SW 1

• klare Strategische Ausrichtung: eine gute Strategie generiert hohe Cashflows und damit auch hohe Gewinne
  • Finanzwirtschaftliche Perspektive:
    • Gewinnverwendung (z.B. Ausschüttung an Eigentümer/Mitarbeitende
  • Kundenperspektive:
    • die Erzielung von Cashflows und Gewinn ist davon abhängig, wie zufrieden die Kunden mit den angebotenen Produkten sind
  • Prozessperspektive:
    • die Zufriedenheit der Kunden wird unternehmensintern durch kundenorientiere Geschäftsprozesse sichergestellt
  • Mitarbeiterperspektive:
    •  die Umsetzung kundenorientierter Geschäftsprozesse wird getragen von leistungsfähigen und motivierten Mitarbeiter

erfolgreiche Führungskräfte betrachten unternehmerische Sachverhalte und komplexe Probleme sinnvollerweise als Systeme

• wenige Einflussfaktoren/tiefe Interaktion: einfache Probleme
• viele Einflussfaktoren/tiefe Interaktion: komplizierte Probleme
• hohe Interaktion: komplexe Probleme

Unternehmen sind produktive, komplexe, soziotechnische, dynamische Systeme

• Anspruchsgruppen haben Erwartungen und Ansprüche an die Unternehmen, die sie entweder selber oder durch Interessenvertreter an die Unternehmung herantragen, diese Ansprüche haben Einfluss auf die Unternehmensziele
• primär stellen faktische, vertragliche, gesetzliche, normative Grundlagen die Basis für die Machtausübung der Anspruchsgruppen
• sekundär können gesellschaftlichspolitische und wirtschaftsethische Konventionen (Übereinstummung, Übereinkunft) die Sanktionsgrundlagen bilden (Sanktion = Genehmigung)
• Differenzierung der Anspruchsgruppen ist notwendig

• Staat (Steuern, Arbeitsstellen, Import/Export)
• Lieferant (Pünktlichkeit beim Zahlen, regelmässige Bestellung)
• Öffentlichkeit/Medien/NGO's (Zeitung, Inserat, Plakat)
• Mitarbeitende (guter Lohn, faire Arbeitsbedingungen, Arbeitsweg)
• Kunden (Qualität, Preis)
• Kapitalgeber (Genossenschaftsmitglieder)
• Konkurrenz

• Umweltsphären beschreiben relevante Bezugsräume der Unternehmung
• beeinflussen die Geschäftstätigkeit des Unternehmens
• das Unternehmen steht in Wechselwirkung mit den Elementen dieser Systeme, weshalb sie genau auf Trends und Veränderungen zu analysieren sind
• Chancen und Risiken für eigene Unternehmen erkennen

• Gesellschaft (soziale Umwelt)
  • soziale Aspekte: Veränderung der Altersstruktur; Trend zur Individualisierung
  • politische Aspekte: politische Unruhen
  • rechtliche Aspekte: Nachtflugverbot
• Natur (ökologische Umwelt)
  • Ressourcenlieferant: Rohstoffe; Wasser; Boden
  • Umweltbelastung: Klimawandel
  • Umweltbedrohung: Steinschlag; Überflutung; Erdbeben
• Technologie
  • Kommunikations- und Informationstechnologien; Gentechnologie; Materialtechnologie; Drohnen; Roboter
  • Bedeutung für das Unternehmen: Entwicklung neuer Produkte; Gefährdung bisheriger Produkte; Optimierung bestehender Produkte; Optimierung unternehmensinterner Prozesse (schneller, günstiger, besser)
• Wirtschaft (ökonomische Umwelt)
  • Beschaffungsmarkt: Zugang zu günstigen Rohstoffen
  • Arbeitsmarkt: Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter
  • Kapitalmarkt: Beschaffung von günstigem Kapital für Investitionen
  • Absatzmarkt: Konjunktur; Wechselkurs; Anbieter-/Abnehmerkonzentration

• Voraussetzungen für ein Interaktionstheme:
  • (Nicht-)Handeln des Unternehmens; Betroffenheit einer Anspruchsgruppe; Betroffenheit des Unternehmens in seinen Ressourcen
• Themenarten: 
  • Materiell (Forderung nach Teuerungsausgleich durch Mitarbeitende)
  • Ideell (Managerlöhne - Transparenzforderung einer NGO)
• Themenbeispiele:
  • Herstellung gentechnisch veränderten Organismen; Einführung eines neuen Entlohnungssystems; Schliessen eines Produktionsstandorts

