100 Fragen Mitarbeiterführung und Personalmanagement

Buch:  

Körber: 54-55 

• Personalkompetenz 
  • Engagement, Kreativität, Loyalität, Logik 
• Arbeitskompetenz 
  • Effizienz, Effektivität, Qualität, Belastbarkeit, Pünktlich 
• Sozialkompetenz 
  • Kooperation, Kontaktfreude, Fairness, Toleranz 
• Methodenkompetenz 
  • Zeitmanagement, Moderation, Unterweisung 
• Führungskompetenz 
  • Delegation, Motivierung, Personalentwicklung, Aufsicht 
• Fachkompetenz 
  • Qualität der Arbeitsergebnisse 

Buch:  51

Körber:

• Die Person wird von allen Richtungen beurteilt.
• Kunden intern/extern
• Vorgesetzte
• Kollegen
• von sich selbst

Buch:  48-49 

Körber: 57-58 

• Einfrieren des ersten Eindrucks 
• Halo-Effekt: wenige Eindrücke überstrahlen die guten 
• Primacy-Effekt: mit der ersten Beurteilung wird ein Anker 
• Trend zur Mitte: mittelmäßige Bewertung bei allen 
• Recency-Effekt: (Nikolaus-Effekt), die jüngsten Ereignisse zählen, Auch der Nikolaus erinnert die Kinder ja meist nur an die Sünden aus der kürzeren Vergangenheit 
• Hierarchie-Effekt: die höheren Positionen werden besser bewertet 

Buch: 50 

Körber: 

1. Positiver Gesprächseinstieg (erreichte Ziele, Zielsetzung) 

2. Selbstbeurteilung des MA (aktiv zuhören, Notizen) 

3. Vorgesetzteneinschätzung 

a. (eigene Sichtweise, Daten und Fakten, von gut–schlecht) 

4. Gelegenheit für Emotionen 

a. (Äußerungen des MA, Gefühle erkennen) 

5. Zurück zur Sachlichkeit 

a. (Lösung gemeinsam entdecken somit MA verantwortlich) 

6. Ergebnisse sichern 

a. (vereinbarte Maßnahmen, Erwartungen, Hilfestellungen) 

Buch: 47 

Körber: 

Einführung: 

• Klärung des Zweckes der Beurteilung 
• Aktuelle Unternehmenssituation berücksichtigen 
• Erarbeiten der Beurteilungsmerkmale, Unterlagen und Leitfäden 
• Schulung und Kommunikation 

Beispiel der Gliederung eines Beurteilungsbogens: 

Persönliche Angaben: 

• Name, Vorname, Geburtsdatum, Personalnummer und Beurteilungszeitraum 

Funktionsbereich des Beurteilten: 

• Abteilung, Organisationseinheit 
• Tätigkeitsbeschreibung für den Beurteilungszeitraum 
• Funktionsbezeichnung, Stellenbeschreibung und Vergütungsgruppe 

Leistungsprofil: Beurteilungskriterien und Beurteilungsskalen 

Gesamtbeurteilung: zusammenfassende qualitative Darstellung der Gesamtleistung im Beurteilungszeitraum auf der Grundlage der Beurteilungskriterien 

Potenzialeinschätzung: Bewertung der Eignung und Neigung des Mitarbeiters für die Übernahme von zukünftigen Aufgaben 

Zielvereinbarung: schriftliche Fixierung von Zielen für den Mitarbeiter als Ergebnis eines Zielvereinbarungsgesprächs wie auch beschlossene Personalentwicklungsmaßnahmen als Ergebnis des Beurteilungsgesprächs 

Stellungnahme des Mitarbeiters: Abweichende Selbstbeurteilung des Mitarbeiters 

Abschließende Angaben: 

• Datum der Beurteilung 
• Unterschriften von Beurteiler und Beurteiltem 

Weiterleitung an Personalbereich 

Buch: 56 

Körber: 64 

Personal- oder Mitarbeiterführung bedeutet die zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens.  

