SCM

4PL-Provider verfolgen den Anspruch, für ihre Kunden optimale Gesamtlösungen zu suchen, umzusetzen und auch operativ fortlaufend zu begleiten –unabhängig von der Auslastung eigener Kapazitäten.

Abgrenzung des 4PL-Geschäftsmodells

• Vom klassischen Third-Party-Logistikdienstleister: der 4PL-Dienstleister als unabhängiger Generalunternehmer greift unabhängig von eigenen Ressourcen auf externe Lösungen zurück, die abgestimmt auf den Kundenbedarf und das Lösungskonzept zusammengestellt werden.
• Von der klassischen Unternehmensberatung: der 4PL-Dienstleisterorganisiert und begleitet die vereinbarten Struktur-und Prozessverbesserungen beim Kunden (Coaching) und übernimmt in den entsprechenden Logistikbereichen regelmäßig operative Verantwortung (Operating

• Angebot komplexer Problemlösungen für die Planung, Optimierung, Umsetzung und Steuerung von SupplyChains ergänzt um Beratungsleistungen
• Einsatz hochqualifizierter Mitarbeiter mit Kompetenzen in allen Bereichen des SCM
• Zugriff auf leistungsstarke IT-Systeme zur Steuerung der Logistikprozesse und IT-Kompetenz
• Anspruch der Neutralität der Netzwerke inklusive den Verzicht auf eigene Assets

• Verlieren VerladerKernkompetenzen, wenn sie die integrierte Planung und Steuerung von Material-, Waren-und Informationsflüssen fremdvergeben?
• Wie erheben 4PL-Dienstleister den Anspruch, operative Logistikprozesse steuern zu können, wenn sie bewusst über keine eigenen Betriebserfahrungen verfügen?

• Procter & Gamblebemerkt in den 90er Jahren ein spontan nicht erklärbares Phänomen
• Obwohl die Kundennachfrage nach Windeln nur leicht schwankt, verzeichnet jede weitere Stufe der Supply Chain flussaufwärts immergrössere Streuungen der Bedarfsmengen 
• Die daraus folgende Prognoseunsicherheit erschwert die Produktionsplanung und führt zu überhöhten (Sicherheits-)Beständen entlang der Supply Chain

• In unternehmensübergreifenden Supply Chains verstärken sich kleine Veränderungen der Endkundennachfrage «upstream» mit jeder Stufe der Supply Chain. 
• Die Prognoseunsicherheit schlägt sich auf jeder Stufe der Supply Chain in überproportionalen und zeitlich verzögerten Anpassungen der Bestellmengen und dem überproportionalen Anlegen von Sicherheitsbeständen nieder.
• Schwankungen in der Endkundennachfrage von 3-5% können sich bis zu den Rohstoffherstellern auf bis zu 30-50% aufschaukeln

• Bedürfnis nach Kontrolle
• Toilettenpapier als Symbol der Sicherheit
• Verstärktes Gefühl der Bedrohung durch soziale Medien (Bilder verbreiten sich schnell)
• Abneigung gegen Eckel

• Lokale Verarbeitung der Nachfrageinformation
• Individuelle Bestellpolitiken
• Batchbildung bei der Produktion
• Preisschwankungen (Promotions- bzw. Mengenrabatte)
• Kontingentierung und Engpasspoker

Konsequente Orientierung an der Endkundennachfrage (z.B. Ausrichtung an POS-Daten)Unternehmensübergreifende Partnerschaften (z.B. Projektteams) mit Kunden (z.B. CRM), Lieferanten (z.B. SRM) und Dienstleistern

Informationsaustausch (nahtlose Planung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg): “Informationen ersetzen Bestände!“

Rollierende Forecasts

„Globale“ Sicht auf verfügbare Bestände und Ressourcen (Stichwort: Transparenz)

Entwicklung unternehmensübergreifender Supply Chain-Konzepte zur Reduktion der Schwankungen im Material-und Warenfluss

Flexibilisierung von Ressourcen: Bedarfsgerechte Produktion (Pull-statt Push-Steuerung der Material-und Warenflüsse) 

Postponement

Mass Customization

Endkundenorientierung, Systemdenken, Flussorientierung, Gesamtkostenperspektive –die generellen Maximen des SCM adressieren den Bullwhip-Effekt

Prognosepasiert (Make to Stock) oder kundenauftragsbezogen (Make to Order)

Der Punkt in der SupplyChain, welcher den Übergang zwischen prognosebasierter und auftragsbezogener Fertigung markiert, heisst Kundenauftragsentkopplungspunkt bzw. Order Penetration Point (OPP).

Postponementsteht für das Hinauszögern der Entscheidung zur Anpassung eines Produkts auf spezifische Kundenanforderungen, um Prognosesicherheit zu gewinnen.