• Das Modell begreift eine Unternehmung als ein System von Prozessen (= routinemässige Abläufe, welche den Alltag prägen)
• je besser die Abläufe optimiert sind, desto grösser der Erfolg
  • Managementprozesse: Gestaltung;
    • Lenkung; Entwicklung; Führungsarbeit
  • Geschäftsprozesse:
    • Kernprozesse; auf den direkten Kundennutzen ausgerichtete Aktivitäten; Leistungserstellungsprozesse (Beschaffung, Lagerung, Herstellung); Kundenprozesse (Kundengewinnung, -bindung)
  • Unterstützungsprozesse:
    • Supportprozesse; interne Dienstleistungen; effektiver Vollzug der Management- und Geschäftsprozesse; Personal; Finanzen

• das Alltagsgeschehen einer Unternehmung, das in Form von Prozessen abläuft, verlangt nach einer gesamtheitlichen Ausrichtung und Sinngebung, dafür sind Ordnungsmomente zuständig
• Ordnungsmomente ergeben sich aus dem Alltagsgeschehen und strukturieren dieses wiederum
• es besteht eine Wechselwirkung zwischen Prozessen und Ordnungsmomenten
• man unterscheidet zwischen:
  • Strategie
  • Struktur
  • Kultur
• Zweck: Ordnung schaffen; Chaos verhindern; Zusammenhalten; indirekte Führung 
• Ausrichtung: Ausrichtung der Anstrengungen und Aktivitäten auf erfolgsentscheidende Aspekte der unternehmerischen Tätigkeit; Was?: Strategie
• Kohärenz: Feinabstimmung der unternehmerischen Aktivitäten; Wie?: Struktur
• Sinn: Vision; Werte; Identität; Zugehörigkeit; Wozu?: Kultur

• die Entwicklungsmodi bezeichnen die verschiedenen Arten der Weiterentwicklung einer Unternehmung
• man unterscheidet zwischen:
  • Optimierung: die kontinuierliche, ständig ablaufende Verbesserung des Bestehenden
  • Erneuerung: die diskontinuierliche, nur sprunghaft stattfindende Schaffung von völlig Neuem

• besonders hilfreich für solches Systemdenken ist die Arbeit mit Modellen, welche komplexe unternehmerische Zusammenhänge in ein Gesamtbild und -verständnis integrieren
• ein Managementmodell dient als Grundlage und Orientierungshilfe für praktische Fragestellungen:
  • Komplexitätsreduktion
  • Ordnungsrahmen und Wirkungszusammenhänge aufzeigen
  • Strukturierung der Kommunikation in Organisationen
  • gemeinsame Sprache

• normatives Management: welche Ziele verfolgen wir?
  • Herausforderung: konfligierende Anliegen und Interessen
  • Aufgabenschwerpunkte: Aufbau unternehmenspolitischer Veränderungspotenziale
• strategisches Management: wie verfolgen wir die Ziele?
  • Herausforderung: Komplexität und Ungewissheit der Marktbedingungen
  • Aufgabenschwerpunkte: Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und Wachstumspotenziale
• operatives Management: wie kann man die Herstellung optimieren?
  • Herausforderung: Knappheit der Produktionsfaktoren
  • Aufgabenschwerpunkte: Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale

für Problemstellungen:

1. Sichtweise identifizieren
2. Schlüsselfaktoren herleiten
3. ersten Kreislauf erstellen
4. Netzwerk entwickeln
5. Netzwerk interpretieren
6. Aktionen ableiten

die fünf klassichen Mangementfunktionen:

• Planung
• Organisation
• Personaleinsatz
• Entscheid und Steuerung 

für Ziele sorgen, planen, organisieren, kontrollieren und Mitarbeiter führen sowie entwickeln

• normative Denkmodelle, die etwas darüber aussagen, wie ein Unternehmen als komplexes, produktives und soziales System funktioniert und wir Führung im Unternehmen wahrgenommen werden sollte
• ein Unternehmensmodell beschreibt, wie ein Unternehmen idealerweise gestaltet, gelenkt und entwickelt werden soll, um den Anforderungen gerecht zu werden

Management-Cockpit für Führungskräfte:

• Strategie-, Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive und die damit verbundene Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns

