OuP

• Aufgabendifferenzierung nach Produkten in der Linie

• Ziel: Neukunden akquirieren, Kunden binden und die Kundenzufriedenheit erhöhen

• Kundenfokus kann durch starre Strukturen der Primärorganisation behindert werden, eine umfassende Problemlösung für den Kunden ist dann häufig nur schwer erreichbar

• Es werden Kundenmanager (Key-Account-Manager) eingesetzt, die der alleinige Ansprechpartner für den Kunden sind und kundenspezifische Aufgaben wahrnehmen, z.B.: Sicherstellung kundenspezifischer Marketingkonzepte, Führung von Verhandlungen, Kontaktpflege, individuelle Betreuung, Koordination mit unternehmensinternen Stellen

• Es sind die gleichen Organisationsformen wie im Produktmanagement möglich

• Ziel: Bereichsübergreifende Koordination der Teilfunktionen eines Unternehmens (oder eines einzelnen Geschäftsbereichs), das divisional gegliedert ist

• Spezialisierungsvorteile sollen gehoben werden

• Es werden Querschnittsfunktionen eingerichtet, die bereichsübergreifende Planungs-, Koordinations-, Realisations- und Kontrollaufgaben wahrnehmen

• Häufig anzutreffende Querschnittsfunktionen sind: Logistik, Qualitätssicherung, Umweltschutz, Controlling

• Die Umsetzung erfolgt häufig über eine Ergänzung des zentralen Funktionsbereichs mit dezentralen Einheiten, die der zentralen Einheit fachlich und der dezentralen Einheit disziplinarisch zugeordnet sind (Dotted-Line-Prinzip)

• Der Grundgedanke des Projektmanagements entstand während des 2. Weltkriegs in den USA, um die Entwicklung und den Bau neuer Waffen zu koordinieren (Verflechtung von Militär, Industrie und Universitäten)

• Projekt: Zeitlich befristetes, zielorientiertes, neuartiges und komplexes Vorhaben, das eine interdisziplinäre Zusammenarbeit fordert

• Projektmanagement: Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten

• Innerhalb eines Projekts gibt es eine eigene Hierarchie, an deren Spitze der Projektleiter steht

• „Schwächste“ Form des Projektmanagements, besetzt mit Vertretern der betroffenen Organisationseinheiten, die sich (teilzeit) um die Projektkoordination kümmern

•  Informationssammlung und Entscheidungs- vorbereitung für alle das Projekt betreffenden Entscheidungen; die Projektverantwortung liegt bei der übergeordneten Instanz (Projektleiter ist hier eher Projektkoordinator)

• Projektleiter ist für sein Projekt verantwortlich, Mitarbeitende aus Funktions- oder Geschäftsbereichen unterstützen ihn voll- oder teilzeit

• Die Projektmitarbeitende sind dem Projektleiter fachlich und disziplinarisch auf Zeit unterstellt

• General Electric (GE) richtete erstmals 1971 strategische Geschäfts- felder ein (insgesamt 43 strategische Geschäftseinheiten)

• Heute: in nahezu allen mittleren und grossen Unternehmen etabliert

• Ziel: Flexible Anpassung an die Unternehmensstrategie ohne permanente Umorganisation der Primärorganisation

• Strategisches Geschäftsfeld (SGF): Gesamtheit relativ homogener Produkt-Markt- Kombinationen

• Strategische Geschäftseinheiten (SGE): Verschiedene Organisationseinheiten werden ohne Rücksicht auf die Primärorganisation zu SGEs zusammengefasst; sie formulieren für bestimmte SGFs spezifische Strategien

• Kriterium des externen Marktes: eigenständige Marktaufgabe und eindeutig identifizierbare Wettbewerber

• Kriterium der Unabhängigkeit: möglichst wenige Produkt-Markt-Kombinationen innerhalb einer SGE und möglichst wenig Überschneidungen mit anderen SGE

• Kriterium der Verfügbarkeit: SGE sollten möglichst frei über die erforderlichen Ressourcen zur Umsetzung der Geschäftsfeldstrategien verfügen können

• Kriterium der Verantwortlichkeit: Führungskräfte sollten für die Entwicklung und Umsetzung der Geschäftsfeldstrategien verantwortlich sein und am Erfolg der SGE gemessen werden

• Aufbauorganisation: gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten (Stellen, Abteilungen) und ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu

• Ablauforganisation (auch Prozessorganisation, Prozessmanagement): regelt die inhaltliche, räumliche und zeitliche Abfolge der Arbeitsprozesse

• Die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation ist eine „gedankliche Abstraktion“; die Prozesse sollten auch bei der Festlegung der Aufbauorganisation berücksichtigt werden

• Aber: Häufig wird in Unternehmen zunächst die Aufbauorganisation festgelegt bzw. sie besteht bereits; die Prozesse werden erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur „hineinorganisiert“

• Dadurch entsteht ein erheblicher Koordinationsaufwand; das Ressortdenken führt zu „operativen Inseln“ und Schnittstellenkonflikten

