100 Fragen Mitarbeiterführung und Personalmanagement
100 Fragen und Antworten Mitarbeiterführung und Personalmanagement
100 Fragen und Antworten Mitarbeiterführung und Personalmanagement
Kartei Details
Karten | 52 |
---|---|
Lernende | 123 |
Sprache | Deutsch |
Kategorie | Berufskunde |
Stufe | Andere |
Erstellt / Aktualisiert | 04.04.2018 / 17.03.2025 |
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38. Beurteilungskriterien zur Beurteilung
Buch:
Körber: 54-55
- Personalkompetenz
- Engagement, Kreativität, Loyalität, Logik
- Arbeitskompetenz
- Effizienz, Effektivität, Qualität, Belastbarkeit, Pünktlich
- Sozialkompetenz
- Kooperation, Kontaktfreude, Fairness, Toleranz
- Methodenkompetenz
- Zeitmanagement, Moderation, Unterweisung
- Führungskompetenz
- Delegation, Motivierung, Personalentwicklung, Aufsicht
- Fachkompetenz
- Qualität der Arbeitsergebnisse
39. Was verstehen Sie unter einer 360° -Beurteilung?
Buch: 51
Körber:
- Die Person wird von allen Richtungen beurteilt.
- Kunden intern/extern
- Vorgesetzte
- Kollegen
- von sich selbst
40. Welche Fehler können dem Beurteiler bei der Beurteilung unterlaufen?
Buch: 48-49
Körber: 57-58
- Einfrieren des ersten Eindrucks
- Halo-Effekt: wenige Eindrücke überstrahlen die guten
- Primacy-Effekt: mit der ersten Beurteilung wird ein Anker
- Trend zur Mitte: mittelmäßige Bewertung bei allen
- Recency-Effekt: (Nikolaus-Effekt), die jüngsten Ereignisse zählen, Auch der Nikolaus erinnert die Kinder ja meist nur an die Sünden aus der kürzeren Vergangenheit
- Hierarchie-Effekt: die höheren Positionen werden besser bewertet
41. Wie läuft ein Beurteilungsgespräch ab?
Buch: 50
Körber:
1. Positiver Gesprächseinstieg (erreichte Ziele, Zielsetzung)
2. Selbstbeurteilung des MA (aktiv zuhören, Notizen)
3. Vorgesetzteneinschätzung
a. (eigene Sichtweise, Daten und Fakten, von gut–schlecht)
4. Gelegenheit für Emotionen
a. (Äußerungen des MA, Gefühle erkennen)
5. Zurück zur Sachlichkeit
a. (Lösung gemeinsam entdecken somit MA verantwortlich)
6. Ergebnisse sichern
a. (vereinbarte Maßnahmen, Erwartungen, Hilfestellungen)
42. Wie könnte ein Beurteilungsbogen aussehen und wie könnte er eingeführt werden?
Buch: 47
Körber:
Einführung:
- Klärung des Zweckes der Beurteilung
- Aktuelle Unternehmenssituation berücksichtigen
- Erarbeiten der Beurteilungsmerkmale, Unterlagen und Leitfäden
- Schulung und Kommunikation
Beispiel der Gliederung eines Beurteilungsbogens:
Persönliche Angaben:
- Name, Vorname, Geburtsdatum, Personalnummer und Beurteilungszeitraum
Funktionsbereich des Beurteilten:
- Abteilung, Organisationseinheit
- Tätigkeitsbeschreibung für den Beurteilungszeitraum
- Funktionsbezeichnung, Stellenbeschreibung und Vergütungsgruppe
Leistungsprofil: Beurteilungskriterien und Beurteilungsskalen
Gesamtbeurteilung: zusammenfassende qualitative Darstellung der Gesamtleistung im Beurteilungszeitraum auf der Grundlage der Beurteilungskriterien
Potenzialeinschätzung: Bewertung der Eignung und Neigung des Mitarbeiters für die Übernahme von zukünftigen Aufgaben
Zielvereinbarung: schriftliche Fixierung von Zielen für den Mitarbeiter als Ergebnis eines Zielvereinbarungsgesprächs wie auch beschlossene Personalentwicklungsmaßnahmen als Ergebnis des Beurteilungsgesprächs
Stellungnahme des Mitarbeiters: Abweichende Selbstbeurteilung des Mitarbeiters
Abschließende Angaben:
- Datum der Beurteilung
- Unterschriften von Beurteiler und Beurteiltem
Weiterleitung an Personalbereich
43. Was verstehen Sie unter Personalführung?
Buch: 56
Körber: 64
Personal- oder Mitarbeiterführung bedeutet die zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens.
