Beschaffungslogistik

Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse. Die dazugehörende Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen ist ein wichtiger Baustein und ermöglicht ein vertieftes Beziehungsmarketing. In vielen Branchen (z. B. Telekommunikation, Versandhandel, Dienstleistungsunternehmen) sind Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden langfristig ausgerichtet. Mittels CRM werden diese Kundenbeziehungen gepflegt, was sich maßgeblich auf den Unternehmenserfolg auswirken soll.

Aktive Lieferantenentwicklung, das heisst die gemeinsame Festlegung und Durchführung individuelle Massnahmen. Zum Bespiel das die Produkte der Lieferanten einen hohen strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, das Unternehmen hat stellt ein Team zusammen das aktiv die Lieferantenweiterentwicklung als Hauptaufgabe vornimmt.

Lieferanten-Selbstentwicklung, heisst das der Lieferant eigenständig Ihre Performance eigenständig verbessert, die Anforderungen werden vom Unternehmen gestellt.

Vorteile der Zentralen Beschaffung

1. günstige Einkaufspreise wegen Bedarfsbündelung.
2. bessere Durchsetzung von Konditionen und Strategien (Nachfragemacht).
3. einheitliche Beschaffungspolitik (in einem Unternehmen mit mehreren Einkaufsabteilungen) zu Strategie, Verträge, Vereinbarungen
4. Konzentration und Verbesserung des Beschaffungs-Know-How.

Risiken / Nachteile der Zentralen Beschaffung:

1. Realitätsferne der Zentrale, zu weit vom realen Business entfernt
2. In den dezentralen Betrieben entsteht weniger Eigeninitiative, wenn die Zentrale ihre Dominanz machtorientiert ausspielt.
3. Dadurch fehlende Akzeptanz durch die dezentralen Betriebe (Kommunikation, Zusammenarbeit)
4. Zum Teil fehlende Unterstützung der dezentralen Einheiten in Projekte

Vorteile der dezentralen Beschaffung:

1. höhere Flexibilität bei Bedarfsspitzen oder Terminänderungen.
2. engere Zusammenarbeit mit den lokalen Lieferanten.
3. näherer Bezug zur Fertigung bzw. zum eigenen Einkaufsspektrum.
4. Beschaffungsmarktnähe
    

Vorteile des Materialgruppenmanagements:

• Verbindet die Vorteile der zentralen und der dezentralen Organisation mit einander (Ausschöpfen der Optimierungspotenziale unter Wahrnehmung einer grossen Flexibilität bzw. Handlungsspielraum).

Nachteile / Risiken / Voraussetzungen des M-Gruppenmanagements sind z. B.

• Mangelnde Bereitschaft der „Nicht-Lead-Einheiten“ zum Austausch von wichtigen Informationen
• Hoher Zeitbedarf bei der Koordination von Projekten
• Erfolgsentscheidend: Führungspersönlichkeit mit hoher Fach- und Persönlichkeitskompetenz
• Einheitliche Nomenklatur bei den Beschaffungsgütern (Artikelstamm-Sprache)
• Einheitliches ERP-System

• Planung (um die Ziele zu erreichen)
• Zielvereinbarungen (der Unternehmensleitung mit den Bereichen und innerhalb der Bereiche mit den Mitarbeitenden)
• Soll-Ist-Vergleich (Abweichung von den Planwerten zu den Ist-Werten)

• die langfristige Versorgungssicherheit der Unternehmung als Sachziele (Versorgungsfunktion)
• die Optimierung der mit den Beschaffungsprozessen verbundenen Kosten und Leistungen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
• die Entwicklung und Durchsetzung von Beschaffungsstrategien und -politik (Beschaffungsmarketing) als Gestaltungsfunktion

• die Optimierung der Beschaffungskosten und der Lieferbereitschaft
• der Liquidität (Lagerbestände) sowie
• im Risikomanagement (Lieferantenmanagement) zu sehen.

