Verständnisfragen Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor

Am Ansatz des Taylorismus wurde vor allem kritisiert, dass der Mensch als Maschine gesehen wurde, so dass die Arbeit extrem monoton und repetitiv sowie stark physisch und psychisch belastend war. Weitere Kritikpunkt waren die ausschließliche Motivierung der Mitarbeiter durch monetäre Anreize und die Förderung der Aufteilung der Gesellschaft in Durchschnittsmensch und Denker.

Psychotechnik stellt die Anwendung psychologischer Konzepte zur Optimierung der Arbeitstätigkeit und Arbeitsmittel dar. Die Psychotechnik beschäftigt sich dabei vor allem mit Arbeitstätigkeiten, bei denen psychische Prozesse eine bedeutsame Rolle spielen. Es werden Subjekt- und Objektpsychotechnik unterschieden. Subjektpsychotechnik beschäftigt sich mit der Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen durch Selektion, Objektpsychotechnik mit der Anpassung der Arbeitsmittel und -bedingungen an den Menschen.

Der Hawthorne-Effekt beschreibt, dass die Arbeitsleistung nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern auch entscheidend von sozialen Faktoren geprägt ist. In der Untersuchung wurde ursprünglich der Einfluss unterschiedlicher Umweltbedingungen auf die Arbeitsleistung erforscht.

Durch die Human-Relations-Bewegung rückten die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb von Organisationen in den Fokus. Teamarbeit sowie Motivierung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten wurden zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Leistung bedeutsam.

Der Self-actualizing Man strebt nach Selbstverwirklichung. Seine Arbeitsmotivation basiert auf den Möglichkeiten, seine Fähigkeiten und Potenziale sinnvoll und kreativ in seiner Arbeitstätigkeit nutzen zu können. Diese Erkenntnisse führten zu einer Humanisierung des Arbeitslebens.

Beim Complex Man wird davon ausgegangen, dass die Wirklichkeit sehr viel komplexer als die Annahmen der vorherigen Menschenbilder ist. Daher werden die Erkenntnisse der vorherigen Phasen kombiniert. Zentrales Merkmal des Complex Man ist, dass seine Bedürfnisse, Werte, Motive und Ziele von der jeweiligen Situation abhängen und von Person zu Person verschieden sind. Dies hat zur Konsequenz, dass keine allgemeingültigen Management- oder Führungsstile für alle Mitarbeiter in jeder Situation gelten. Stattdessen ist jeweils eine differenzierte Analyse der Situation und der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter nötig.

Die Multioptionsgesellschaft ist von den Entwicklungen der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt. Diese führen zu Enttraditionalisierung, Optionierung, Individualisierung und Konzentration auf Netzwerkbildung. Typisch für den Virtual Man ist seine Flexibilität und Präferenz für Aktivitäten in Netzwerken. Auch ein stetes Gefühl der Unsicherheit aufgrund der permanenten Veränderungen des Arbeitslebens sind kennzeichnend für den Virtual Man.

Die Aufbau- und Ablaufstruktur bilden die Organisationsstruktur eines Unternehmens. Die Aufbauorganisation beschreibt die Gliederung eines Unternehmens in arbeitsteilige, funktionsfähige Elemente (z.B. Abteilungen, Aufgaben) und deren Koordination. Die Ablauforganisation bezeichnet die Struktur der betrieblichen Prozesse („wer macht was wann und womit“).

Eine Matrix-Organisation bringt vor allem Vorteile für mittelgroße Unternehmen mit verschiedenen Produktreihen. Da Mitarbeiter in der Matrix-Organisation sowohl dem funktionalen Vorgesetzten (z.B. Leiter des Personalwesens) als auch dem Produktmanager verantwortlich sind, können sie in einen Rollenkonflikt geraten. Außerdem bringt diese Organisationsform einen hohen Kommunikationsaufwand mit sich. Eine Matrix-Organisation bringt vor allem Vorteile für mittelgroße Unternehmen mit verschiedenen Produktreihen.

In der Prozessorganisation sind die Verantwortlichkeiten nicht mehr an die Funktionen, sondern an die Unternehmensprozesse gebunden, und der Ablauf orientiert sich am Kundennutzen. So können jeweiligen Arbeitsinhalte in die Abteilungen integriert werden, und die Abteilungen sind weniger eingeschränkt. Sie können durch interne Absprachen Schnittstellenprobleme verbessern und Leistungsvereinbarungen treffen.

