Instrumente der Planung und des Controllings

> Punkt- oder Scoringmodell, die über die Bewertung einzelner Faktoren hinaus eine Gewichtung und anschließende Aggregation vornimmt

Nutzwert: bezieht sich auf die subjektiv bewertetet Tauglichkeit eines gute zu der Befriedigung eines bestimmten Bedürfnisses

1 Alternativauswahl und Bestimmung der Zielkriterien:

Ziele, Anforderungen, Funktionen, Eigenschaften

Qualitative und quantitative Zielkriterien

Gewichtung nach Bedeutung

2 Ermittlung der Zielerfüllungsgrade:zu verschiedenen Handlungsalternativen ,Danach Aggregation zu einem Gesamtnutzwert

3 Berechnen der Nutzwerte:

> Multiplikation der Kriteriengewichte mit einzelnen Zielerfüllungsgraden = Teilnutzwert

> Teilnutzwerte addieren zu Gesamtnutzwert Vergleich mit anderen Alternativen  nun möglich

Investitionstheoretische Modelle:Einfluss der jeweiligen Strategie auf den Unternehmenswert

Strategie wird als langfristige Investition interpretiert

Wertsteigerungsanalyse: ist der Ausdruck eines Perspektivwechsels des strat. Denkens

Gesamtunternehmensstrategie im Vordergrund

Einfluss der Eigenkapitalgeber und Aktionäre  ist gestiegen

Instrument des Shareholder –valie-Ansatzes

monetären Wert des Unternehmens ermittlen

1 Discount Cashflow Methode (Barwert)

2 Economic Value Added

1 Verringerung der Kapitalkosten

2 Steigerung der Cashflows (oder zeitlicher Verlagerung)

1 Dauer der Wertsteigerung

2 Umsatzwachstums

3 betriebliche Gewinnmargen

4 Gewinnsteuersatz

5 Umsatzüberschussrate (Cashflow zu Umsatz)

6 Erweiterungsinvestitionsrate für das Anlagevermögen (Veränderung des Anlagevermögen zu Umsatzänderung)

7 Erweiterungsinvestitionsrate für das Umlaufvermögen (Veränderung des Umlaufvermögen zu Umsatzänderung)

8 Kapitalkosten

1 für jede Strategiealternative werden die Werttreiber und zu erwartende Cashflow prognostiziert

2 Berechnen des Unternehmenswertes als Barwert der prognostizierten Cashflows

3 Eigentümerwert als maßgebende Größe zur Strategiebearbeitung, indem man vom Unternehmernehmenswert den Marktwert des Fremdkapitals abzieht

Shareholder – Unternehmenswert

Stakeholder – Interessen mehrerer Anspruchsgruppen (MA, Lieferanten, Kreditgeber, Medien)

> Shareholder Value ist die Verpflichtung sich an finanzwirtschaftliche Zielen der Eigentümer zu orientieren

> zur Erreichung der Ziele ist das Unternehmen auf die Stakeholder mit Beiträgen und Ressourcen angewiesen

> soziale Verantwortung wird auf Steigerung des Aktionärsvermögen festgelegt -> problematisch

> Keine Instrument in der Lage für reale Entscheidungssituationen eine fundierte Strategiebewertung zu leisten

> Wirkungszusammenhänge der Funktions-, Geschäfts-, und Gesamtunternehmensebene nicht betrachtet

> hierfür eigenen sich Simulationsmodelle die das Durchspielen und Veränderungen von Parametern ermöglichen

> durch Informationsdefizite ist Strategiebewertung ein komplexes und kaum abschließbares Problem

> Teillösungen schaffen auch neue Probleme

> Informationsgrundlage hängt von subjektiven Einschätzung der Betroffenen ab

> Grundidee der dialektischen Debatte:

- mehrstufiger Prozess, indem ein Untersuchungsgegenstand widersprüchlicher Gesichtspunkte untersucht wird

- Pro- und Kontraargumente sollen Systematisiert und ihre Plausibilität beurteilt werden

- zur Initiierung wird deine Datenbasis aus Plan (These) und Gegenplan (Antithese) aufgestellt

1 Identifikation des betrachteten Problems sowie der vorhandenen Datenbasis

2 Vorstellen des Plan und die zugrunde gelegten Annahmen sowie Begründungen

3 Vorstellen des Gegenplan mit Annahme und Begründung – Entkräften der Argumentation des Plans

4 Abwechselndes Aufgreifen der jeweiligen Gegenargumente

5 kurze, zusammenfassende Darstellung der jeweiligen zentralen Argumente beider Parteien

