PM

• �� Jede Steuerungsmaßnahme hat Nebenwirkungen
• �� Die beste Steuerungsmaßnahme ist eine gute Planung
• �� Die Steuerung geschieht auf der Ebene der Arbeitspakete
•  Abweichungen müssen so früh wie möglich erkennbar gemacht werden
• �� Weiche Steuerungsgrößen sind meist aussagekräftiger als harte Informationen
• Komplexe Projekte können nicht instinktiv gesteuert werden
• �� Die Zielerreichung ist wichtiger als das Einhalten einzelner Planungsgrößen
• �� Die effektive Steuerung wird durch schnelle und präzise Entscheidungen unterstützt
• Die Steuergrößen Qualität, Kosten und Termin müssen integriert betrachtet werden

• Risiken im Projektumfeld
  • Wer Unterstützer oder Gegner des Projektes?
• Personelle Risiken
  • Konflikte im Team
  • Fehlende Motivation der Projektmitarbeiter
• Risiken bei der Projektplanung
  • Wichtige Aktivitäten werden vergessen oder übersehen
• Technische Risiken
  • Einsatz neuer Techniken, Technologieänderung
• Betriebswirtschafltiche Risiken
  • Auftraggeber wird zahlungsunfähig
  • Budgetkürzungen, Währungskurse
• Risiken während der Projektdurchführung
  • terminliche Verzögerungen bei kritischen Arbeitspaketen
• Risiken beim Projektabschluss
  • Produkt wird nicht termingerecht fertig
  • Produkt ist mangelhaft

Zwischen Projektanforderungen (=Zielgrößen) und Risikofaktoren besteht ein enges Netzwerk von Wirkungsbeziehungen, die in der Risikomatrix durch einen skalierten Risikowert dargestellt werden.

Der Einfluss der Zielgrößen und Risikofaktoren untereinander können durch eine Intensitätsskala von 1-3 ebenfalls in der Risikomatrix dargestellt werden.

vllt

Ziel: Den aktuellen Stand des Projektes feststellen und Abweichungen von der Planung rechtzeitig erkennen, sodass korrigierende Maßnahmen sinnvoll eingeleitet werden können.

Dazu müssen:

• Abweichungen rechtzeitig erkannt,
• die Ursachen der Abweichung ermitelt,
• Maßnahmen zur Steuerung erarbeitet,
• die Maßnahmen eingeleitet und überwacht sowie
• der weitere Verlauf des Projektes prognostiziert werden!

dient der:

• überwachung des Projektfortschrittes,
• frühzeitigen Erkennung von Terminabweichungen,
• Veranschaulichung von Termin-Trends,
• Erhöhung der Planungssicherheit
• Prognostizierung von Terminen und
• dem Soll-Ist-Vergleich.

Voraussetzung:

• Meilenstein muss als relevant für MTA gekennzeichnet werden
• Eindeutig definierte Meilensteine mit festen Terminen und zu erreichenden Zielen
• Regelmäßige überprüfung und Hinterfragung der Meilensteintermine (Statusbesprechungen)

Ablauf:

• regelmäßige Erfassung des Status
• Prognose von änderungen (Interpolation)
• Neuterminierung bei Terminabweichungen

Vorteile:

• einfach durchführbar
• übersichtliche Darstellung der Terminentwicklungen von Arbeitspaketen und Meilensteinen
• rechzeitiges Erkennen von Terminverschiebungen
• schnell erlern- und anwendbar
• Verbesserung des Terminbewusstseins bei allen Projektbeteiligten
• gutes Kommunikationsmittel zwischen den Teammitgliedern
• geeignet für Präsentation des Projektstatus

Ziel: Prognostizierung der Termine, Erhöhung der Planungssicherheit durch Erkennen von Schätzfehlern

Durch ein Berichtswesen mit dem Ziel:

• interne und externe Projektbeteiligten mit den notwendigen und vollständigen Informationen zur richtige Zeit in den richtigen Abständen zu versorgen
• Transparenz über das Projekt schaffen und Steuerungsanstöße geben

Was:

• Projekt ist abgeschlossen, wenn Projektziel erreicht.
• Im sonderfall durch Abbruch, auch dann systematischer Projektabschluss wichtig
• Projektabschluss ist offizieller Schlusspunkt. Danach keine Aufwände mehr
• während Projekt entstehen Konflikte zwischen Mitarbeitern, Projektabschluss ist der späteste Zeitpunkt um diese evtl. entstandenen Gräben wieder zu "kitten"

Wozu:

• überleitung des während des Projektes entstandenen Produktes in die Betreuungsphase
• Fragen wie:
  • "was geschieht mit nachträglichen Reklamationen?"
  • "Wie wird die Weiterentwicklung gehandhabt?"
  • "Wer ist nach Projektende für das Produkt zuständig?" gerklärt sein
• Aus Fehlern des abgeschlossenen Projektes lernen. Erfahrungssicherung hilft die Basis für künftige Aufwandsschätzungen zu verbessern.

