Business Innovation Grundlagen

Applikationsgestaltung (die Gestaltung einzelner Applikationen) bedeutet
– spezifische Software-/ Prozessgestaltung (bspw. Kombination, Konfiguration,
Integration, ggf. «Entwicklung») …
– sowie –implementation …
und wird typischerweise durch ein Projekt oder mehrere Projekte getrieben.
Die Gestaltung der Applikationslandschaft (die Gestaltung der Summe der
Applikationen) ist typischerweise ein sog. «Programm». Die Umsetzung wird
durch Projekte (den Teilen des Programms) erreicht. Es ist eine Daueraufgabe.

1. Informationssysteme werden immer vollständig und
umgehend an veränderte fachliche Anforderungen
angepasst
2. Fachliche Anforderungen werden von vornherein auf das
beschränkt, was mit den bestehenden
Informationssystemen unterstützt werden kann
3. Eine Alignment-Schicht wird eingeführt, die fachliche
Anforderungen mit Software Services «orchestriert»

Das Gelingen von Digitalisierungs-Initiativen / der Digitalen Transformation hängt von
der Schaffung guter Voraussetzungen ab, bspw.
Business und IT wirklich zusammenbringen
gemeinsame Auffassungen schaffen
neue Formen der Zusammenarbeit etablieren
End-to-end-Prozesse implementieren
für Bündelung von Aktivitäten sorgen
das Change Management beherrschen
über die Zeit eine durchdachte Plattform- und System-Landschaft realisieren
...

• Es existiert eine unternehmerische Absicht; man hat Ideen zu
Leistungen, Kunden usw. (bspw. KMU, Start-Up)
• Die strategische Ausrichtung soll (neu) gestaltet /
überarbeitet werden (bspw. Business Unit eines Konzerns)
• In beiden Fällen kann mit einer Strategiemethode bzw. mit
Strategietechniken gearbeitet werden, bspw.
• General Management Navigator
• Value Chain, Five Forces
• SWOT-, Portfolioanalyse, Balanced Scorecard u.v.a.
• Produktmodelle (bspw. Plattformbildung)
• Value Network Modeling (bspw. i*, e3value)
• strategyzer - Bsp. für schnelle, iterative, „leichtgewichtige“
und visuelle Entwicklung im Team

1. Schnelle Entwurfs- und Testzyklen des
Business Model
2. Bei Bedarf «zoom in» auf Value
Proposition Analysis
3. Bei Bedarf «zoom out» auf Business
Model Design Space
4. Bei Bedarf Betrachtung verbundener
Business Models
5. Nach initialer Entwicklung
kontinuierliche Weiterentwicklung

Basiert auf Geschäftsmodell- Ontologie aus A. Osterwalders Dissertation an der
HEC Lausanne

«Tell a story»: Wichtig ist dieVerbindung der Felder (keine «orphans»)

Workshop setting mit diversen Arbeitsgruppen
Schnelle Iterationen durch Umkleben knapp beschrifteter Post-its
Arbeiten sowohl Outside-in (mit Kundenbedürfnis starten) wie auch
inside-out (mit Value Proposition starten) möglich; Kein bestimmtes
Vorgehensmodell
Verschiedene Aspekte (z.B. verschiedene Seiten eines Multi-sided BM)
durch Colour Coding kennzeichnen
Entweder Soll oder Ist abbilden, keine Mischung
Grobe Ideen, schnelle Iterationen; Verfeinerung erfolgt wenn Inhalt
stabiler ist
Unterdessen gibt es viele Cases, auch BM-Patterns (z.B. 55 BM-
Patterns nach Gassmann/Frankenberger/Csik, www.bmi-lab.ch)

Ideensammlung/-strukturierung zur
Verbesserung des Geschäftsmodells
Je sinnvoller, je klarer das Geschäftsmodell
bereits ist
(geht am Anfang aber auch ohne)
Spezialisten/innen zusammenbringen, Post-its
sammeln, diskutieren und zu visueller Analyse
des enstspr. Kontexts integrieren
Kontextfaktoren des Geschäftsmodells
analysieren (keine feste Reihenfolge):
– Market Forces
– Key Trends
– Industry Forces
– Macroeconomic Forces

