Kapitel 4

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zu 1 (Sensibilisierung)

•  Vision entwerfen 
• Leitbild entwickeln
• Problembewusstsein erzeugen
• Klare Ziele und Aufgaben formulieren
• Interne und externe Vorbilder einsetzen
• Musterprojekte und -lösungen zeigen
• Symbolisches Management praktizieren
• -> Regel: Klare Visionen stiften Sinn und vermitteln Orientierung!

zu 2 (Beeinflussung)

•  Interessen und Einstellungen der Beteiligten/Betroffenen analysieren 
• Akzeptanzbarrieren identifizieren
• Promotoren finden und stärken
• Entschlossenheit erzeugen
• Nachhaltige Unterstützung sicherstellen
• Opponenten einbinden/überwinden
• Informale Netzwerke nutzen/aufbauen
• -> Regel: Promotoren treiben Prozesse voran!

zu 3 (Motivation)

•  Überzeugungsarbeit leisten
• Änderungsmotivation erzeugen
• Anreize für Projektunterstützung/-erfolg schaffen
• Interessenvertretung der Fachabteilungen
• Mitarbeit der Betroffenen im Prozess der Lösungsentwicklung/ -beurteilung
• Übertragung von (Teil-)Kompetenzen und (Teil-)Projekten auf die Betroffenen
• -> Regel: Betroffene zu Beteiligten machen!

zu 4 (Information und Schulung)

•  Information der Betroffenen sowie ggf. des Betriebsrats 
• Information oberer Führungsebenen, ggf. des Aufsichtsrats/Beirats
• Ggf. Information externer Stellen (Marktpartner, Anteilseigner, Kreditgeber, Öffentlichkeit)
• Ursachen und Notwendigkeit der Änderung
• Art des Vorgehens 
• Art des Wandels / der Umstellung 
• Angestrebte Ergebnisse und Auswirkungen
• Maßnahmen der Einführung und ggf. der Kompensation von Nachteilen der Änderung
• Ggf. Schulungs- und Trainingsmaßnahmen
• -> Regel: Rechtzeitige Information vermeidet unnötige Gerüchte!
   

zu 5 (betreuung und Beratung)

• Hotline
• Fachspezialisten vor Ort
• Benutzer-Service-Zentrum
• Erfahrungsaustausch
• -> Regel: Guter Service sichert zufriedene Kunden!

zu 6 (Dokumentation)

•  Systemdokumentation
• Einführungsdokumentation
• Dokumentation der Betreuung und Beratung
• --> Regel: Saubere Dokumentation sichert Systemtransparenz!
   

Grobplanung der Einführung

• Durchführung im Rahmen der Vorstudie §
• Ermittlung grober Einführungsziele, insbesondere Termine und Zeitbedarf §
• Einführungsstrategie grob festlegen (z. B. Piloteinführung, Gesamteinführung) §
• Abstimmen mit bisherigen Einführungserfahrungen §
• Zuschneiden auf die Art des zu entwickelnden Systems §
• Art und Zeitpunkt der Information und Mitwirkung von Anwendern und Nutzern bestimmen

Feinplanung der Einführung

• Vor der Phase „Einführung“ durchführen §
• Genauere Einführungsziele festlegen §
• Strategien differenziert bestimmen §
• Bedarf an Information, Schulung und Motivation bestimmen §
• Teilnehmerkreis und Träger der Einführung festlegen §
• Einführungsaufgaben bestimmen §
• Aufgaben- und Kompetenzverteilung klären §
• Einführungsablauf regeln

(1) Implementierung als Teil des Wandlungsprozesses begreifen

(2) Problemangepasstes Implementierungskonzept entwickeln

(3) Akzeptanz und Lernen als Hauptstoßrichtungen der Implementierung verfolgen

(4) Planung, Entscheidung und Implementierung eng verzahnen

(5) Kurze Planungsphasen, frühzeitige Realisierung anstreben

(6) Promotoren gezielt und kombiniert einsetzen

(7) Vorbildfunktion von Lösungen, Personen und Unternehmen nutzen

(8) Sekundärorganisation einrichten und stärken

(9) Symbolisches Management nutzen und einsetzen

(10) Organisierte Evolution anstreben

• Erfolgs-und Misserfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen
  • + klare Vision
  • +konkrete Zielvorgaben
  • +Partizipation und Kommunikation
  • +Intregativer Ansatz
  • +Einleitung eines Kulturwandels
  • +Top-Management-commitment
  • -unscharfe vision
  • -fehlendes problemverständnis
  • -unzureichende Kommunikation
  • -teiloptimierungsversuche
  • -fehlender mut
  • -zu kurzer zeithorizont
• Auswirkung von unterschiedlichen Partizipationsgraden auf die Arbeitsproduktivität
• Präferenzstruktur der Mitarbeiter in der Implementierungsphase (nach Picot/Freudenberg/Gaßner, 1995)
• Eight Errors Common to Organizational Change Efforts and Their Consequences
• Eight Steps for Leading Change
• Komponenten und Einflussgrößen der Organisationsmethodik [Abb]
  • Generelle Anforderungen an eine Organisationsmethode
    • Adäquanz
    • Vollständigkeit
    • Effizienz
    •  Konsistenz
    • Flexibilität
    • Instrumentelle Abstützung
    • Erlernbarkeit
  • Projektphasen und Phasenzyklus [Abb]
  • Organisations-Controlling

Bedeutung und konzeptionelle Grundlagen

• Organisations-Controlling: Vernachlässigter Baustein eines effektiven Organisationsmanagements
• Formen des Organisations-Controllings
• Aufgaben des Organisations-Controllings
• Nutzen des Organisations-Controllings
• Organisatorische Verankerung des Organisations-Controllings

Definition des Organisations-Controllings: Das Organisations-Controlling umfasst sämtliche Aktivitäten, die einer systematischen Überprüfung von Istgrößen der organisatorischen Gestaltung anhand von Sollmaßstäben dienen (auch wenn diese in der Unternehmenspraxis bislang noch nicht als „Organisations-Controlling bezeichnet werden).

Formen des Organisations-Controlling

• Fokus
  • Conformance-Controlling: Compliance-Controlling, Observance-Controlling
  • Performance-Controlling
• Zeitpunkt
  • Follow-up-Controlling
  • Check-up-Controlling

Aufgaben des Organisations-Controllings [Abb]

Gegenstand des Organisations-Controllings [Abb]

Festlegung der Sollmaßstäbe

• Conformance-Controlling
  • Compliance-Controlling (z. B. Gesetze und Kodex)
  • Oberservance-Controlling (z. B. Organisationsanweisungen)
• Performance-Controlling
  • Controlling der Aufbauorganisation (z. B. Koordinationseffizienz)
  • Controlling der Ablauforganisation (z. B. Prozessgeschwindigkeit)
  • Controlling des Reorganisationsprozesses (z. B. Akzeptanz der neu eingeführten Organisation)

Nutzen des Organisations-Controllings

• Kontinuierliche Verbesserung der Organisation
• Beachtung bereichsübergreifender Zusammenhänge
• Fundierung und Objektivierung von Organisationsentscheidungen
• Verbesserung der Strategie-Implementierung
• Ausschluss eines Organisationsverschuldens
• Berücksichtigung von wechselseitigen Bezügen zwischen Performance und Conformance

Organisatorische Verankerung des Organisations-Controllings [Abb]