• unklare Zielsetzung
• mangelhafte Unterstützung des Projektteams durch Auftraggeber
• unzureichende Qualifikation des Projektteams
• unklare Informations- und Entscheidungswege
• fehlendes Planungs- und Controlling-System
• Der (interne oder externe) Auftraggeber bringt im Laufe des Projektes neue Forderungen ein, welche die ursprünglichen Projektziele gefährden.
• Der aufgestellte Terminplan ist wesentlich vom Wunschdenken diktiert.

Projektieren: Produkt-, technologie- und organisationsbezogenes Vorausdenken künftiger Produkte, Prozesse oder Systeme. Das Projektieren beinhaltet in einer Doppelfunktion das Entwickeln und das Durchführen von Projekten.

Arten:

1. objektorientier (OO): Objekt: Erzeugniss, Einzelteil, Baugruppe
2. prozessorientiert (PO): Fertigungsprozesse, Verfahren (Technologien)
3. systemorientiert (Kombination aus OO und PO): Systeme: Produktionssysteme (Fabrik), Fertigungssysteme (Betriebssysteme, Materialflusssystem, Informationssystem)

Die Gesamtkomplexität eines Projektes ist das Produkt folgender drei Faktoren:

1. Organisatorische Komplexität (Anzahl: Personen, Abteilungen, Organisationen, Länder, Kulturen, Sprachen, Zeitzonen)
2. Ressourcenkomplexität (Menge bzw. Anzahl der benötigten Ressourcen)
3. Technische Komplexität (Grad der Innovation eines Produktes oder Prozesses)

Beispiel Organisatorische Komplexität:

(Beispiel Ressourcenkomplexität Folie 17)

• Systemlastdaten (Auftrags-, Produktdaten)
• Organisationsdaten (Arbeitsorganisations-, Ressourcenzuordnungs-, Ablaufdaten)
• Technische Daten (Fabrikstruktur-, Fertigungsstruktur-, Materialfluss-, Störungsdaten)

Im Zusammenhang mit diesen Daten sind Entscheidungen nötig, hinsichtlich Ausgestaltung und Nutzung von:

• Datenmodellen
• Datenverarbeitung
• Datenvisualisierung

Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiirung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten

• Führungsaufgaben (Zielsetzung, Planung, Steuerung, Überwachung)
• Führungsorganisation (Projektorganisation und Projektabwicklung)
• Führungstechniken (Führungsstil, Motivations-, Besprechungs-, Präsentations- und Entscheidungsfindungstechnik)
• Führungsmittel (Produkt- und Projektstrukturplanungssysteme, Termin-, Kapazität-, Kosten-, Planung- und Steuerungssysteme)

Organisatorische Ziele

• Entwicklung einer flexiblen projektorientierten Organisationsstruktur mit eindeutiger Regelung der Kompetenzen, Informations- und Entscheidungswege
• Klarheit über den Projektablauf bei allen Beteiligten
• Sicherstellung der fachübergreifenden Kooperation

Planungsziele:

• Beherrschung des Umfangs und der Komplexität durch inhaltliche Strukturierung
• Erzielung einer angemessenen Lastverteilung im Team
• Einhaltung von Zeit-, Kosten- und Kapazitätsplanungen

Kontrollziele:

• Frühzeitige Erkennung von Planabweichungen und deren zukünftigen Auswirkungen
• Aufzeigen von Handlungsalternativen bei Planabweichungen
• Dokumentation des Projektverlaufs zur Verwertung in zukünftigen Projekten
• Steigerung des Termin- und Kostenbewusstseins bei allen Projektbeteiligten

Führungsziele:

• Motivation des Projektteams
• Konsensbildung durch Entscheidungsdokumentation
• Erkennen und Lösen von Konfliktsituationen
• hohe Akzeptanz durch Anwenderpartizipation