Führungskräfte haben die Verantwortung die Unternehmensziele durch die Einflussnahme von Mitarbeitern umzusetzen und dienen als Orientierungshilfe
44. Was versteht man unter dem direkten, bzw. formalen Führungsaspekt und was unter dem indirekten?
Buch: 56
Körber: 64
Direkte Führung (face-to-Face):
- Anweisungen
- Anordnungen
- Kritik
- Lob
Indirekte Führung:
- Delegation
- Vorbildfunktion
- Arbeitsgestaltung
45. Wie wird Führungserfolg gemessen?
DIHK:
Körber:
- Mitarbeiterleistung
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Gutes Betriebsklima
- Innovationen
- Sachzielen
- Produktivität
- Rentabilität
- Verhaltensziele
46. Welche Aufgaben sind im Rahmen der Personalführung zu bewältigen?
Buch: 57-58
Körber: 68
- Personalauswahl
- Personaleinsatz
- Informieren und Koordinieren
- Vereinbaren von Zielen
- Kontrollieren
- Motivieren der Mitarbeiter
Managementregelkreis:
1. Ist Zustand aufnehmen
2. Ziele setzen
3. Planung
4. Entscheidung
5. Umsetzung
6. Kontrolle
Das ganze wieder von vorne.
47. Welche Faktoren beeinflussen den Führungserfolg?
Buch:
Körber: 66
- Persönlichkeit:
- Alter
- Kompetenzen
- Erwartungen
- Entscheidungsfähigkeit
- Verantwortungsbereitschaft
- Kritikfähigkeit
- Selbstbewusstsein
- Objektivität
- Berufliche Erfahrung:
- Führungserfahrungen
- Umfeld:
- Teamstruktur
- Rahmenbedingungen des Unternehmens
- von der Persönlichkeit und dem Führungsverhalten der Führungskraft
- im Zusammenhang mit den Eigenschaften der geführten Personen (Gruppenstruktur und Gruppenkohäsion)
- in Verbindung mit der jeweiligen Situation, in der sich die Führungskraft befindet,
- sowie in Abhängigkeit von der konkreten Aufgabe, die es im Hinblick auf die Unternehmensziele zu erfüllen gilt.
48. Erklären Sie den Unterschied zwischen Führungsstil und Führungsmittel.
Buch: 58-69
Körber:
Unter einem Führungsstil versteht man das Verhalten des Vorgesetzen gegenüber seines Mitarbeiters. Ein Führungsmittel dagegen ist eine Art und Weise, das Verhalten des Mitarbeiters aktiv zu steuern.
Führungsstil: autoritär, patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, delegativ, autonom
Führungsmittel:
Direkt:
- Lob und Anerkennung
- Kritik und Feedback
- Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen
- Gemeinsame Karriereplanung
- Aufbau von Vertrauen
- Erwartungsmanagement
- Delegation und Verantwortung
Indirekt:
- Personalauswahl
- Teamgestaltung und Teamentwicklung
- Kontroll- und Anreizsysteme
- Regeln und Normen
- Gestaltung der Arbeitsumgebung
49. Fällt Ihnen noch etwas zu den „Dimensionen des Führungsstils" ein?
Buch: 60, 61,
Körber: 76
Eindimensional Führungsstil:
- Führung betrachtet nur ein Kriterium.
- z.B. klassische Führungsstile: autoritär.... kooperativ, etc.