Das Organisationsklima ist kurzfristiger änderbar als die Organisationskultur und bezieht sich auf die tägliche individuelle Wahrnehmung salienter Merkmale des organisationalen Kontextes durch ihre Mitglieder. Einzelne inhaltliche Komponenten können in Bezug auf ihre Zielsetzung betrachtet werden. Die Organisationskultur hingegen ist historisch gewachsen, von Traditionen geprägt und in der Regel nur langsam zu ändern. Sie beinhaltet z.B. gemeinsames Wissen, Werte und Normen sowie eine Abgrenzung der Identität des Kollektivs.

Durch eine Organisationsdiagnose kann ein systematisches Verständnis über die aktuelle Funktionsweise einer Organisation gewonnen werden. Dieses Verständnis kann als Grundlage genutzt werden, um die Organisation weiterzuentwickeln, eventuelle Probleme zu lösen und die Effektivität der Organisation zu steigern.

Die Organisationsdiagnose kann auf drei Ebenen ansetzen: Organisationsebene, Gruppenebene und Individuumsebene. Auf der Organisationsebene kann sie die Gestaltung der Unternehmensstrategie, der Unternehmensstruktur und der Prozesse veranschaulichen und formen. Auf der Abteilungsebene können Strukturen und Methoden für die Gruppeninteraktion gestaltet werden. Auf Individuumsebene kann die Gestaltung der Arbeitsplätze beeinflusst werden, um sie den Anforderungen zur Aufgabenbewältigung anzupasse

Organisationsentwicklung (OE) ist eine geplante Form des Wandels. Entwicklungs- und Veränderungsprozesse von Organisationen werden langfristig begleitet. Dies geschieht aus dem Gesamtsystem der Organisation heraus und nicht nur in einzelnen Abteilungen oder Gruppen. Die betroffenen Organisationsmitglieder werden am OE-Prozess beteiligt. OE hat zum Ziel, die Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und die Arbeitsbedingungen ihrer Mitglieder (Humanität) zu verbessern. Durch OE sollen Organisationen in die Lage versetzt werden, langfristig Veränderungen konstruktiv zu bewältigen. Interne oder externe Berater unterstützen den OE-Prozess durch geeignete Techniken und Interventionsmethoden.

OE fußt auf folgenden historischen Wurzeln: Laboratoriumsmethode bzw. Sensitivity Training, Survey Feedback bzw. Aktionsforschung, soziotechnischer Systemansatz bzw. Quality of Work Life und strategische Veränderung. Aus diesen Wurzeln hat sich ergeben, dass OE nicht nur an formalisierten Strukturen und den Technologien einer Organisation ansetzt, sondern auch an den menschlichen Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder.

OE-Maßnahmen setzen idealer Weise zugleich an den Organisationsstrukturen (strukturaler Ansatz), den Prozessen (prozessualer Ansatz) und den Organisationsmitgliedern (personaler Ansatz) an.

Kurt Lewin (1963) untereilt OE in die drei Phasen „Auftauen“, „Verändern“ und „Stabilisieren“. 1. In der ersten Phase des „Auftauens“ wird Motivation zur Veränderung hervorgerufen, indem auf die Diskrepanz zwischen bestehenden und angestrebten Verhaltensweisen verwiesen wird. Widerstände gegenüber Veränderungsprozessen werden beseitigt, um Wachstum zu ermöglichen. 2. In der zweiten Phase des „Veränderns“ werden Interventionsmaßnahmen eingesetzt. Neue Konzepte, Verhaltensweisen, Werte und Einstellungen werden durch Veränderungen in Strukturen und Prozessen der Organisation etabliert. 3. Der OE-Prozess schließt nach diesem Modell mit der dritten Phase des „Stabilisierens“, in der Veränderungen in die Organisation integriert, stabilisiert und generalisiert werden.

Legitimierung gegenüber wichtigen Stakeholdern: Verantwortungssteilung bei risikoreichen Entscheidungen; Vertagen unangenehmer Entscheidungen; Überzeugungsmacht gegenüber Betroffenen unpopulären Maßnahme; Alibifunktion zur Unterstützung eigener Interessen; Erhöhen von Karrierechancen; Sinnstiftung; Sparring-Partner

Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt. Die Interaktionsprozesse werden in drei verschiedene Reichweiten unterteilt: Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung.

Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt. Die Interaktionsprozesse werden in drei verschiedene Reichweiten unterteilt: Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung.

Der eigenschaftstheoretische Ansatz geht davon aus, dass die Fähigkeit zum Führen eine relativ stabile, zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsdisposition ist. Das Ziel des Ansatzes besteht darin, diejenigen individuellen Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die besonders stark mit Führungserfolg in Verbindungen stehen

Der Ansatz hat auch heute noch eine starke Anziehungskraft aufgrund des in der westlichen Welt stark verwurzelten Individualismus und der leichten Verständlichkeit. Allerdings gilt er in der Forschung als überholt, da sich gezeigt hat, dass dispositionale Faktoren stark überschätzt wurden und weitere Faktoren Einfluss auf Führungserfolg haben.

Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz untersucht, welche Verhaltensweisen bzw. welcher Führungsstil Einfluss auf Führungserfolg hat.

Führungsstil bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern unabhängig von der Situation beschreibt. Drei Führungsstile werden unterschieden: autoritär, laissez-faire und demokratisch.

Gemäß situativen Führungstheorien ist das Zusammenspiel und die Passung von Führungsverhalten und Situationsvariablen entscheidend für Führungserfolg.

Der Kontingenzansatz untersucht das Zusammenspiel der Führungsstilvariablen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung mit den Situationsvariablen Aufgabenstruktur, Positionsmacht und Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten. Die Ausprägung der Situationsmerkmale bestimmt, wie günstig eine Situation eingeschätzt wird. Eine besonders günstige Führungssituation ist durch gut strukturierte Aufgaben, eine starke Positionsmacht der Führungskraft und eine gute Beziehung der Führungskraft mit den Mitarbeitern gekennzeichnet. In mittelgünstigen Situationen führt eine mitarbeiterorientierte Führung zu größtem Führungserfolg, in extrem günstigen oder ungünstigen Situationen dagegen aufgabenorientierte Führung.

Das Reifegrad-Modell unterscheidet vier Reifegrade von Mitarbeiter, für die jeweils ein anderer Führungsstil empfohlen wird. Diese vier Führungsstile lauten: telling, selling, participating und delegating.

Die Interaktion von Vorgesetzten und Mitarbeitern steht im Vordergrund. Der Fokus liegt auf der spezifischen Beziehung der Akteure und der Frage, wie sich die Qualität und die besonderen Merkmale der Beziehung auf die Produktivität der Zusammenarbeit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirkt.

Transaktionale Führung zeichnet sich durch eine Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus, transformationale Führung dagegen beruht stärker auf intrinsischen Anreizen und Emotionen, die durch eine charismatische Führungspersönlichkeit geweckt werden.

Transformationale Führung basiert auf den vier Basis-Strategien „idealisierter Einfluss“, „inspirative Motivation“, „intellektuelle Stimulation“ und „individualisierte Beachtung“.

Nonleadership unterscheidet vier Dimensionen schlechter Führung: passives Management by Exception, Laissez-faire-Leadership, Belohnungs- und Sanktionsunterlassung.

Der Ansatz der Führungsprototypen basiert auf den Implicite Leadership Theories. Diese beziehen die Sichtweise der Mitarbeiter und ihre Wahrnehmung des Führungsverhaltens des Vorgesetzten ein. Jeder Mitarbeiter besitzt implizite, subjektive Vorstellungen über Eigenschaften und Fähigkeiten einer idealen Führungskraft. Je mehr der Vorgesetzte der Vorstellung der idealen Führungskraft entspricht, desto mehr wird er vom Mitarbeiter akzeptiert.

Das Konzept der symbolischen Führung geht davon aus, dass individuelles Handeln durch Symbole beeinflusst wird. Bedeutungstragende Symbole dienen der indirekten Einwirkung auf die Geführten.

• Symbolische Führung setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: symbolisierte und symbolisierende Führung. Zwischen diesen beiden Komponenten besteht eine Interaktion, bei der Führungsaspekte verändert und anhand der Symbole konkretisiert werden. Symbolisierende Führung verflüssigt den Sinn von Fakten und führt zu Neuinterpretationen. Symbolisierte Führung verfestigt den Sinn durch Routinen und Artefakte.

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