Unternehmensorganisation & Personalführung

• Verfügbarkeit charismatischer Führungspersönlichkeiten ist begrenzt
• Charisma ist nur begrenzt erlernbar
• Zu starke Identifikation mit der Führungskraft kann negative Effekte für die Organisation und die Organisationsmitglieder hervorrufen (z.B. destruktiver Gehorsam)
• Bei einseitiger Ausrichtung Widerspruch zu Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Eigenverantwortung
• Charismatische Führung wird durch die Zuschreibung der Mitarbeiter hergestellt und ist dadurch häufig vergänglich

• Ziele setzen
• Planen
• Entscheiden
• Organisieren
• (Durch-)Führen
• Kontrollieren

• MbE Management by Exception
  • Führen nach dem Ausnahmeprinzip
• MbO Management by Objectives
  • Führen durch Zielvereinbarung
• MbR Management by Results
  • Führen durch Ergebnisorientierung

• MbI Management by Information
  • Führen durch gezielte Information
• MbM Management by Motivation
  • Führen durch Motivation
• MbD Management by Delegation
  • Führen nach dem Delegationsprinzip

• Die Führungskraft greift in die auf die Mitarbeiter übertragenen Aufgaben nur ein, wenn besondere Situationen deren Zielerreichung in Frage stellen und wichtige Entscheidungen erfordern („exception“). Die Hauptkonsequenz ist damit die Delegation von Entscheidungskompetenz:
• Nicht alle Entscheidungsvorgänge sind Führungsaufgaben und werden daher auf die Mitarbeiter zur selbstständigen Erledigung delegiert.
• Alle im normalen Ablauf anfallenden Entscheidungen werden von der jeweils nachgeordneten Entscheidungsebene getroffen.
• Der Entscheidungsspielraum wird durch generelle Anweisungen bestimmt.
• Die Mitarbeiter handeln selbstständig in definierten Handlungsspielräumen.
• Die Kompetenz zur Entscheidung ist entweder auf die Aufgabe oder das zu erreichende Ziel bezogen.
• Nur in Ausnahmefällen kann sich der Mitarbeiter an den Vorgesetzten wenden.
• Die Entscheidungskompetenz kann nur dann rückdelegiert werden, wenn die Erreichung des Ziels gefährdet ist.
• Eventuelle Misserfolge müssen mit Unterstützung der Führungskraft verarbeitet werden.

Vorteile

• Entlastung des Vorgesetzten von Routineaufgaben
• Mitarbeiter können innerhalb eines bestimmten Rahmens selbstständig handeln

• Kein eigenständiges Modell, lediglich einfaches, generelles Führungsprinzip
• Gefahr der Demotivation der Mitarbeiter, da sich die Handlungsfreiheit im Wesentlichen auf Routinebereiche beschränkt
• Festlegung der Handlungs- und Entscheidungsgrenzen kann sich schwierig gestalten
• Gefahr der nicht ausreichenden gegenseitigen Information
• Keine Aussage über Ziele und Pläne als Grundlage für Sollgrößen und Kontrolle
• Fördert nicht unbedingt Eigeninitiative und Verantwortungsfreude
• Lerneffekte bei Mitarbeitern beschränkt, da interessante Probleme Vorgesetzten vorbehalten bleiben

• Beruht auf dem Führen durch Zielvereinbarung. Das heißt, die Führungskraft vereinbart gemeinsam mit ihren Mitarbeitern in regelmäßigen Abständen (z.B. immer Anfang des Jahres) Aufgabenziele und Ziele zur persönlichen Entwicklung.
• Diese Vereinbarungen werden auch wieder in regelmäßigem Abstand (z.B. immer Ende des Jahres) auf ihre Erreichung überprüft.