- Autoritär: Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter
- Patriarchialisch: Vorgesetzter entscheidet, versucht die Mitarbeiter von den Entscheidungen zu überzeugen
- Informierend: Vorgesetzter entscheidet, lässt Fragen zu seiner Entscheidung zu, um Akzeptanz zu erlangen
- Beratend: Vorgesetzter informiert über beabsichtigte Entscheidungen; Mitarbeiter können vor der Entscheidung ihre Meinung äußern
- Kooperativ: Gruppe entwickelt Vorschläge; Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative
- Delegativ: Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat
- Autonom: Gruppe entscheidet; Vorgesetzter ist Koordinator nach innen und außen
Zweidimensional Führungsstil Konzept nach Blake und Mouton:
- Betrachtet nach sozialem Verhalten.
- Aufgaben- und auch Mitarbeiterorientiert.
- X-Achse: aufgabenorientierte Führung (1-9)
- Y-Achse: mitarbeiterorientiertes Führung (1-9)
- Details unter Frage 53. Können Sie hier noch die 1.1.-, 1.9.-, 5.5.- 9.1.- und 9.9.- Führungsstile einordnen?
Mehrdimensional Führungsstil:
- Führen betrachtet mehrere Beurteilungskriterien.
- Situatives Führen, wie z. B. delegieren, sekundieren (unterstützend), trainieren oder dirigieren
50. Fallen Ihnen noch ein paar idealtypische Führungsstile ein? Vielleicht auch ein paar klassische?
Buch:
Körber: 77
Idealtypische Führungsstile:
- Können nur in bestimmten ORGA-Strukturen vorkommen,
- Keine konkreten Führungsverhalten definiert.
- Sinnvoll durch Effizienz(Befehl/Gehorsam)
- Charismatisch, Patriarchalisch, Autokrat, Bürokrat
Klassische Führungsstile:
- Autoritäre Stil: straff, kontrolliert, Druck, Zwang, Angst
- Kooperative Stil: Vertrauen, selbstständig, entlastend
51. Was ist denn das „Führungskontinuum"?
Buch: 60
Körber:
Ist eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen.
Eindimensionaler Ansatz nach dem Grad der Mitarbeiterbeteiligung
1. autoritär, Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an
2. patriarchalisch, Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidung
3. informierend, Vorgesetzter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, Vorgesetzter entscheidet
4. beratend, Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig
5. kooperativ, Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, Vorgesetzter entscheidet
6. delegativ, Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidet
7. autonom, Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinator
1. Ziele der Personalplanung
Buch: 1
Körber:
Personal für aktuelle und künftige Aufgaben in einem Betrieb oder Unternehmen zu Verfügung zu stellen.
Zu beachten:
- Qualifikation
- Zeitpunkt
- Zahl
- Ort
- Berücksichtigung von wirtschaftlichen und sozialen Interessen
Zusatzinfos:
- die Erfassung des personellen Zustands und das Erreichen des idealen Soll-Zustands durch fortlaufende Optimierung
- Ideale Verteilung der vorhandenen Mitarbeiter
- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
- Steigerung der Produktivität und Effizienz der einzelnen Mitarbeiter sowie des ganzen Unternehmens
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
Die Ziele des Unternehmens können nach dem Zeitaspekt, nach der Bedeutung und der
Messbarkeit eingeordnet werden.
Außerdem nach kurz-, mittel- und langfristig.
Direkt messbar = Umsatzziel, Kostensenkung etc. | nicht direkt messbar = Ansehen der Firma, Zufriedenheit der Mitarbeiter
Die angestrebten Grundsätze der Planung sind Langfristigkeit, Vollständigkeit und Realisierbarkeit.