1. Problemdefinition und Analyse
2. Erarbeitung von Alternativen
3. Bewertung von Alternativen und Entscheidungen
4. Durchsetzung der gewählten Alternativen
5. Kontrolle der Zielerreichung

schriftlich festgehalten, welche kritischen Massnahmen von wem und bis wann für die Realisierung des Entschlusses durchzuführen sind

• nach einer ersten Problemeingrenzung und Nennung der Zieldimensionen sind aus den verschiedenen Perspektiven heraus die Schlüssel- oder Erfolgsfaktoren (besonders relevante Teile des Systems) zu erarbeiten
• Schlüsselfaktoren sind jene Grössen, die bei der Analyse der Problemsituation unbedingt berücksichtigt werden müssen
  • nicht primär Ansprüche der Stakeholder, sondern für die Problemstellung notwendige Kerngrössen/Aspekte, die in der Beziehung des Stakeholders zum Problem eine Rolle spielen
• dazu zählt:
  • Strategieperspektive (Managementverantwortung)
  • Finanzperspektive (Sicht der Kapitalgeber)
  • Kundenperspektive (Sicht der Kunden)
  • Prozessperspektive (Management- und Mitarbeiterverantwortung)
  • Mitarbeiterperspektive (Sicht der Mitarbeiter)

• unmittelbar von der unternehmerischen Wertschöpfung betroffene Anspruchsgruppen: Kapitalgeber; Kunden; Mitarbeitende
• dem Unternehmen Rahmenbedingungen setzende Anspruchsgruppen: Öffentlichkeit/NGOs; Staat; Lieferanten; Konkurrenz

• Ansprüche/Ziele diverser Anspruchsgruppen teilweise konfliktär
• schwierige Entscheidungen für Unternehmensleitung:
  • Bsp.: Öffnungszeiten (Mitarbeitende vs. Kunden); Lohn (Mitarbeitende vs. Rendite Kapitalgeber)

• eine Interaktionsthemenanalyse bezieht sich auf eine bestimmte Anspruchsgruppe; zeigt auf, welche Anliegen und Interessen die Gurppe hat; prüft die vorliegenden Normen und Werte
• das Interaktionsthema betrifft das Unternehmen in seinen Ressourcen: 
  • Arbeit; Boden; Kapital; Wissen; Marke; Reputation; Image; Vertrauen
• Unterschied Ansprüche - Interaktionsthemen: 
  • Ansprüche: immer aus Sicht einer oder mehreren Anspruchsgruppen wichtig, für die Unternehmen aber unter Umständen unbedeutend
  • Interaktionsthema: Ansprüche einer konkreten Anspruchsgruppe werden erst dann zu Interaktionsthemen, wenn diese Bereiche tangieren, die für die betreffenden Unternehmungen bedeutsam sind

was beschreibt das Interatkionsthema, also den steitbaren Sachverhalt?

• welche Ressource (Produktionsfaktor) des Unternehmens ist betroffen
• in welcher Umweltsphäre (Kontext) spielt sich der Sachverhalt ab

welche Anspruchsgruppe ist betroffen?

• welche Anliegen (Ziele) bringt die Anspruchsgruppe vor
• welche Interessen (Eigennutzen) verfolgt die Anspruchsgruppe dabei
• welche Normen (Gesetze; Regeln) stützen das Anliegen der Anspruchsgruppe
• welche Werte (Ansichten) stützen die Anliegen der Anspruchsgruppe

was sind aus Unternehmenssicht die...

• Gefahren, die sich aus der Situation für die betreffende Unternehmung ergeben
• Reaktionsmöglichkeiten, die vom Unternehmen ergriffen werden können

Interaktionsthema (Sachverhalt): gesundheitlich unbedenkliche Babynahrung

• Ressource (Produktionsfaktor): Image/Glaubwürdigkeit
• Umweltsphäre (Kontext der Veränderung): soziale Umweltsphäre

Anspruchsgruppe: Eltern von Kleinkindern (Kunden)

• Anliegen (Ziele): unbedenkliche Babynahrung für die Gesundheit des Kindes
• Interesse (Eigennutzen): strengere Kontrollen bei der Herstellung
• Normen (Gesetze; Regeln): Recht auf körperliche Unversehrtheit; Festlegung von Grenzwerten
• Werte: Schutz von Kindern; Gesundheit

mögliche Gefahren aus Unternehmenssicht: Imageverlust; Abwanderung der Kunden; höhere Kosten

mögliche Reaktionen aus Unternehmenssicht: Transparenz bei der Herstellung; PR-Aktionen; Einführung externer Kontrollen