• Motivationsfunktion
• Realitätsbezug
• Widerspruchsfreiheit
• Verständlichkeit
• Kontrollierbarkeit

Vorteile

• modernes, umfassendes und am weitesten entwickeltes Führungsinstrument
• berücksichtigt den Stand moderner Führungstheorie und die zentrale Rolle der Ziele für die Steuerung sozialer Systeme
• gut organisiertes, leistungsfähiges Planungs-, Informations- und Kontrollsystem

• Partizipativer Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig
• Relativ hohe Einführungskosten
• Zielidentifikation nicht ohne weiteres erreichbar
• Tendenz zur Konzentration auf messbare Ziele (Leistungsstandards), obwohl qualitative Ziele unter Umständen wichtiger sind
• Schwierigkeiten bei Zielabhängigkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg nicht immer lösbar
• Bei unsachgemäßer Anwendung: Gefahr überhöhten Leistungsdrucks

• Dieses Prinzip besagt, dass einzelne Aufgabenbereiche auf Mitarbeiter übertragen werden, die diese mit voller Verantwortung und unter Ausstattung aller nötigen Kompetenzen eigeninitiativ bearbeiten.
• Gesamtverantwortung bleibt beim Vorgesetzten. Hauptinhalt ist die Delegation der zur Aufgabe gehörenden Verantwortung.
• Anliegen des Modells ist es durch Motivation und Aufgabenverteilung in die unteren Ebenen den Gesamtbetrieb effektiver zu gestalten.
• Zuständigkeiten, Verantwortung und Entscheidungsbefugnis sind - soweit möglich -auf untere Ebenen zu delegieren.
• Führen über Delegation ist ein Führungsansatz, der von Vorgesetzten und Mitarbeitern sehr viel gegenseitiges Vertrauen erfordert. Es können sowohl geschäftsbezogene Aufgaben als auch Führungsaufgaben delegiert werden. Der Vorgesetzte wird von Alltagsaufgaben entlastet und sein Mitarbeiter kann innerhalb des vorgegebenen Rahmens vollkommen selbstständig agieren.

Vorteile

• einfaches Prinzip
• allgemeingültig verwendbar

• Hierarchie wird nicht abgebaut, sondern unter Umständen gefestigt
• Prinzip beruht auf statischem Denkansatz, ist stark aufgabenorientiert und vernachlässigt dynamische Prozessaspekte und Zielorientierung
• Partizipative Führung wird hiermit kaum erreicht (wenig gemeinsame Entscheidungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern)
• Motivationsaspekte ungenügend berücksichtigt
• Vorgesetzte delegieren unter Umständen nur uninteressante Routineaufgaben
• Prinzip berücksichtigt nur die vertikalen Hierarchiebeziehungen, vernachlässigt dagegen notwendige Querkoordinationen und übergreifende Zielbestimmungen

• Persönlichkeitsbedingt
  • Vorurteile
  • Sympathie
  • Ähnlichkeit mit der eigenen Person
  • Tendenz zur Milde oder Strenge
  • Tendenz zur Mitte
• Wahrnehmungsverzerrungen
  • Überstrahlungseffekt (Dominanz einzelner Informationen)
  • Recency Effekt (zeitlich zurückliegende Informationen werden ignoriert)
  • Kleber-Effekt (vorangegangene Beurteilungen
• Verfahren und Umfeld
  • Orientierung an der Bewertung von Bezugspersonen
• Strategisches Urteilen
  • Verbergen von Talenten
  • Wegloben

• Norm der Gegenseitigkeit
• Soziale Norm
  • Unfaires Verhalten wird bestraft
  • faires Verhalten wird belohnt
• Widerspruch mit rein egoistischen Motiven
• Überprüfung in der experimentellen Wirtschaftsforschung: Ultimatum Games
  • Zwei Spieler (1 und 2)
  • Spieler 1 erhält Geldbetrag
  • Spieler 1 macht einmaliges Tauschangebot an Spieler 2
  • Spieler 2 kann annehmen (und erhält den angebotenen Betrag, Spieler 1 erhält den Rest) oder ablehnen (beide gehen leer aus)