Führungskräfte haben die Verantwortung die Unternehmensziele durch die Einflussnahme von Mitarbeitern umzusetzen und dienen als Orientierungshilfe

Buch: 56 

Körber: 64 

Direkte Führung (face-to-Face): 

• Anweisungen 
• Anordnungen 
• Kritik 
• Lob 

Indirekte Führung: 

• Delegation 
• Vorbildfunktion 
• Arbeitsgestaltung 

DIHK:  

Körber: 

• Mitarbeiterleistung 
• Mitarbeiterzufriedenheit 
• Gutes Betriebsklima 
• Innovationen 
• Sachzielen 
• Produktivität 
• Rentabilität 
• Verhaltensziele 

Buch: 57-58 

Körber: 68 

• Personalauswahl 
• Personaleinsatz 
• Informieren und Koordinieren 
• Vereinbaren von Zielen 
• Kontrollieren 
• Motivieren der Mitarbeiter 

Managementregelkreis: 

1. Ist Zustand aufnehmen 

2. Ziele setzen 

3. Planung 

4. Entscheidung 

5. Umsetzung 

6. Kontrolle 

Das ganze wieder von vorne. 

Buch:  

Körber: 66 

• Persönlichkeit: 
  • Alter 
  • Kompetenzen 
  • Erwartungen 
  • Entscheidungsfähigkeit 
  • Verantwortungsbereitschaft 
  • Kritikfähigkeit 
  • Selbstbewusstsein 
  • Objektivität 
• Berufliche Erfahrung: 
  • Führungserfahrungen 
• Umfeld: 
  • Teamstruktur 
  • Rahmenbedingungen des Unternehmens 

• von der Persönlichkeit und dem Führungsverhalten der Führungskraft 
• im Zusammenhang mit den Eigenschaften der geführten Personen (Gruppenstruktur und Gruppenkohäsion) 
• in Verbindung mit der jeweiligen Situation, in der sich die Führungskraft befindet, 
• sowie in Abhängigkeit von der konkreten Aufgabe, die es im Hinblick auf die Unternehmensziele zu erfüllen gilt. 

Buch: 58-69 

Körber: 

Unter einem Führungsstil versteht man das Verhalten des Vorgesetzen gegenüber seines Mitarbeiters. Ein Führungsmittel dagegen ist eine Art und Weise, das Verhalten des Mitarbeiters aktiv zu steuern. 

Führungsstil: autoritär, patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, delegativ, autonom 

Führungsmittel:  

Direkt: 

• Lob und Anerkennung 
• Kritik und Feedback 
• Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen  
• Gemeinsame Karriereplanung 
• Aufbau von Vertrauen 
• Erwartungsmanagement 
• Delegation und Verantwortung 

Indirekt: 

• Personalauswahl 
• Teamgestaltung und Teamentwicklung 
• Kontroll- und Anreizsysteme 
• Regeln und Normen 
• Gestaltung der Arbeitsumgebung 

Buch: 60, 61,  

Körber: 76 

Eindimensional Führungsstil: 

• Führung betrachtet nur ein Kriterium. 
• z.B. klassische Führungsstile: autoritär.... kooperativ, etc. 
  1. Autoritär: Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter 
  2. Patriarchialisch: Vorgesetzter entscheidet, versucht die Mitarbeiter von den Entscheidungen zu überzeugen 
  3. Informierend: Vorgesetzter entscheidet, lässt Fragen zu seiner Entscheidung zu, um Akzeptanz zu erlangen 
  4. Beratend: Vorgesetzter informiert über beabsichtigte Entscheidungen; Mitarbeiter können vor der Entscheidung ihre Meinung äußern 
  5. Kooperativ: Gruppe entwickelt Vorschläge; Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative 
  6. Delegativ: Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat 
  7. Autonom: Gruppe entscheidet; Vorgesetzter ist Koordinator nach innen und außen 

Zweidimensional Führungsstil Konzept nach Blake und Mouton: 

• Betrachtet nach sozialem Verhalten. 
•  Aufgaben- und auch Mitarbeiterorientiert. 
• X-Achse: aufgabenorientierte Führung (1-9) 
• Y-Achse: mitarbeiterorientiertes Führung (1-9) 
• Details unter Frage 53. Können Sie hier noch die 1.1.-, 1.9.-, 5.5.- 9.1.- und 9.9.- Führungsstile einordnen? 

Mehrdimensional Führungsstil: 

• Führen betrachtet mehrere Beurteilungskriterien.  
• Situatives Führen, wie z. B. delegieren, sekundieren (unterstützend), trainieren oder dirigieren

Buch:  

Körber: 77 

Idealtypische Führungsstile: 

• Können nur in bestimmten ORGA-Strukturen vorkommen, 
• Keine konkreten Führungsverhalten definiert. 
• Sinnvoll durch Effizienz(Befehl/Gehorsam) 
• Charismatisch, Patriarchalisch, Autokrat, Bürokrat 

Klassische Führungsstile: 

• Autoritäre Stil: straff, kontrolliert,  Druck, Zwang, Angst 
• Kooperative Stil: Vertrauen, selbstständig, entlastend

Buch: 60

Körber:

Ist eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen.