Dabei können leicht Zielkonflikte entstehen. Nachfolgende Ziele mit den entsprechenden Massnahmen lehnen sich an das Modell des Beschaffungsportfolios von Kraljic an. Skript Seite 76

• Beschaffungsfrühwarnsystem
• Beschaffungsplanung und Zielvereinbarungen
• Beschaffungsberichtssystem
• Beschaffungscontrolling ermöglicht Selbstcontrolling der Einkäufer

Strategische:

•Beschaffungsstrategie (Umsetzung)
•Lieferantenmanagement
•Reduktion der Lieferantenzahl-MbO mit Lieferanten-ESI (Early Supplier Involvement)
•Lieferanten-Entwicklung
•Risk Management
•Benchmarking
•Nachhaltigkeitsmanagement
•Aus-/ Weiterbildung in der Beschaffung

operativer:

•Produkt-Qualität
•Verfügbarkeit (Menge / Termin)
•Materialpreise
•Servicelevel
•Risk-Management (projektbezogen)
•Projekt-Controlling (B-objekte)
•Prozessführung der Beschaffung-Differenzierte Beschaffungsprozesse-Prozesskosten-Durchlaufzeiten

• Aktuelle Lage auf den wichtigen Beschaffungsmärkten
• Wesentliche Materialpreisveränderungen und Markt-Prognosen
• Wichtige Meetings mit strategischen Lieferanten (Ziele, Vereinbarungen, Ergebnisse aus Lieferantenbewertungen)
• Statiaus Projekten, interdisziplinärer Zusammenarbeit
• Erfolgsberichte (Entwicklung-Beschaffung-Marketing)

Definition:
Interne Abteilungen wie z. B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Marketing und Q-Management sowie strategischer Lieferanten werden bereits zu Beginn der Produktplanung in die Entwicklungsphase mit einbezogen (häufig bei komplexen Baugruppen, Modulen, Systemen)

Wesentliche Vorteile:
Nutzen der Erfahrungen der Team-Mitglieder mit dem Ziel
- kurzes Time-to-Market),
- innovative Produkte durch das Know-How des Lieferanten

• Verbesserung im Bereich der Konstruktion / Forschung & Entwicklung, um in der Produktion Zeit-und Kostenvorteile zu realisieren, sowie die Materialkosten um bis zu 50% zu senken.
• Bestehendes Material durch alternatives, günstigeres oder besser beschaffbareres zu ersetzen
• Entwickeln eines weniger komplexen Moduls anstatt vieler verschiedener Bauteile
• Verkürzen der Entwicklungszeit (Time-to-market) bei der Produktentstehung.
• Wesentliches Verbessern von Geschäftsprozessen (Abläufen) und der Kommunikation zwischen den Partnern
Immer häufiger werden Lieferanten in WA-projekte integriert, welche später die Produktion, aber auch die Weiterentwicklung übernehmen (Modul-, Systemlieferanten)

• Schnelle Änderung der Beschaffungsmärkte (Preise, Angebot, Qualität)
• Internationale Bezugsquellenverteilung / Global Sourcing
• Sehr hohe Konkurrenzdichte (auf hohem Niveau)
• Starke Veränderungen in der Lieferantenstruktur (hin zu Single Sourcing, Modular Sourcing)
• Zunahme von Kompetenz-Lieferanten
• Verstärkte Zuliefer-Kooperationen / Strategische Allianzen

Gesamtkosten

• Variable Kosten (direkter Ebit-Einfluss)

• Prozesskosten (fixe Kosten)

Produkt-, Prozess-und Servicequalität

• Produkte und Dienstleistungen mit hoher Kunden-und Marktorientierung

Durchlaufzeit, Time-To-Market, Termin-u. Mengenflexibilität

• Kurze Durchlaufzeiten, schlanke Strukturen, schnelle Produktentwicklung, rasches Reagieren auf geänderte Kundenwünsche

Innovationen

• Eigenentwicklung, Know-How-Schutz, Nutzen von externem Wissen

Risikomanagement

• Abhängigkeit gegenüber wichtigen Lieferanten und A-Kunden

Lieferantenmanagement

• Management der Lieferantenbasis / Reduzieren der Lieferantenzahl, Lieferanten-analyse und bewertung
• Lieferanten-entwicklung wie L-förderung und L-aufbau
• Lieferanten-integrationin Entwicklung und Produktion

Operative Prozesse

Bestellung

• Bedarfs-ermittlung
• Disposition, Abrufe auf Rahmenver-träge
• Bestellerteilung

Überwachung

• Bestell-überwachung
• Wareneingang Kontrolle von Menge, Qualität (Lieferanten-leistung)
• Rechnungs-kontrolle
• Bezahlung der Rechnung (E-Invoicing)

Service

• Reklamationen
• Rücksendung
• Entsorgung

Die Beschaffungslogistik befasst sich mit der Gestaltung der Informations-, Güter- und Geldflüsse, die an der Nahtstelle zwischen der Unternehmung und ihren Lieferanten auftreten.