Industry forces (links)
– Competitors (Incumbents)
– New entrants (Insurgents)
– Substitute Products &
Services
– Stakeholders
– Suppliers & other Value
Chain Actors

Market forces (rechts)
– Market Issues
– Market Segments
– Needs & Demands
– Switching Costs
– Revenue Attractiveness

Key trends (oben)
– Technology Trends
– Regulatory Trends
– Societal & Cultural Trends
– Socioeconomic Trends

Macro economic forces (unten)
– Global Market Conditions
– Capital Markets
– Commodities and Other
Resources
– Economic Infrastructure

Verfeinerung des BMC für die
Beziehung von Kundensegment(en)
und Wertversprechen, die jeweils
strukturiert werden
Wie beim BMC schnelle Iterationen
durch Umkleben knapp beschrifteter
Post-its
Nutzung
– Zur Weiterentwicklung des BM
– Zur Marktforschung
Entwicklung outside-in:
– Ausgangspunkt sind Customer Jobs
(one by one)
– Dazu werden Pains und Gains
analysiert
– Dem werden Products & Services
gegenübergestellt
– Zuletzt kann dann analysiert
werden, wie die Produkte/Services
Pains lindern und Gains schaffen

Ein Canvas pro Value Proposition
Nicht krampfhaft jedes Feld füllen; Manchmal ist die Value Proposition
besser, wenn nur bestimmte Pains (dann aber effektiv) gelindert
und/oder bestimmte Gains (dann aber effektiv) erzeugt werden
VPC-Analyse bedarf intensiven Kundenwissens, allenfalls sogar unter
Beteiligung von Kunden/innen
Die VPC-Analyse ist keine Theoriearbeit. Sie liefert Grundlage für
empirische Tests, deren Prüfung in die Weiterentwicklung der VPCs –
und damit auch des Geschäftsmodells – einfliesst.

(Miss-) Erfolgsmuster für grosse, komplexe Projekte gelten auch und insbesondere für Digitalisierungs-Projekte

 Digitalisierung (Digitisation vs. Digitalisation):
– Technologie mit Wirkung aufs Geschäft (Prozesse, Produkte, Services,
Kundeninteraktion, Mitarbeitende, …)

 Digitale Transformation (Programm, strategische Initiative):
– Veränderung des gesamten Unternehmens (mehr oder weniger radikal)
– aktueller Ist-Zustand ---> neuer Ziel-Zustand
– gezielte Gestaltung
– einmalig, einzigartig (rel.)
– organisatorische, technische, personelle, menschliche Elemente
– über Projekte und Programme

Das Gelingen von Digitalisierungs-Initiativen hängt von der Denkweise und vom
Schaffen guter Voraussetzungen ab, bspw.
Business und IT wirklich zusammenbringen
gemeinsame Auffassungen schaffen
neue Formen der Zusammenarbeit etablieren
End-to-end-Prozesse implementieren
für Bündelung von Aktivitäten sorgen
das Change Management beherrschen
über die Zeit eine durchdachte Plattform- und System-Landschaft realisieren
BPM beherrschen
Management der IT1) im Griff haben

bottom up, pfeil von unten

people driven, pfeil von rechts

Digitale Transformation auf Stufe Unternehmen (Initiativen, Programme) lancieren und steuern
können:
– Strategische Initiative «Digitale Transformation» starten
– Gemeinsame Auffassung zum strategischen Ansatz schaffen
– Für gemeinsames Verständnis zu Begriffen, Konzepten und Vorgehen sorgen
– Überblick über laufende Projekte mit Kontext zur Digitalisierung gewinnen
– Kundenzentrierung als zentrale Perspektive klar machen
– Digitalisierungspotenziale erkennen
– Digitalisierungsansätze zusammenfassen und fixieren
– Priorisierung vornehmen und Projekte zu Programmen bündeln
– Die Programme strukturieren
– Projektaufträge für priorisierte Projekte skizzieren