Auftragsfertigung (Werkstattfertigung)

• Kostenminimale Produktion des in der Primärbedarfsplanung festgelegten Produktionsprogramms: Minimierung der Rüst-, Anpassungs- und Bestandskosten

Massenfertigung (Fliessfertigung)

• Kostenminimale Produktion des in der Primärbedarfsplanung festgelegten Produktionsprogramms: Minimierung der Fertigungskosten (insb. Fertigungslöhne) und  Anpassungskosten

Kundenindividuelle Massenfertigung (Mass Customization) 

• Schnelle und kostengünstige Erfüllung der Kundenwünsche: Hohe Reaktionsfähigkeit und Verwirklichung der hybriden Wettbewerbssituation

Auftragsfertigung (Werkstattfertigung)

• Maximierung der Kapazitätsauslastung
• Minimierung der Lagerbestände
• Minimierung der fertigungs-auftragsbezogenen Durchlaufzeiten
• Verbesserung der Logistikleistung

Massenfertigung (Fliessfertigung)

• Minimierung der Durchlaufzeiten
• Störungsfreier Betrieb
• Reibungsloser Material-undInformationsfluss
• Gleichmäßige Belastung derBetriebsmittel (in Höhe derOptimalkapazität)

Kundenindividuelle Massenfertigung (Mass Customization) 

• Minimierung der auftragsbezogenen Durchlaufzeiten
• Geringe Fertigungskosten
• Einhaltung der zugesagten Liefertermine (Logistikleistung)
• Einhaltung der Konfigurationsvorgaben des Abnehmers (Konfigurationsqualität)
• Minimierung der Bestände vorproduzierter Komponenten 

Erschwerte strategische Steuerung

Steigerung von Koordinationskosten (z.B. mehr Abstimmungsbedarf)

Risiken durch Lock-in aufgrund spezifischer Investitionen und Verantwortlichkeiten

Partieller Verlust von Entscheidungsfreiheit und Autonomie

Steigende Managementkomplexität (z.B. durch Schnittstellenprobleme)

Verlust von Unternehmensidentität, abnehmendes Commitmentder Mitarbeitenden

Verlust von Kernkompetenzen, schwer zu kontrollierender Abfluss von Wissen

Vernachlässigung des eigenen Potenzialaufbaus

Partielle Übernahme finanzieller Risiken

1. Supply Chain Struktur
2. Geschäftsprozesse
3. Managementkomponenten

(1)Flussorientierung

(2)Prozessorientierung

(3)Netzwerkorientierung

(4)Kooperationsorientierung

(5)Zielorientierung

(6)Funktionsorientierung

(7)Managementorientierung

• Managementkomplexität
• Interne Widerstäbde
• Inkompatible logistische Schnittstellen
• Intransparenz
• Inkompatible IT-Systeme
• Misstrauens-/Machtaspakte von Partiklarinteressen
• Schwierige ROI-Prognose und Nuntzenbewertung

• Demand Creation
• Demand Fullfillment

• Customer Relationship Managment (CRM)
• Efficient Consumer Response (ECR)
• Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

• operatives CRM
• kommunikatives CRM
• Analystisches CRM

• Kundenwert (vom Kunden wahrgenommener Wert einer Leistung)
• Customer Lifetimes Value (Kapitalwert der einzelnen Kundenbeziehung über gesammte Kundenlebensdauer)
• Customer Equity (Aggregierte Grösse der Kapitalwerte alles Endkundenbeziehungen 

• Erhöhung des Kundenwerts (Höhere Verfügbarkeit, verkürzte Bestellzeiten, Flexibilität bei Produktkonfiguration)
• Erhöhung des Customer Equity (weniger Bestände/Beslettkosten/Fehlermengenkosten und Erhöhrung der Gewinnmarge durch effizienz)

--> Die beiden Punkte haben ein Kofnliktpotential 

Im Kern ist ECR eine Initiative, die eine gemeinschaftliche Marketing-und Logistik-planung zwischen Handel und Industrie vorsieht, insbesondere auf den letzten Stufen vor dem Endkunden.

--> Vom Push zum Pull Prinzip (markertingorientierte Rationalisierung von Material- und INformationsflüssen um die Warenverfügbarkeit zu verbessern)

• Produktwechsel (Umsatzverlust Hersteller)
• Markenwechsel (UV für Hersteller)
• Einfkausstättenwechsel (UV für Händler)
• Kaufaufschub (keine UV)
• Kaufabbruche (UV für Händler & Hersteller)

• Genereller Zielsetzung (Sicherstellung einer hohen Warenverfügbarkeit in den Regalen der Outlets bei gleichzeitig optimierten Beständen.)
• Spezielle Zielsetzungen (Erstellung einer gemeinsamen Planung, Ermittlung Bedarfsprognose, integriertes Bestandesmanagement

Konsequente Nutzung der Point-of-Sales (POS) Daten

Aber: Mangelnde Akzeptanz, zu komplex in der Praxis