Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951

2. Allgemeines Mitbestimmungsgesetz von 1976

3. Drittelparitätsgesetz von 2004

- Rechtsform

- Unternehmensgröße

- Branche eines Betriebes

Gültigkeitsbereich: Unternehmen im Bereich des Bergbaus und der Eisen & Stahl erzeugenden Industrie mit mehr als 1000 ständigen Arbeitnehmern 

Historischer Hintergrund: Kriegswirtschaftliche Bedeutung des Montanbereiches im II. Weltkrieg. Ziel der Besatzungsmächte: Zerschlagung der Industriemonopole (IG Farben)

Gültigkeitsbereich: Unternehmen mit mehr als 2000 ständigen Arbeitnehmern