• Kooperation in Runde 1; In den Folgerunden: Imitation des Verhaltens des Gegners aus der Runde zuvor. Regeln der vertrauensvollen Zusammenarbeit:
  • Klarheit
  • Nettigkeit
  • Provozierbarkeit
  • Nachsichtigkeit
• Wenn beide Spieler tit-for-tat folgen, kooperieren sie immer
• Allerdings: In realen Situationen sind Fehlinterpretationen möglich, die u. U. zu extremen Sanktionen führen
• Alternative: Grundsätzliche Kooperation mit tit-for-tat als Bestrafung: Kooperation in Runde 1 und weiterhin bis einer der folgenden vier Tests negativ ausfällt, dann tit-for-tat:
• Erster Eindruck: Nicht-Kooperation in Runde 1
• Kurze Frist: Nicht-Kooperation in 2 der letzten 3 Runden
• Mittlere Frist: Nicht-Kooperation in 3 der letzten 20 Runden
• Lange Frist: Nicht Kooperation in 5 der letzten 100 Runden

Ökonomische Vorteile ergeben sich vor allem aus mit der Spezialisierung verbundenen

•   geringeren Qualifikationserfordernissen
•   geringeren Einarbeitungs- und Anlernzeiten
•   geringeren Aufgabeninhalten und Handlungsspielräumen
•   hohen Lern- und Trainingseffekten
•   leichten Überwachungs- und Kontrollaufgaben
•   eindeutigen Zuordnung von Verantwortlichkeiten

Den Vorteilen stehen Nachteile gegenüber durch

•   die negative Wahrnehmung seitens der Arbeitnehmer
•   mangelnde Akzeptanz enger Aufgabendefinitionen
•   einseitige Belastungen
•   Unterforderungen und Dequalifikationen

•   Krankheiten
•   Leistungsminderungen
•   Absentismus
•   Unzufriedenheit
•   Fluktuation

Stellenbezogene Handlungsrechte: Was darf ich tun? (Achtung: Der Begriff „Kompetenz“ wird in der Organisationslehre anders verwendet als in der Personalentwicklung!)

•   Ausführungskompetenz
•   Verfügungskompetenz (z.B. Abrufen von zugewiesenen Budgets)
•   Entscheidungskompetenz
•   Anordnungskompetenz (Weisungsbefugnis)

Pflicht einer Person, für die Erfüllung einer Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen

•   Handlungsverantwortung (regelgerechte Aufgabenerfüllung)
•   Ergebnisverantwortung (Erreichen vorgegebener Ziele)
•   Führungsverantwortung (Erledigung von Führungsaufgaben)

Delegation entsteht aus der Regelung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung innerhalb einer Organisation

•   Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sollten zusammen passen (kongruent sein) (AKV-Prinzip)
•   Durch Delegation wird der Stelleninhaber vom Weisungserlediger zum betrieblichen Verantwortungsträger

•   Amtsanmaßung: Kompetenzausübung außerhalb des Aufgabenbereichs
•   Frühstücksdirektor: Aufgaben ohne Kompetenz und Verantwortung
•   Bauernopfer: Verantwortung ohne Kompetenz und Aufgabe

•   Eine Abteilung ist ein dauerhafter Zusammenschluss von Stellen
•   Die Abteilung wird einer Leitungsstelle untergeordnet (Hierarchie)

•   Homogenität: Zusammenfassung ähnlicher Aufgaben (insb. funktional oder divisional)
•   Beherrschbarkeit: Abteilungsgröße und Zusammensetzung erlauben Steuerung durch Leitung

•   Einliniensystem: Jeder Mitarbeiter untersteht genau einem Vorgesetzten (Einheit der Auftragserteilung)
•   Mehrliniensystem: Jeder Mitarbeiter untersteht mehreren Vorgesetzten
•   Matrixorganisation: besondere Form des Mehrliniensystems

•   Leitungsspanne
•   Leitungstiefe
•   Leitungsintensität

•   Ist bei administrativen Prozessen direkter Kunde/ Nutzer von Personalinstrumenten
•   Trägt Mitverantwortung für die eigene Entwicklung

•   Sind Hauptträger der Personalarbeit im Sinne der Ausrichtung an der Unternehmens- oder Bereichsstrategie

•   Stellt moderne Personalinstrumente bereit
•   Berät bei der Implementierung
•   Korrigiert Fehlanwendungen (z.B. Abteilungsegoismen, Bewertungsfehler)

•   Bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. eines Unternehmens)
•   Legt die Rahmenbedingungen fest, d. h. welche Aufgaben von welchen Personen und/oder Sachmitteln übernommen werden und mit welchen Rechten Personen ausgestattet sind