Eindimensionaler Ansatz nach dem Grad der Mitarbeiterbeteiligung

1. autoritär, Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an

2. patriarchalisch, Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidung

3. informierend, Vorgesetzter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, Vorgesetzter entscheidet

4. beratend, Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig

5. kooperativ, Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, Vorgesetzter entscheidet

6. delegativ, Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidet

7. autonom, Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinator

Buch: 61

Körber:

Zweidimensionales Konzept von Blake und Mouton

• Beachtung des Mitarbeiters
• Beachtung der Arbeitsleistung

Buch: 4

Körber: 5

• Personalbestandsplanung (IST-Zustand)
• Personalbedarfsplanung (SOLL-Zustand)
• Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter)
• Personalbeschaffung (Bei Defizit der Personalbedarfsplanung, externe und interne Personalbeschaffung)
• Personalfreisetzungsplanung (bei Personalüberschuss, Stundenabbau, Frühverrentung, Positionswechsel, Kündigung)
• Personalkostenplanung
• Einsatzplanung (SOLL-Zustand)
• Nachfolgeplanung
• Führungskräfteplanung
• Berufsausbildungsplanung
• Vorruhestandsplanung

Buch: 

Körber: 1

• Vorteile für die Arbeitgeber

• Früh erkennen, ob ich Personal beschaffen (Personalbeschaffung) oder abbauen muss (Personalfreisetzung)
• Bessere und frühere Kostenplanung
• Bessere Verfügbarkeit des Personals
• Steuerung der Personalkosten möglich
• Nutzen der MA Potentiale
• Optimierung des Personaleinsatzes
• Geringe Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
• Senkung der Personalbeschaffungskosten
• Wettbewerbsfähigkeit und Motivation der MA
• Transparenz der Kosten | Strukturen | Entwicklung | Bestände

• Vorteile für die Arbeitnehmer
  • schnellerer Informationsfluss
  • Planungssicherheit | individuelle + berufliche Ziele
  • Transparenz des internen Arbeitsmarktes
  • Transparenz der Entgeltstrukturen
  • Minderung der Risiken bei Anpassungsmaßnahmen
  • Verbesserte Chancen am internen und externen Arbeitsmarkt
  • Einbindung schutzbedürftiger Personengruppen

Nachteile:

• Zeitaufwand
• Kosten
• Freistellung der MA

Buch: 19

Körber:

Die Personalplanung enthält verschiedenste Teilpläne:

-        Schulungen

-        Entwicklungen

-        Laufbahnpläne

-        Qualifizierungspläne

Personalbedarfsplanung:

Quantitative Planung = Anzahl der Stellen/MA

Individualplanung, Bruttopersonalbedarf, Nettopersonalbedarf

Qualitative Planung = Anforderungs-/Eignungsprofile

Personalanpassungsplanung:

Personalbeschaffungsplanung = Beschaffungswege

Methoden der Personalauswahl

Personaleinsatzplanung, Personaleinarbeitungsplanung

Personalentwicklungsplanung = Entwicklungspläne, Nachfolgepläne

Personalabbauplanung = direkter/indirekter Abbau

Personalkostenplanung:

Budgetierung

Personalcontrolling

Buch: 7

Körber:

1. Stellenbestand (Plan / ist / heute)
   + Stellenzugänge
   - Stellenabgänge
   _______________
   Bruttopersonalbedarf (Plan / soll / morgen)
   
    
2. Personalbestand (Köpfe / ist)
   + Personalzugängen
   Rückkehr (Mutterschutz, Elternzeit, Projekte, Entsendung…) Azubis, die übernommen werden, feststehende Einstellungen)
   - Personalabgänge
   Rente, Kündigung, "umgehende Rückkehrer"
   - Personalabgänge - geschätzt
   Tod, fristlose Kündigung
   _____________________________
   Fortgeschriebener Personalbestand (Köpfe / soll)
   
    
3. Bruttopersonalbedarf

- fortgeschriebener Personalbestand

= Nettopersonalbedarf

DIHK: 8, 10, 11

Körber:

• Kapazitätsrechnung (Personalbemessung):
  • MTM (Methods-Time Measurement)
  • Arbeitsablauf-Zeitanalyse, AAZ:
  • Verfahren zur Analyse von Arbeitsabläufen und Ermittlung von Plan- und Vorgabezeiten
• Kennzahlenmethode:

Bezugsgröße für die Methode der Arbeitsproduktivität

• Branchenmittelwerte / Konzerndurchschnittswerte
• Vergangenheitswerte
• Simulationswerte
• Stellenplanmethode:

Gegenwärtige und künftige Organisationsstruktur

• Trendberechnungsmethode:

Entwicklung bestimmter Kennzahlen in der Vergangenheit

• Beschäftigungszahl
• Umsatz u. Ä.
• Schätzungsmethode: 

Große Rolle bei der Bedarfsplanung, da die meisten Berechnungen auf Ihr beruhen.

Beruht auf den Erfahrungen, Vorhaben und Maßnahmen anderer Unternehmenspläne.

Andere Berechnungsverfahren versagen häufig bei Projekten

 Vorteil: Quantitative und qualitative Personalplanung lassen sich gut verbinden

• Systematische Schätzung (Delphi-Methode:)

Verantwortlichen müssen via Fragebogen eine Prognose abgeben, welche dann ausgewertet, zusammengefasst und rückgekoppelt wird

-> Zuverlässiger, transparenter und akzeptabler

Buch: 15-18

Körber: 8

Personaldaten:

Extern:

Intern:

-> Eignungsprofil

Unternehmensdaten:

Arbeitsplatzdaten:

-> Anforderungsprofil

-->> Profilvergleichsanalyse

• • Auswahlinstrumente
  • Probezeit
  • Leistungsbeurteilung
  • Potenzialanalyse
  • PE-Gespräche
  • Workshops
  • Personalstammdaten
  • Personalakten
  • PE-Daten
  • Assessmentcenter
  • Aufbauorganisation (Wer?)
  • Ablauforganisation (Womit?)
  • Stellenpläne
  • Stellenbesetzungspläne

Buch: 15-17

Körber:

• Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage für eine rationale Personalauswahl und einen optimalen Personaleinsatz.
• Beschreibt die Anforderung, die eine Person haben muss um eine Stelle besetzen zu können.
• Anforderung nach folgenden Handlungskompetenzen:
  • Fachkompetenz (gute Office-Kenntnisse)
  • Methodenkompetenz (gutes Auftreten beim Kunden, gut präsentieren können)
  • Sozialkompetenz (Teamfähig, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit)
  • PersönIichkeitskompetenz (kann sich Dinge schnell einprägen, unter Druck kann gut gearbeitet werden, Kritikfähig)

DIHK:

Körber:

Definition von:

• Probezeit
• Kündigungsfristen
• Gehaltbudget
• Ist die Stelle noch besetzt?
• Wie sind die Kündigungsfristen?
• Eingruppierungen
• Wie viele Stellen sind frei?
• Dringlichkeit
  • Wie dringend muss die Stelle besetzt werden?
• Wer ist an dem Beschaffungsprozess beteiligt?

Beeinflussung des eigenem UN im Arbeitsmarkt:

• Zahl der Konkurrenz
• Betrieblicher Standort
• Eigene Wirtschaftslage/Sicherheit
• Branche
• Betriebsgröße

Beeinflussung des internen Arbeitsmarktes:

• Zufriedenheit der MA
• Fluktuation
• Fehlzeiten
• Altersaufbau

• Versetzung:
  • Vorteile:
    • Geht schnell
  • Nachteile:
    • Nachbesetzung
• Personalentwicklung:
  • Vorteil:
    • Motiviert
    • Engagiert
    • Identifizierung mit dem Unternehmen
  • Nachteil:
    • Wegbewerben
    • Es dauert sehr lange
    • Mitarbeiter kann das mitnehmen und kann sich auch woanders bewerben
  • Qualifizierung
• Interne Stellenausschreibung:
  • Vorteil:
    • Motivation für die Mitarbeiter
    • Einführung ist leichter
    • Gehaltsstaffelung
  • Nachteile:
    • Interne Konflikte z.B. Neid
• Mehrarbeit:
  • Geht nicht langfristig
  • Kurzfristig machbar