6 Fragen seitens neutraler Partei, mit der Aufgabe eine Synthese zu generieren

Begriff:>Zahlen, die Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbestände beinhalten, quantitative erfassbare Sachverhalt in konzentriert  Form weitergeben und helfen Datenflut zu bewältigen

Merkmale:

1 Informationscharakter – Möglichkeit durch Kennzahlen Beurteilung wichtiger Sachverhalte zu erreichen

2 Quantifizierbarkeit –Abbildung auf metrischen Skalenniveaus

3 spezifische Form der Informationen – komplizierte Strukturen und Prozesse umfassende, übersichtlich, prägnant darstellen

1 betriebliche Funktion (Beschaffung, Produktion)

2 Quantitative Struktur (Gesamt – und Teilgrößen

3 inhaltliche Struktur (Wertgrößen und Mengengrößen)

4 Planungsgesichtspunkt (Soll-Ist-Kennzahlen)

5 Statistische Formen

Absolute Zahlen: Subsummieren von Einzelwerten, Summen und Differenzen

Verhältniszahlen

A Gliederungszahlen  (Teilmenge in Beziehung zur Gesamtmenge)

B Indexzahlen ( inhaltlich gleich aber örtlich, sachlich, zeitlich verschoben)

C Beziehungszahlen (inhaltlich unterschiedlich Daten des gleichen Zeitpunkts in Beziehung)

Ziel: > bilden betriebliche Entscheidungsgrundlage

> Als Planungs- und Kontrollinstrumente Stärken und Schwächen des Unternehmen aufzeigen

> Aussagekraft und Entscheidungsqualität der internen und externen Analyse verbessern

> Kennzahlen als Teil der Betriebsanalyse: Beurteilung der ökonomische Situation des Unternehmens auf Basis von Entwicklungen der quantitativen Daten, eventuell Datenvergleich mit anderen Unternehmen

A Kennzahlen als Ziel bzw im Rahmen von Zielsystemen: NORMATIVE FUNKTION

B Kennzahlen als reines Informationsinstrument DESKRIPTIVE FUNKTION

C Rolle des Indikators

D Aspekte bei Einsatz  von Kennzahlen

> Systematische Verfahren

> Beschreibung einer Folge von Schritten

>  enger Sinn: unmittelbar aus Reflexionsaufgabe Controlling ableiten

> weiterer Sinn: kritischer Vergleich oder Perspektivwechsel allein auf Basis des Prognoseverfahrens nicht möglich

A Frühwarnung: kennzahlorientiert, computergestützt Planungs- und Kontrollsysteme zeigen an wenn Kennzahlen außerhalb der Toleranzbereich liegen

B Früherkennung:  Indikatoren gestützt, die als Maßstab (Unternehmensintern – und extern) relevanter Entwicklung, qualitative Analyse  komplexer Sachverhalte

C Frühaufklärung: nicht nur auf Bedrohung sondern Identifikationen von Chancen im Sinn von strategischen Erfolgspotenzialen

A Scanning: Ortung schwacher Signale, diese können zwar nicht immer in angemessener zeit verarbeitet werden aber bieten schon einmal Handlungsspielraum, jedoch noch keine eindeutigen handlungsalternativen da unklare Informationslage

B Monitoring:  tiefer gehende Analyse möglicher Phänomene, Ursachen und Auswirkung der Signale

> zukünftige Entwicklung nicht vorhersehbar

> interne Mechanismen kompensieren Unsicherheiten

> Kommunikation fördern durch strukturelle Maßnahmen

> Zieldefinition und Handlungsmuster in Unternehmen müssen verändert werden können

> politischer Aushandlungsprozess der Führungskräfte bei der Maßnahmenfestlegung

> auf Basis vergangenheitsbezogener daten müssen Entwicklungsmöglichkeiten erkennen und Konsequenzen analysieren

3 Methoden der Prognose

1 Naive Methode:

> übertragen des heutigen Wertes einer zu prognostizierenden variable auf die Zukunft oder  multiplizieren mit einem festgelegten Koeffizienten

> dazu müssen stabile Rahmenbedingungen vorliegen

2 Quantitative Methode:  > aus Werten der Vergangenheit mit mathematischen Algorithmen Werte für Zukunft ableiten

3 Qualitative Methode:> Grundlage von Erfahrungen und Kenntnissen von Experten

> mehrfache Expertenbefragung um einzelne Expertenmeinungen zu möglichst getreuen und plausiblen Prognose zu aggregieren

MERKMALE

1 mehrfach Feedbackschleifen - mit Ziel zum Konsens der Experten

2 schriftliche Befragungen – Kommunikationsbarrieren und Konkurrenzdenken berücksichtigt

