Rollenspiele
Fragen zum Aufbau von Mitarbeitergesprächen
Fragen zum Aufbau von Mitarbeitergesprächen
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Daniel Bratschke
Daniel Bratschke
Diese Lernkarten behandeln fortgeschrittene Techniken für Mitarbeitergespräche auf Universitätsniveau, mit Fokus auf Phasen wie Eröffnungs-, Ist-Situations-, Bewertungs- und Lösungsphasen. Sie decken Themen wie die Strukturierung von Gesprächen, die Bewertung von Relevanz und Komplexität sowie die Handhabung von Einwänden und Problemen ab. Besonders nützlich für Führungskräfte und Personalverantwortliche, die komplexe Mitarbeitergespräche effektiv führen und Lösungen für schwierige Situationen finden möchten.
Karten
22
Lernende
3
Sprache
Deutsch
Kategorie
Psychologie
Stufe
Universität
Erstellt / Aktualisiert
11.01.2019 / 19.05.2020
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Lernkarten
Ich frage mich, was die Gründe sind..
Was waren denn die Gründe für die (Verspätungen)
Gibt es noch weitere Gründe?
kurze und präzise Darstellung der Beobachtung:
zB Herr Koch mir ist aufgefallen, dass Sie sich in den vergangenen 2 Wochen an drei Tagen um ca. 10 Minuten verspätet haben.
Begrüßung und Smalltalk
-Platz anbieten
-etwas zu trinken
-nach Wohlbefinden fragen
bei schwerwiegendem Problem des MA:
- Ursache und Fehlverhalten getrennt betrachten
- Verständnis für schwerw. Problem zeigen
---> gemeinsames Problembewusstsein erzeugen:
- Problem aufzeigen, die durch die IST-Situation entsteht
- ggf. negativen Auswirkungen verdeutlichen
(Arbeitsprozesse, Kundenzufriedenheit, Ausw. auf Zus. im Team)
- Lösungsvorschläge einfordern
- Ansatz aufgreifen und weiterentwickeln
- bei keinen Ideen des MA: eigene zur Diskussion stellen
- Darstellung der erzielten Ergebnisse (wenn noch nicht bekannt)
- ggf. Erläuterung Kennzahlen und der Bedeutung für das Unternehmen (Umsatz zB)
- erst positive Ergebnis besprechen:
- loben und Freude darüber ausdrücken
- ermutigen in dem Bereich so zu weiter zumachen
- auf negative Abweichung eingehen:
- Absicht erklären,
- dass aufgrund der Wichtigkeit dieser Kennzahl, man nun gemeinsam die Hintergründe analysieren möchte
- offene Frage:
Was sind denn aus Ihrer Sicht die Gründe für ...
- hinterfragen bis plausibel:
Fragen zum Tagesgeschäft des MA, die Bezug haben & Ursachenforschung dienen
- prüfen ob MA Handlungsbedarf bewusst ist
- und Eigeninteresse an Behebung? besteht
- wenn nein: Wichtigkeit nochmal verdeutlichen, und Konsequenzen, wenn alle Vertrieb-MA einen Umsatzrückgang von 8% zu verzeichnen hätten (Herunterbrechen bis Arbeitsplatz)
- bei schwerwiegenden Problemen des MA: wie KritikGespräch: Ursache und Fehlverhalten trennen, Verständnis für Problem zeigen, Folgen besprechen, nach Lösungsmöglichkeiten mit dem MA zusammen suchen
- Einfordern von Lösungen
- aufgreifen und weiterentwickeln
- wenn MA keine Ideen: dann eigene
- Maßnahmen möglichst pragmatisch und kurzfristig umsetzbar
- ggf. Maßnahmenplan und stufenweise Umsetzung
- Pläne des Unternehmens umreißen
- bisherige Leistung/Einsatzbereitschaft würdigen (Lob+Ermutigung)
- Chance aufzeigen mitzuwirken/mitzugetalten
- neue Aufgaben positiv als verantwortungsvoll und wichtigen Beitrag darstellen
- erklären, warum man dabei an ihn/sie gedacht hat
- begrenzter Zeitraum
- Gesprächziel darstellen, dass man mit ihm besprechen möchte, inwiefern die Position geeignet
- offene Frage: wie stehen Sie dazu?
- welche Gründe genau dagegen sprechen
- weitere?
- Einwände ernst nehmen
- Frage zu familiären Situation, wenn Ausland o.ä.
- Herausfinden welcher Aspekt am hinderlichsten ist
- Konjunktivfrage, wenn x nicht wäre, dann ...?
- Zufriedenheit aktuelle Position?
- Vorstellung der beruflichen Zukunft?
- pro/contra Liste
- erst contra + Bestätigung des Gesprächspartners
- dann pros zusammen sammeln
- nutzenbezogene Argumentation ableiten (Verknüpfung mit Vorstellung der beruflichen Zukunft)
- fragen wie er unter Abwägung dieser Punkte nun das Angebot sieht
- Antwort ganz genau beobachten:
welche Einwände fallen gelassen..,
KO-Kriterium ableiten..
- Hinterfragen, unter welchen Voraussetzungen, er sich das vorstellen könnte
- daraus Lösungsszenarien entwickeln
- wenn im eigenen Ermessenspielraum und vertretbar: weiterverfolgen
- sonst: als Dikussionsgrundlage für weitere Verhandlungen festhalten und vertagen
- zügig, aber freundlich zum Thema kommen
- Verzicht auf Smalltalk
- Hinweis auf unerfreuliches Thema geben
Wie gehten Sie in der Ist-Situation Phase eines "Schlechte-Botschaft"-Gespräches vor?
- knapp die Lage erläutern
- betriebliche/dienstliche Erfordnernisse erläutern und warum jetzt xy notwendig
- möglichst schnell zum eigentlichen Punkt führen
- Raum für Reaktion lassen (schock, Enttäuschung, Frustration, ggf. Angriff)
- nachvollziehen ausdrücken
- wenn Frage nach warum auftaucht: erläutern
- Diskussion freundlich aber unmissverständlich abbrechen, wenn Entscheidung gefallen
- auch für mich unerfreulich
- aber erforderlich
- ggf. Konsequenzen aufzeigen
- keinen Zweifel lassen
- auffordern, Gedanken zu machen, wie er/sie damit umgehen wird
- Lösungsvorschläge aufnehmen, wenn schon in der Lage
- ggf. anderen Gesprächstermin vereinbaren dafür
- Zuversichtlichkeit zeigen, gemeinsam Lösung zu finden
- und das das bald vorbei sein wird (Talsohle)
- Schritte zusammenfassen
- vom Gesprächspartner bestätigen lassen
- Zuversicht zeigen, dass Herausforderung gemeinsam gemeistert wird ("Ich bin sicher..")
Relevanz und Komplexität der Themen bewerten
basierend darauf:
- Reihenfolge festlegen.
Thema, Typ, MinZiel, MaxZiel, Relevanz, Komplexität, Reihenfolge
- Themen mit hoher Relevanz und geringer Komplexität früh
- Themen mit geringer Relevanz und hoher Komplexität hinten
(letztere ggf. vertagen)