• Stellenanzeige:
  • Printmedium (Regional)
  • Online Medium (Monster, StepStone)
• Agentur für Arbeit:
  • Vorteile:
    • Kostet nichts
  • Nachteil:
    • Ziel Konkurrenz
      • Wollen MA einstellen
      • Firmen wollen gut ausgebildete MA
• Personalberater:
  • Vorteile:
    • Nimmt die Arbeit ab
  • Nachteil:
    • Kostet sehr viel Geld
      • Bis zu 3 Monatsgehälter
• Headhunter
• Sonstige Beschäftigungswege:
  • Initiativbewerbung
  • Radiowerbung
  • Kinowerbung
  • Auf Fahrzeuge Werbung (wir suchen Kollegen)

• Möglich ist regional und überregional Suche

Seitenzahlen

Buch: 23

Körber: 17

Wir sind... Name, Größe, Marktposition, Standort

Wir suchen... Bezeichnung der Stelle

Wir benötigen ... Grund der Ausschreibung 

                           Einstellungsdatum

                           Anforderungsprofil der Stelle

                           zusätzliche Kompetenzen

Wir erwarten... Ausbildungsberuf

                        Weiterbildung

                        Studium und Abschlüsse

                        Fremdsprachen

                        Führungskompetenzen

                        persönliche Eigenschaften

Wir bieten...     Arbeitsformen (z.B. Projektarbeit)

                        Entgelt (Tarif, AT)

                        Sozialleistungen

Wir bitten um ... Art der Bewerbung

                          Kontaktaufnahme

                          Ansprechpartner

Seitenzahl

Körber: 18

Innerbetriebliche Personalbeschaffung

Vorteile

• Eröffnung von Aufstiegschancen (erhöht Bindung an den Betrieb, verbessert Betriebsklima)
• Geringe Beschaffungskosten
• Betriebskenntnis
• Kennen des Mitarbeiters, Kenntnis seines Könnens
• Einhaltung des betrieblichen Entgeltniveaus (bei externen Einstellung ggf. überhöhtes Marktgehalt)
• Schnellere Stellenbesetzungs-Möglichkeit
• Anfangsstellungen für Nachwuchs werden frei
• Transparentere Personalpolitik

Nachteile

• Weniger Auswahlmöglichkeiten
• Ggf. hohe Fortbildungskosten
• Enttauschung bei Kollegen, evtl. weniger Anerkennung bei Aufrücken in Vorgesetztenfunktion, ggf. auch Spannungen/Rivalitäten
• Zu starke kollegiale Bindungen, Sachentscheidungen werden ,,verkunmpelt"
• Stellenbesetzungen/Beförderungen ,,um des lieben Friedens willen". Man will dem lang gedienten Mitarbeiter nicht ,,nein" sagen.
• Nachlassende Mitarbeiteraktivität wegen Beförderungsautomatik, man verlasst sich auf Nachfolge (Vertreter wird immer Nachfolger!)
• Versetzung löst Bedarf quantitativ nicht; Qualitativ oft nur in Verbindung mit Fortbildung und bei vertikaler Beförderung mit Führungsschulung

Außerbetriebliche Personalbeschaffung

Vorteile

• Breitere Auswahlmöglichkeit
• Neue Impuls für den Betrieb
• Der Externe wird leichter anerkannt
• Einstellung löst Personalbedarf direkt

Nachteile

• Größere Beschaffungskosten
• Hohe externe Einstellungsquote wirkt fluktuationsfördernd
• Negative Auswirkung auf Betriebsklima
• Höheres Risiko Probezeit
• Keine Betriebskenntnis (allgemeine Einführung erforderlich - Kosten/Zeit)
• Stellenbesetzung zeitaufwendiger

Buch: 13

Körber:5

Versetzung

• horizontal
• vertikal

Langfristiger Stellenabbau ohne Kündigung

• Abbau von Leiharbeit
• Einstellungsstopp
• Auslaufen befristeter Verträge
• Nichtersetzten der natürlichen Fluktuation

Arbeitszeitgestaltung

• Teilzeit
• Abbau von Überstunden
• Kurzarbeit
• Abbau von Schichten
• Gezielte Urlaubsplanung
• Veränderung der Regelarbeitszeit

Maßnahmen der Produktionsplanung

• Erweiterte Lagerhaltung
• Rücknahme der Fremdvergabe
• Vorziehen von Reparaturen-,Wartungs- und Erneuerungsarbeiten
• Kurzfristige Übernahme von Lohnarbeiten
• Kurzfristige Verschiebung von Rationalisierungsmaßnahmen
• Kurzfristige Erweiterung des Produktionsprogramms