2. Aufgaben der Personalplanung
Buch: 4
Körber: 5
- Personalbestandsplanung (IST-Zustand)
- Personalbedarfsplanung (SOLL-Zustand)
- Personalentwicklung (Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter)
- Personalbeschaffung (Bei Defizit der Personalbedarfsplanung, externe und interne Personalbeschaffung)
- Personalfreisetzungsplanung (bei Personalüberschuss, Stundenabbau, Frühverrentung, Positionswechsel, Kündigung)
- Personalkostenplanung
- Einsatzplanung (SOLL-Zustand)
- Nachfolgeplanung
- Führungskräfteplanung
- Berufsausbildungsplanung
- Vorruhestandsplanung
3. Vor- und Nachteile der Personalplanung
Buch:
Körber: 1
- Vorteile für die Arbeitgeber
- Früh erkennen, ob ich Personal beschaffen (Personalbeschaffung) oder abbauen muss (Personalfreisetzung)
- Bessere und frühere Kostenplanung
- Bessere Verfügbarkeit des Personals
- Steuerung der Personalkosten möglich
- Nutzen der MA Potentiale
- Optimierung des Personaleinsatzes
- Geringe Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
- Senkung der Personalbeschaffungskosten
- Wettbewerbsfähigkeit und Motivation der MA
- Transparenz der Kosten | Strukturen | Entwicklung | Bestände
- Vorteile für die Arbeitnehmer
- schnellerer Informationsfluss
- Planungssicherheit | individuelle + berufliche Ziele
- Transparenz des internen Arbeitsmarktes
- Transparenz der Entgeltstrukturen
- Minderung der Risiken bei Anpassungsmaßnahmen
- Verbesserte Chancen am internen und externen Arbeitsmarkt
- Einbindung schutzbedürftiger Personengruppen
Nachteile:
- Zeitaufwand
- Kosten
- Freistellung der MA
4. Teilpläne der Personalplanung
Buch: 19
Körber:
Die Personalplanung enthält verschiedenste Teilpläne:
- Schulungen
- Entwicklungen
- Laufbahnpläne
- Qualifizierungspläne
Personalbedarfsplanung:
Quantitative Planung = Anzahl der Stellen/MA
Individualplanung, Bruttopersonalbedarf, Nettopersonalbedarf
Qualitative Planung = Anforderungs-/Eignungsprofile
Personalanpassungsplanung:
Personalbeschaffungsplanung = Beschaffungswege
Methoden der Personalauswahl
Personaleinsatzplanung, Personaleinarbeitungsplanung
Personalentwicklungsplanung = Entwicklungspläne, Nachfolgepläne
Personalabbauplanung = direkter/indirekter Abbau
Personalkostenplanung:
Budgetierung
Personalcontrolling
5. Ermittlung des Nettopersonalbedarfs?
Buch: 7
Körber:
- Stellenbestand (Plan / ist / heute)
+ Stellenzugänge
- Stellenabgänge
_______________
Bruttopersonalbedarf (Plan / soll / morgen)
- Personalbestand (Köpfe / ist)
+ Personalzugängen
Rückkehr (Mutterschutz, Elternzeit, Projekte, Entsendung…) Azubis, die übernommen werden, feststehende Einstellungen)
- Personalabgänge
Rente, Kündigung, "umgehende Rückkehrer"
- Personalabgänge - geschätzt
Tod, fristlose Kündigung
_____________________________
Fortgeschriebener Personalbestand (Köpfe / soll)
- Bruttopersonalbedarf
- fortgeschriebener Personalbestand
= Nettopersonalbedarf
6. Prognoseverfahren (Zeiträume) des Personalbedarfs?
DIHK: 8, 10, 11
Körber:
- Kapazitätsrechnung (Personalbemessung):
- MTM (Methods-Time Measurement)
- Arbeitsablauf-Zeitanalyse, AAZ:
- Verfahren zur Analyse von Arbeitsabläufen und Ermittlung von Plan- und Vorgabezeiten
- Kennzahlenmethode:
Bezugsgröße für die Methode der Arbeitsproduktivität
- Branchenmittelwerte / Konzerndurchschnittswerte
- Vergangenheitswerte
- Simulationswerte
- Stellenplanmethode:
Gegenwärtige und künftige Organisationsstruktur
- Trendberechnungsmethode:
Entwicklung bestimmter Kennzahlen in der Vergangenheit
- Beschäftigungszahl
- Umsatz u. Ä.
- Schätzungsmethode:
Große Rolle bei der Bedarfsplanung, da die meisten Berechnungen auf Ihr beruhen.
Beruht auf den Erfahrungen, Vorhaben und Maßnahmen anderer Unternehmenspläne.