• Stellt alle Organisationseinheiten in projektspezifische, hierarchische Beziehungen zueinander
• ist neben der Ablauforganisation Teil der Projektorganisation
• sorgt für eine optimale Eingliederung des PM in vorhandene Unternehmensstrukturen
• legt die Weisungsbefugnisse der übergeordneten Organisationseinheiten fest
• weist jeder Projektorganisationseinheit eindeutig abgegrenzte Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen zu
• definiert interne & externe Schnittstellen
• bestimmt und organisiert die Zusammenarbeit zwischen allen beteiligten Personen

Eine projektgerechte Aufbauorganisation mit klar definierten Zuständigkeiten und Rollenverteilungen ist unabdingbar zur erfolgreichen Durchführung von Projekten.

Warum:

• bestehende Organisationsformen oft ungeeignet 
  • nur ideal für die Erfüllung regelmäßig wiederkehrender bekannter Geschäftsvorfälle
  • fehlende Flexibilität für rasche Reaktion auf Probleme und Änderungserfordernisse
• Vorteile mit einer eigenen Projektorganisation
  • klare Führungsverantwortung und Entscheidungskompetenzen des Projektleites für eine effektive Projektdurchführung
  • hohe Identifikation des Projektteams mit dem Projekt
  • Konflikte müssen nicht über die Hierarchien der Unternehmensorganisation ausgetragen werden

Projektorganisation ergänzt die bestehende Unternehmensorganisation!

1. Reines Projektmanagement (geeignet für große Projekte; umfangreich, komplex und langfristig)
2. Matrix-Projektmanagement (geeignet für mittlere Projekte)
3. Einfluss-Projektmanagement auch "Stabs-Projektmanagement" (geeignet für kleinere Projekte mit geringer Komplexität und geringem Risiko)

• autonomes Projektmanagement, uneingeschränkte Projektbefugnisse
• Team wird komplett aus der Unternehmensorganisation für begrenzten Zeitraum des Projektes herausgelöst
• Projekleiter besitzt volle Autorität und somit alle notwendigen Weisungsbefugnisse über die Projektmitarbeiter
• Herausforderung: Auflösung nach Projektende
  • drohender Know-How-Verlust
  • Wiedereingliederung der Mitarbeiter

• Unternehmensstruktur wird um Stabstelle ergänzt
• Projektleiter hat die Funktion eines überwachenden und lenkenden Koordinators ohne Linienweisungsbefugnisse
• Entscheidungen werden in der Linie getroffen
• Projektleiter kann nicht für den Erfolg oder Misserfolg verantwortlich gemacht werden, jedoch großen Einfluss auf das Projektgeschehen ausüben

• vertikal oft funktionsorientiert und horizontal objekt-, d.h. projektorientiert
• Projektmitarbeiter werden aus unterschiedlichen Organisationseinheiten temporär zusammen gefasst
• Führungsverantwortung liegt bei Linienvorgesetzten, die fachliche Führung erfolgt durch Projektleiter
• Linienstruktur bleibt während der Projektlaufzeit erhalten und wird durch die Projektorganisation ergänzt

• Projektgröße und -dauer
• Projektrisiko
• Geschwindigkeit der Projektplanung und -durchführung
• Größe des Unternehmens + vorhandene Organisationsform
• Verhältnis von Projekteigenleistung und Projektfremdleistung (Projekttiefe)
• Zahl der Projekte, die gleichzeitig laufen (Multiprojektabwicklung)
• Verfügbarkeit der Ressourcen
• Notwendigkeit der interdisziplinären Zusammenarbeit

Bei Großprojekten wird die Projektorganisation nicht starr strukturiert, sondern den Projektzyklen/ -phasen angepasst!

• Auftraggeber
  • meist obere Führungskräfte oder Vorstand/Geschäftsführung
  • oberste Kontroll- bzw. Weisungsinstanz
  • gibt Rahmenziele vor
• Multiprojektmanager und Projektleiter
  • Auftragnehmer für den Projektauftrag
  • benötigt Vollmachten bzw. Weisungsbefugnisse
• Projektteam
  • besteht aus Projektleiter und Projektmitarbeitern
• Experten und Unterauftragnehmer
  • Dritte, die für das Projekt bestimmte Aufgaben erfüllem/ Leistungen erbringen