Verständnisfragen Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor

Aufgabenbezogene Analysemethoden haben zum Ziel, Anforderungen und Ausführungsbedingungen der Arbeitstätigkeit unabhängig von der konkreten Person mittels Beobachtungen und Befragungen zu erfassen. Die Empfindungen des Stelleninhabers werden bei der Analyse nicht in diese mit einbezogen. Personenbezogene Verfahren stellen die subjektive Wahrnehmung und Einschätzung der Stelleninhaber der Arbeitstätigkeit und ihrer Ausführungsbedingungen in den Fokus.

Unter präventiver Arbeitsgestaltung versteht man die vorwegnehmende Vermeidung gesundheitsschädlicher und psychosozial beeinträchtigender Arbeitsbedingungen. Prospektive Arbeitsgestaltung geht darüber hinaus und hat die Schaffung von Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung zum Ziel.

Job Enlargement kann als horizontale Aufgabenerweiterung angesehen werden. Es beinhaltet die Ausweitung eines Jobprofils auf neue und zusätzliche Tätigkeitsbereiche. Beim Job Enlargement vergrößert sich die Anzahl der unterschiedlichen Tätigkeiten. Job Enrichment stellt die inhaltliche Vergrößerung des Arbeitsfeldes dar und kann als vertikale Aufgabenerweiterung angesehen werden. Dies bedeutet, dass beim Job Enrichment der Handlungsspielraum des Stelleninhabers vergrößert wird.

Beim Oberflächenhandeln gibt die arbeitende Person nach außen hin über Mimik, Gestik und Stimme vor, die erwartete Emotion zu empfinden, obwohl dies innerlich nicht der Fall ist. Beim Tiefenhandeln bemüht sich die arbeitende Person, die erwarteten und erwünschten Gefühle tatsächlich zu empfinden.

Bei „faking in bad faith“ wird Oberflächenhandeln praktiziert, welches als Zwang erlebt wird. Dies führt zu emotionaler Dissonanz und fördert emotionale Erschöpfung und Depersonalisation, also die Voraussetzungen für Burnout.

Typische Belastungen sind: Umgebungseinflüsse wie z.B. Lärm oder Hitze; ergonomische Belastungen; Störungen; Informationsmangel oder auch -überflutung; Konflikte; unzureichende Anerkennung der Leistung; Termindruck; Angst vor Misserfolg oder Sanktionen; schlechtes Betriebsklima; Über- oder Unterforderung. Je mehr solcher Belastungsfaktoren eine Tätigkeit aufweist, desto schwieriger ist es, diesen mit den persönlichen Ressourcen entgegenzuwirken, und umso eher kommt es zu negativen Belastungsfolgen. Besonders belastungsreich sind z.B: Berufe mit Nacht- und Schichtdiensten und Pflegeberufe.

Im transaktionalen Stressmodell von Lazarus werden individuelle, kognitive Bewertungsprozesse als Auslöser von Stress beschrieben. Die drei unterschiedlichen Bewertungsprozesse sind: primäre Bewertung (irrelevanter, positiver oder stressender Reiz? Schädigung, Bedrohung oder Herausforderung?), sekundäre Bewertung (Bewältigung möglich?) und Neubewertung. Nach dem Modell entsteht Stress, wenn eine Person eine Situation als bedrohlich einschätzt und ihre Fähigkeiten bzw. Möglichkeiten zur Bewältigung nicht ausreichen.

Rollenkonflikte ergeben sich aus inkonsistenten Informationen und unvereinbaren Rollenanforderungen. Dadurch kann es zu Stresserleben kommen. Es gibt vier Arten von Rollenkonflikten: Inter-Sender-Konflikt, Intra-Sender-Konflikt, Inter-Rollen-Konflikt und Person-Rollen-Konflikt.

Nach dem Effort-Reward-Imbalance-Modell (Modell beruflicher Gratifikationskrisen) entsteht Stress, wenn ein Ungleichgewicht von Anforderungen (z.B. starkes Engagement, hohe Ansprüche) und Gratifikationen (z.B. Gehalt, Wertschätzung) vorliegt.

Belastungsfolgen können kurz-, mittel- oder langfristig sein und auf verschiedenen Ebenen (physiologisch, psychisch, Verhalten) auftreten. Typische kurzfristige Folgen sind z.B.: Blutdrucksteigerung; Frustration; Gereiztheit; Ermüdung; Monotonie; Sättigung; Leistungsschwankung; erhöhte Fehlerquote. Typische mittel- bis langfristige Folgen sind z.B.: psychosomatische Beschwerden; Depression; Unzufriedenheit; verminderte Motivation; vermehrter Konsum von Rauschmitteln; erhöhte Fehlzeiten; Burnout. Weitere Folgen sind z.B.: Konflikte; Mobbing; sozialer Rückzug. Die Beanspruchung des Individuums kann auch positive Folgen haben. Der sogenannte Eustress wirkt anregend und motivierend. Er entsteht, wenn Stressoren als herausfordernd eingestuft werden.