Andere Berechnungsverfahren versagen häufig bei Projekten
Vorteil: Quantitative und qualitative Personalplanung lassen sich gut verbinden
- Systematische Schätzung (Delphi-Methode:)
Verantwortlichen müssen via Fragebogen eine Prognose abgeben, welche dann ausgewertet, zusammengefasst und rückgekoppelt wird
-> Zuverlässiger, transparenter und akzeptabler
7. Hilfsmittel zur Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs?
Buch: 15-18
Körber: 8
Personaldaten:
Extern:
Intern:
-> Eignungsprofil
Unternehmensdaten:
Arbeitsplatzdaten:
-> Anforderungsprofil
-->> Profilvergleichsanalyse
- Auswahlinstrumente
- Probezeit
- Leistungsbeurteilung
- Potenzialanalyse
- PE-Gespräche
- Workshops
- Personalstammdaten
- Personalakten
- PE-Daten
- Assessmentcenter
- Aufbauorganisation (Wer?)
- Ablauforganisation (Womit?)
- Stellenpläne
- Stellenbesetzungspläne
8. Was ist ein Anforderungsprofil?
Buch: 15-17
Körber:
- Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage für eine rationale Personalauswahl und einen optimalen Personaleinsatz.
- Beschreibt die Anforderung, die eine Person haben muss um eine Stelle besetzen zu können.
- Anforderung nach folgenden Handlungskompetenzen:
- Fachkompetenz (gute Office-Kenntnisse)
- Methodenkompetenz (gutes Auftreten beim Kunden, gut präsentieren können)
- Sozialkompetenz (Teamfähig, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit)
- PersönIichkeitskompetenz (kann sich Dinge schnell einprägen, unter Druck kann gut gearbeitet werden, Kritikfähig)
9. Vorabplanung der Personalbeschaffung?
DIHK:
Körber:
Definition von:
- Probezeit
- Kündigungsfristen
- Gehaltbudget
- Ist die Stelle noch besetzt?
- Wie sind die Kündigungsfristen?
- Eingruppierungen
- Wie viele Stellen sind frei?
- Dringlichkeit
- Wie dringend muss die Stelle besetzt werden?
- Wer ist an dem Beschaffungsprozess beteiligt?
10. Was ist die Arbeitsmarktanalyse?
Beeinflussung des eigenem UN im Arbeitsmarkt:
- Zahl der Konkurrenz
- Betrieblicher Standort
- Eigene Wirtschaftslage/Sicherheit
- Branche
- Betriebsgröße
Beeinflussung des internen Arbeitsmarktes:
- Zufriedenheit der MA
- Fluktuation
- Fehlzeiten
- Altersaufbau
11. Möglichkeiten der internen Personalbeschaffung?
- Versetzung:
- Vorteile:
- Geht schnell
- Nachteile:
- Nachbesetzung
- Vorteile:
- Personalentwicklung:
- Vorteil:
- Motiviert
- Engagiert
- Identifizierung mit dem Unternehmen
- Nachteil:
- Wegbewerben
- Es dauert sehr lange
- Mitarbeiter kann das mitnehmen und kann sich auch woanders bewerben
- Qualifizierung
- Vorteil:
- Interne Stellenausschreibung:
- Vorteil:
- Motivation für die Mitarbeiter
- Einführung ist leichter
- Gehaltsstaffelung
- Nachteile:
- Interne Konflikte z.B. Neid
- Vorteil:
- Mehrarbeit:
- Geht nicht langfristig
- Kurzfristig machbar
12. Arten der externen Personalbeschaffung
- Stellenanzeige:
- Printmedium (Regional)
- Online Medium (Monster, StepStone)
- Agentur für Arbeit:
- Vorteile:
- Kostet nichts
- Nachteil:
- Ziel Konkurrenz
- Wollen MA einstellen
- Firmen wollen gut ausgebildete MA
- Ziel Konkurrenz
- Vorteile:
- Personalberater:
- Vorteile:
- Nimmt die Arbeit ab
- Nachteil:
- Kostet sehr viel Geld
- Bis zu 3 Monatsgehälter
- Kostet sehr viel Geld
- Vorteile:
- Headhunter
- Sonstige Beschäftigungswege:
- Initiativbewerbung
- Radiowerbung
- Kinowerbung
- Auf Fahrzeuge Werbung (wir suchen Kollegen)