• Organisatorische Schnittstelle = Trennstelle zwischen Organisationseinheiten (z.B. Stellen oder Abteilungen), an der ein Koordinationsbedarf besteht

• Jede Schnittstelle ist eine:

  – Liegestelle, weil zeitliche Abstimmungsprobleme bei der Übergabe entstehen

  – Irrtumsquelle, weil Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang entstehen und implizite Erfahrungen, Wissen und Kenntnisse an der Schnittstelle offen gelegt werden müssen

  – Quelle fehlender Verantwortlichkeit, weil Fehler und Unzulänglichkeiten nur schwer zurechenbar sind

• Fehlende Transparenz über den Prozess und die zugrundeliegenden Aktivitäten

• Unklare Ziele des Prozesses

• Zu viele Schnittstellen innerhalb des Prozesses und zu anderen Prozessen

• Kein Prozessverantwortlicher

• Keine Kontrolle der Prozesseffizienz und –effektivität

• Strategisches Prozessmanagement:

  • –  Sicherung derzeitiger Erfolgspotenziale des Unternehmens und Identifikation neuer Erfolgspotenziale im Bereich der Geschäftsprozesse

  • –  Entwicklung der prozessorientierten Ablauforganisation

  • –  Konzentration auf Bereichs- und Unternehmensübergreifende Prozesse

1. – Hauptsächlich Management von Bereichsinternen Prozessen 

2. – Sicherung der Effizienz einzelner Prozesse

Begründet durch Frederick T aylor (1856-1915),Analyse einzelner Arbeitsabläufe, um die optimale Art der Durchführung festzustellen, Grundannahme: Der Mensch denkt und handelt zweckrational und versucht, seine ökonomischen Vorteile zu maximieren, One-bes

• Trennung von Hand- und Kopfarbeit mit präziser Planung; Ziel: ungelernte Arbeiter sollen den Grossteil der Arbeiten verrichten können

• Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem): Unterteilung der Meisteraufgaben in verschiedene Funktionsmeister zur Arbeitsvorbereitung, -ausführung und -aufsicht

• Geld als Motivationsfaktor

• Der Begriff „Taylorismus“ ist eher negativ besetzt: Entfremdung der Arbeit und Vernachlässigung der sozialen Dimension

• Ausgangspunkt für die Entwicklung der Fliessfertigung in Ford Werken

• Die Organisation ist ein Mittel zum Zweck zur Lösung des Organisationsproblems.

• Die Unternehmung hat eine Organisation.

• Die Organisation ist ein soziales Gebilde, zu dem sich mehrere Einzelakteure zur Erreichung individueller und gemeinsamer Ziele zusammengeschlossen haben.

• Die Unternehmung ist eine Organisation.

Scientific Management

Bürokratie Ansatz

Administrativer Ansatz

Human Relation Ansatz

Anreiz Beitrags Theorie

Human Ressourcen Ansatz

Situativer Ansatz

Neue Institutionenökonomik

1. Entlohnung/Boni 

2.  Zusatzleistungen 

3. Lob/Tadel

4. Sanktionen

entsteht aus Zufriedenheit über die Tätigkeit selbst: 

Sinnhaftigkeit/Verantwortung der Arbeit
Interesse an der Tätigkeit

• Intrinsische Motivation kann durch extrinsische Motivation verdrängt werden.

Grundgedanke:

• Es gibt keine generell effiziente Organisationsstruktur.

• Organisationen müssen ihre Struktur an die jeweilige Situation anpassen

• Ziele:

• • Die optimale Struktur soll abhängig von der Situation empirisch ermittelt werden.

  • Es sollen Gestaltungsempfehlungen für Änderungen der Situation abgeleitet werden.

• Dynamische Umwelt = unbürokratische Struktur Statische Umwelt = bürokratische Struktur

• Werkstattfertigung = niedrige Spezialisierung Fliessfertigung = hohe Spezialisierung

• Zunehmende Unternehmensgrösse = zunehmender Planungsgrad

• Institution: Ein zielgerichtetes kollektives Regelwerk (z.B. Staatsverfassung,

  Vereinssatzung, Unternehmensverfassung, Verträge, Regeln, Normen)

• Institutionen sind Koordinations- und Motivationsinstrumente

• Institutionenhierarchie: Übergeordnete Institutionen grenzen dieGestaltungsmöglichkeiten untergeordneter („abgeleiteter“) Institutionen ein; die oberste Hierarchieebene bilden die fundamentalen Institutionen

• Zu den abgeleiteten Institutionen gehört z.B. die Gesamtheit organisatorischer Regelungen in und zwischen Unternehmen

• Organisationen: Mehr-Personen-Zusammenschlüsse, die auf einem kollektiven Regelwerk (Institutionen) aufbauen

- Untersuch die Auswikung von Institutionen auf menschliches Verhalten

- Menschenbild homo oeconomicus (Eigennutzen)

- Besteht aus 3 methodologisch verwandten Ansätzen

– Transaktionskostentheorie (Coase, 1937; Williamson, 1975)
– Property-Rights-Theorie (Alchian/Demsetz, 1972)
– Prinzipal-Agenten-Theorie (Ross, 1973, Jensen/Meckling, 1976)