Nach Maslach und Jackson (1984) ist Burnout ein Syndrom aus emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation und reduzierter Leistungsfähigkeit. Es tritt meist bei Personen, die mit Menschen arbeiten auf. Burnout entwickelt sich in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg und in verschiedenen Phasen. Ausgangspunkt ist häufig eine hohe Motivation bei Berufsbeginn, gefolgt von Frustration und Enttäuschung. Eine ungünstige Arbeitsumgebung und ineffektives Bewältigungsverhalten begünstigen einen negativen Verlauf. Nach längerer und erfolgloser Auseinandersetzung der Betroffenen mit der Arbeitssituation können sich erste Symptome (physisch und psychisch) entwickeln.

Ressourcen erleichtern den Umgang mit Stresssituationen. Es können personale (z.B. Optimismus, Copingverhalten), organisationale (z.B. Tätigkeitsspielraum) und soziale (z.B. Unterstützung durch Kollegen oder Familie) Ressourcen unterschieden werden.

Das Modell der Ressourcenkonservierung geht davon aus, dass Menschen danach streben, wertgeschätzte Ressourcen aufzubauen und zu erhalten. Ressourcenaufbau ist mit Wohlbefinden und Gesundheit verbunden. Ein potenzieller oder aktueller Verlust vorhandener Ressourcen wird als bedrohend empfunden. Stress wird demzufolge verstanden als Reaktion auf die Umwelt, in der ein Ressourcenverlust droht bzw. auftritt oder in der auf eine Ressourceninvestition kein angemessener Ressourcengewinn folgt.

• Verhaltenspräventive Maßnahmen zielen auf die Modifizierung gesundheitsgefährdender Verhaltensmuster ab, um die Leistungsfähigkeit von Personen zu erhöhen, deren Gesundheit zu verbessern und Fehlzeiten in Unternehmen zu minimieren. Beispiele sind Stressmanagementtrainings, Rückenschule oder Entspannungsverfahren. Mit verhältnispräventiven Maßnahmen sollen Lebens- und Arbeitsbedingungen dauerhaft modifiziert werden mit dem Ziel, die Gesundheit zu erhalten und zu verbessern. Beispiele sind Arbeitsplatz- und Arbeitsablaufgestaltung.

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Die Spillover-Hypothese besagt, dass Erfahrungen bei der Arbeit (z.B. Stimmung, Verhalten) nicht abgelegt werden, sondern in den Freizeitbereich mitgebracht werden und dort zum Ausdruck kommen. Dies gilt auch in umgekehrter Richtung, d.h. von der Freizeit in die Arbeit. Als weitere theoretische Ansätze werden die Kompensationshypothese, die Konflikthypothese, die Bereicherungshypothese und die Segmentierungshypothese diskutiert.

Die Wirtschaftspsychologie beschreibt die Einbeziehung breiterer wirtschaftlicher Zusammenhänge in Form der Markt- und Werbepsychologie sowie der Finanzpsychologie. Wirtschaftspsychologie stellt in diesem Sinne eine Ergänzung dar. Münsterberg (1912), der Begründer der Angewandten Psychologie in der Wirtschaft, sieht Wirtschaftspsychologie jedoch auch als Oberbegriff für die verschiedenen Teilbereiche der Psychologie, die Bezug zum Wirtschaftsleben aufweisen

Die Arbeit- und Organisationspsychologie ist nach der Klinischen Psychologie das zweitwichtigste Anwendungsfeld psychologischer Forschung und Berufsfeld für praktisch tätige Psychologen. A&O-Psychologen arbeiten in der Praxis häufig an personalpsychologischen Fragestellungen z.B. in der Personalauswahl. Ein weiteres weitgefasstes Arbeitsfeld stellt die Beratung dar, z.B. können A&O-Psychologen als psychologische Unternehmensberater tätig sein. Viele A&O-Psychologen arbeiten auch im Bereich Training und Coaching, z.B. coachen sie Führungskräfte und Mitarbeiter.

Arbeits- und Organisationspsychologen sind in Forschung und Praxis zwei übergeordneten Zielen verpflichtet: der Verbesserung der Effizienz von Organisationen und der Humanisierung des Arbeitslebens. Die Einführung von Teamarbeit kann z.B. mittel- und langfristig dazu führen, dass Fehler vermieden und qualitativ höherwertige Lösungen entwickelt werden. Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen, wie z.B. die Durchführung eines Vertriebstrainings, kann zu einer besseren Kundenbindung führen. Eine gute Personalauswahl führt dazu, dass Fehleinstellungen verringert werden. Bewerber bleiben nach der Probezeit weiter im Unternehmen, und es entstehen keine erneuten Kosten für neue Personalauswahlprozesse und eine lange Einarbeitung neuer Mitarbeiter.