- Möglich ist regional und überregional Suche
13. Welche Informationen müssen in eine Stellenanzeige?
Seitenzahlen
Buch: 23
Körber: 17
Wir sind... Name, Größe, Marktposition, Standort
Wir suchen... Bezeichnung der Stelle
Wir benötigen ... Grund der Ausschreibung
Einstellungsdatum
Anforderungsprofil der Stelle
zusätzliche Kompetenzen
Wir erwarten... Ausbildungsberuf
Weiterbildung
Studium und Abschlüsse
Fremdsprachen
Führungskompetenzen
persönliche Eigenschaften
Wir bieten... Arbeitsformen (z.B. Projektarbeit)
Entgelt (Tarif, AT)
Sozialleistungen
Wir bitten um ... Art der Bewerbung
Kontaktaufnahme
Ansprechpartner
14. Nennen Sie mindestens fünf Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung.
Seitenzahl
Körber: 18
Innerbetriebliche Personalbeschaffung
Vorteile
- Eröffnung von Aufstiegschancen (erhöht Bindung an den Betrieb, verbessert Betriebsklima)
- Geringe Beschaffungskosten
- Betriebskenntnis
- Kennen des Mitarbeiters, Kenntnis seines Könnens
- Einhaltung des betrieblichen Entgeltniveaus (bei externen Einstellung ggf. überhöhtes Marktgehalt)
- Schnellere Stellenbesetzungs-Möglichkeit
- Anfangsstellungen für Nachwuchs werden frei
- Transparentere Personalpolitik
Nachteile
- Weniger Auswahlmöglichkeiten
- Ggf. hohe Fortbildungskosten
- Enttauschung bei Kollegen, evtl. weniger Anerkennung bei Aufrücken in Vorgesetztenfunktion, ggf. auch Spannungen/Rivalitäten
- Zu starke kollegiale Bindungen, Sachentscheidungen werden ,,verkunmpelt"
- Stellenbesetzungen/Beförderungen ,,um des lieben Friedens willen". Man will dem lang gedienten Mitarbeiter nicht ,,nein" sagen.
- Nachlassende Mitarbeiteraktivität wegen Beförderungsautomatik, man verlasst sich auf Nachfolge (Vertreter wird immer Nachfolger!)
- Versetzung löst Bedarf quantitativ nicht; Qualitativ oft nur in Verbindung mit Fortbildung und bei vertikaler Beförderung mit Führungsschulung
Außerbetriebliche Personalbeschaffung
Vorteile
- Breitere Auswahlmöglichkeit
- Neue Impuls für den Betrieb
- Der Externe wird leichter anerkannt
- Einstellung löst Personalbedarf direkt
Nachteile
- Größere Beschaffungskosten
- Hohe externe Einstellungsquote wirkt fluktuationsfördernd
- Negative Auswirkung auf Betriebsklima
- Höheres Risiko Probezeit
- Keine Betriebskenntnis (allgemeine Einführung erforderlich - Kosten/Zeit)
- Stellenbesetzung zeitaufwendiger
15. Auf welche Weise lässt sich Personal indirekt abbauen?
Buch: 13
Körber:5
Versetzung
- horizontal
- vertikal
Langfristiger Stellenabbau ohne Kündigung
- Abbau von Leiharbeit
- Einstellungsstopp
- Auslaufen befristeter Verträge
- Nichtersetzten der natürlichen Fluktuation
Arbeitszeitgestaltung
- Teilzeit
- Abbau von Überstunden
- Kurzarbeit
- Abbau von Schichten
- Gezielte Urlaubsplanung
- Veränderung der Regelarbeitszeit
Maßnahmen der Produktionsplanung
- Erweiterte Lagerhaltung
- Rücknahme der Fremdvergabe
- Vorziehen von Reparaturen-,Wartungs- und Erneuerungsarbeiten
- Kurzfristige Übernahme von Lohnarbeiten
- Kurzfristige Verschiebung von Rationalisierungsmaßnahmen
- Kurzfristige Erweiterung des Produktionsprogramms
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