1 Expertengruppe zusammenstellen und mit Problem konfrontieren

2 Statistische Auswertungen mit unterem Quartilswert

3 Werte zurück an die Experten um neues Feedback dazu zu bekommen

>  qualitatives Instrument für komplexe Sachverhalte

>  Stärke: über quantitative Analyse hinaus mit aktuellem Informationsstand und  Sondereinflüssen

> Kosten und Zeitfaktor sehr hoch

> Validität und Akzeptanz wir besonders durch Diskussion erreicht

> Qualität der Experten sehr wichtig

> beschränkt sich meist auf eine sehr engen Problembereich und lässt andere Entwicklungen unberücksichtigt

>  dadurch entstand die CROSS-IMPACT-ANALSE

à Ziel, die von Interpendenzen verschiedener Entwicklungen mithilfe von Expertenmeinungen zu erfassen und zu analysieren.

ABLAUF

1 Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmter Ausprägungen schätzen

2 beurteilen von Veränderung dieser Ausprägung unter Einfluss anderer Einflüsse (Ausprägungen werden gepaart und geschaut ob sie sich unterstützen oder behindern)

> Trotzdem ist alles von sehr großer Subjektivität geprägt

Szenario:> Beschreibung von potenziellen zukünftigen Entwicklungen

>  nachvollziehbares aufzeigen des Entwicklungsverlaufes

Szenariotechnik:> nicht ein mögliches Bilder der Zukunft, sondern mehrerer Alternative Bilder

Szenariotrichter:>  Spektrum möglicher Umwelteinflüssen vergrößert sich im Sinn eines Trichters, he größer der Zeithorizont wird

>  Grenzen bilden zwei Extremszenarien (Best- und Worst-Case-Szenario)

> realistischen Zukunftsbild gefordert, welches logische Konsistenz hat

 >  Ziel der Szenariotechnik ist es, eine Informationsgrundlage zu schaffen, auf der flexible oder robuste Unternehmensstrategien entwickelt werden können (Sicherheitsstrategien)

> Anwendungsfelder werden abgeleitet -> Entwickelung und Überprüfen von Leitbildern, Zielen und Strategien vor  dem Hintergrund demograph., technolog., ökologischer, ökonomischer Entwicklungen

1 Analyse des Untersuchungsfeldes:

Wichtige Informationen aufdecken, Untersuchungsfeld strukturieren

2 Identifikation wesentlicher Einflussfaktoren:

Struktur der Zusammenhänge zwischen Faktoren, welche Faktoren von Bedeutung zur Unterstützung von Kreativitätstechniken

3 Prognose des ausgewählten Einflussfaktoren:

Einsatz quantitativer und qualitativer Prognoseverfahren (Hüllkurven, Befragungen, Kreativtechniken)

4 Berücksichtigung Alternative und diskontinuierliche Entwicklungen:

Systematische Weiterverarbeitung von Expertenurteilen (Konsistenzmatrix oder Cross.Impact-Analyse)

5 Ableiten der Wirkung der Szenarien auf Untersuchungsfeld:

Bei großer Zahl von Senaorien kann es sehr unübersichtlich werden

A widerspruchfrei –keine Entwicklung unterstellen dass sie sich gegenseitig ausschließen oder aufheben

B  stabil – kleine Veränderungen nicht massiv zur Veränderung des Ergebnisses führen

C Unterscheid der beiden Extremszenario sollte möglichst groß sein um das Spektrum maximal abzudecken

>  keine Prognoseverfahren im engeren Sinne

> Kombination verschiedene Instrumente

> selektive Akt nicht anhand von objektiven Kriterien

> hoher Ressourcenaufwand (unter Zeitdruck schwierig)

> Qualität hängt von individuellen Fähigkeiten ab

Ziel: >  problematische Entwicklungen auf Basis zweier Zukunftsprojektionen frühzeitig antizipieren, indem entstehende Diskrepanzen zwischen Soll – und ist-Zustand fortlaufen überprüft werden

>  Zielgröße (Plan) und zu erwartende Entwicklung (Prognose) werden gegenübergestellt

> die Differenz ist die Problem-, Entwicklungs-, Ziellücke

Operative Lü> bislang nicht erschlossenen Potenzial des unternehmerischen Basisgeschäfts und durch operative Rationalisierungsmaßnahmen geschlossen

Strategische Lücke: Differenz zwischen potenziellem Basisgeschäft und Entwicklungsgrenze = Erschließen der zukünftig verfügbaren Potenziale  (Marktentwicklungsstrategie, Produktentwicklungsstrategie, Diversifikation)