Der Taylorismus ist durch vier Prinzipien gekennzeichnet: 1. Zergliederung der Arbeitsaufgabe in einzelne Elemente, 2. Auswahl und Schulung der Arbeitskräfte, die sich als am besten für die jeweilige Aufgabe geeignet erweisen, 3. strikte Trennung von Kopf- und Handarbeit, 4. Harmonie zwischen Arbeitgeber und -nehmer

Ziel des Scientific Management war es, den effizientesten Weg zur Ausführung einer Arbeit zu ermitteln. Dabei wurden alle überflüssigen Bewegungen eliminiert, die Aufgabe in kleinste Einheiten unterteilt und diese fortlaufend wiederholt. Dadurch sollte die angemessene Tagesleistung ohne körperliche oder psychische Schädigung eines gut ausgebildeten Arbeiters gefunden werden.

Am Ansatz des Taylorismus wurde vor allem kritisiert, dass der Mensch als Maschine gesehen wurde, so dass die Arbeit extrem monoton und repetitiv sowie stark physisch und psychisch belastend war. Weitere Kritikpunkt waren die ausschließliche Motivierung der Mitarbeiter durch monetäre Anreize und die Förderung der Aufteilung der Gesellschaft in Durchschnittsmensch und Denker.

Psychotechnik stellt die Anwendung psychologischer Konzepte zur Optimierung der Arbeitstätigkeit und Arbeitsmittel dar. Die Psychotechnik beschäftigt sich dabei vor allem mit Arbeitstätigkeiten, bei denen psychische Prozesse eine bedeutsame Rolle spielen. Es werden Subjekt- und Objektpsychotechnik unterschieden. Subjektpsychotechnik beschäftigt sich mit der Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen durch Selektion, Objektpsychotechnik mit der Anpassung der Arbeitsmittel und -bedingungen an den Menschen.

Der Hawthorne-Effekt beschreibt, dass die Arbeitsleistung nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern auch entscheidend von sozialen Faktoren geprägt ist. In der Untersuchung wurde ursprünglich der Einfluss unterschiedlicher Umweltbedingungen auf die Arbeitsleistung erforscht.

Durch die Human-Relations-Bewegung rückten die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb von Organisationen in den Fokus. Teamarbeit sowie Motivierung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten wurden zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Leistung bedeutsam.

Der Self-actualizing Man strebt nach Selbstverwirklichung. Seine Arbeitsmotivation basiert auf den Möglichkeiten, seine Fähigkeiten und Potenziale sinnvoll und kreativ in seiner Arbeitstätigkeit nutzen zu können. Diese Erkenntnisse führten zu einer Humanisierung des Arbeitslebens.

Beim Complex Man wird davon ausgegangen, dass die Wirklichkeit sehr viel komplexer als die Annahmen der vorherigen Menschenbilder ist. Daher werden die Erkenntnisse der vorherigen Phasen kombiniert. Zentrales Merkmal des Complex Man ist, dass seine Bedürfnisse, Werte, Motive und Ziele von der jeweiligen Situation abhängen und von Person zu Person verschieden sind. Dies hat zur Konsequenz, dass keine allgemeingültigen Management- oder Führungsstile für alle Mitarbeiter in jeder Situation gelten. Stattdessen ist jeweils eine differenzierte Analyse der Situation und der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter nötig.

Die Multioptionsgesellschaft ist von den Entwicklungen der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt. Diese führen zu Enttraditionalisierung, Optionierung, Individualisierung und Konzentration auf Netzwerkbildung. Typisch für den Virtual Man ist seine Flexibilität und Präferenz für Aktivitäten in Netzwerken. Auch ein stetes Gefühl der Unsicherheit aufgrund der permanenten Veränderungen des Arbeitslebens sind kennzeichnend für den Virtual Man.

Die Aufbau- und Ablaufstruktur bilden die Organisationsstruktur eines Unternehmens. Die Aufbauorganisation beschreibt die Gliederung eines Unternehmens in arbeitsteilige, funktionsfähige Elemente (z.B. Abteilungen, Aufgaben) und deren Koordination. Die Ablauforganisation bezeichnet die Struktur der betrieblichen Prozesse („wer macht was wann und womit“).

Eine Matrix-Organisation bringt vor allem Vorteile für mittelgroße Unternehmen mit verschiedenen Produktreihen. Da Mitarbeiter in der Matrix-Organisation sowohl dem funktionalen Vorgesetzten (z.B. Leiter des Personalwesens) als auch dem Produktmanager verantwortlich sind, können sie in einen Rollenkonflikt geraten. Außerdem bringt diese Organisationsform einen hohen Kommunikationsaufwand mit sich. Eine Matrix-Organisation bringt vor allem Vorteile für mittelgroße Unternehmen mit verschiedenen Produktreihen.