Der Informationsfluss umfasst den Austausch von Informationen bei der Absatzplanung, Auftragsabwicklung und Produktentwicklung. Er beinhaltet sowohl Herkunfts- und Qualitätsnachweise wie auch Produktdokumentationen.

Der Güterfluss umfasst sowohl die materiellen Güter, die für die Leistungserstellung direkt oder indirekt benötigt werden, als auch die immateriellen Güter, die die Leistungsfähigkeit der Unternehmung erhöhen (z. B. Entwicklungs- und Prozess-Know-how).

Im Zusammenhang mit dem Geldfluss wird das Thema der Lieferantenkredite und der Zahlungsbedingungen betrachtet (z. B. Anzahlungen, Zahlungsziele und Absicherungen im internationalen Zahlungsverkehr).

Die Primäraufgabe der Beschaffung ist die Versorgung der Unternehmung mit den notwendigen Ressourcen. Ressourcen können direkte und indirekte Güter und Dienstleistungen sein (Versorgungsfunktion). Unter direkten Gütern werden Material und Dienstleistungen verstanden, die unmittelbar mit der Leistungserstellung verbunden sind: Rohstoffe, Halbfabrikate, Fertigfabrikate, Systeme und dergleichen mehr. Sie sind Bestandteile des fertigen Produkts.

• Bezugsquellen externer Leistungen identifizieren
• Bezugsquellen externer Leistungen auswählen
• Auftragserteilung an externe Leistungsersteller
• Überwachung und Sicherstellung der externen Leistungserstellung

• Kostenkontrolle und Kostenreduktion: Bei der Überwachung der Kosten ist das Augenmerk auf die Gesamtkosten zu legen. Neben den Kosten für die Ressourcen (Preise), sind auch die Kosten für die Beschaffung und die Lagerhaltung zu berücksichtigen.
• Beherrschung der Beschaffungsrisiken: Durch die Abhängigkeit von den Beschaffungsmärkten entstehen Risiken, insbesondere bezüglich Zeit (Liefertermin und Durchlaufzeit), Qualität und Quantität sowie Kosten (Preis- und Wechselkursstabilität).
• Beiträge zur Produkt- und Prozessinnovation: Der Innovationsprozess lebt vom Ideenreichtum, der in der Regel mit der Anzahl der Beteiligten zunimmt. Mit zunehmender Vernetzung mit dem Beschaffungsmarkt wird es für die Beschaffung immer wichtiger, das Innovationspotential des Beschaffungsmarktes für die Unternehmung zu nutzen.

Die primären Sachziele der Beschaffung bezüglich der externen Leistungserstellung befassen sich mit der Einhaltung von Terminen, Qualität, Kosten und Mengen.

Da sich die primären Sachziele kurzfristig widersprechen können, ergeben sich oftmals Zielkonflikte. So z. B., dass kurze Durchlaufzeiten nur mit höheren Kosten oder Einschränkungen bei der Qualität zu erreichen seien. Dies wird vor allem durch den erhöhten Planungs- und Koordinationsaufwand begründet, den die Verkürzung der Durchlaufzeiten verursacht.

• Sie dienen innerhalb der betrieblichen Zielhierarchie ausschliesslich zur Erfüllung der  Unternehmensziele (so genannter „Strategischer FIT").

• Sie können nur aus den Vorgaben anderer Funktionsbereiche abgeleitet werden (und umgekehrt).

• Wie viele Lieferanten sind notwendig und sinnvoll?

• Welche Beschaffungsmärkte sollen bevorzugt werden?

• Welche Art von Lieferantenbeziehung (partnerschaftlich vs. opportunistisch)?

• Welche Bedeutung hat der lokale Markt für die Unternehmung?

• Wie funktioniert die interne und externe Kommunikation?

• Welche Organisationsform soll gewählt werden?

•             Umsetzen der Beschaffungsstrategien
•             Risiko-u. Vertragsmanagement
•             Beziehungsmanagement mit ausgesuchten Lieferanten (Integrationsvorteile)
•             Mitarbeit in Entwicklungsprojekten (Innovationsvorteile)
•             Nutzen von Synergiepotenzialen
•             Make-or-Buy-Projektarbeit
•             Nutzen von Prozessvorteilen in Logistikprojekten (JiT; VMI, Kanban)
•             Schaffen von Mehrwert für das Unternehmen