Innovationsmanagement

- der Projektleiter/-manager wird mit aufgabenbezogenen Kompetenzen ausgestattet und ist für laufende Berichterstattung und ordnungsgemäße Abwicklung verantwortlich, sollte über finanzielle Projektmittel entscheiden können und weisungsbefugt sein

-> Projekthierarchie besteht aus Projektmanagaer, Teilprojektmanager und den Projektmitarbeitern

- Stabs-Projektmanagement
-> geringe strategische Bedeutung des Projekts für das Unternehmen
-> kleine Projekte
-> geringes Projektrisiko
-> Standard-Technologie
-> geringer Termindruck
-> kurze Projektlaufzeit
-> sehr gute Kapazitätsauslastung
-> große Zahl der gleichzeitig bearbeitbaren Projekte
-> geringe Projektkomplexität
-> mittlerer Bedarf an zentraler Steuerung
-> geringe Notwendigkeit der inderdisziplinären Zusammensetzung
-> Mitarbeitereinsatz als Nebentätigkeit
-> qualifizierte Projektleiter

- Matrix-Projektmanagement
-> große strategische Bedeutung des Projekts für das Unternehmen
-> große Projekte
-> mittleres-großes Projektrisiko
-> anspruchsvolle Technologie
-> mittlerer Termindruck
-> mittlere Projektlaufzeit
-> gute Kapazitätsauslastung
-> mittlere Zahl der gleichzeitg bearbeitbaren Projekte
-> mittlere-hohe Projektkomplexität
-> hoher Bedarf an zentraler Steuerung
-> mittlere-hohe Notwendigkeit der interdisziplinären Zusammensetzung
-> Mitarbeitereinsatz variabel
-> qualifizierte Projektleiter

- reines Projektmanagement
-> sehr große strategische Bedeutung des Projekts für das Unternehmen
-> sehr große Projekte
-> sehr großes Projektrisiko
-> innovative Technologie
-> hoher Termindruck
-> lange Projektlaufzeit
-> befriedigende Kapazitätsauslastung
-> geringe Zahl der gleichzeitig bearbeitbaren Projekte
-> hohe Projektkomplexität
-> sehr hoher Bedarf an zentraler Steuerung
-> große Notwendigkeit der ind´terdisziplinären Zusammensetzung
-> Mitarbeitereinsatz als Haupttätitgkeit
-> hochqualifizierte Projektleiter

- Vorteile:
-> eindeutige Zuweisung der Projektverantwortung
-> nur gezielte Herauslösung der Mitarbeiter aus ihren eigentlichen Organisationseinheiten
-> flexiblerer Personaleinsatz als bei einem reinen Projektmanagement
-> Förderung der Kreativität der Beteiligten
-> Beitrag zu einer kosntruktiven Streitkultur

- Nachteile:
-> Teilung der Weisungsbefugnis führt zu Konfliktpotenzial
-> Mitarbeiter sind "Diener zweier Herren"
-> die Frage der Entscheidungsbefugnis kann Konflikte auslösen

- projektorientierte Linienform: Projekte werden neben- und nacheinander bearbeitet, Erfordernis einer Koordinationsstelle zur Abstimmund des Ressourceneinsatzes -> Verhinderung von Doppelarbeiten und Fehlplanungen

- Task-Force: bearbeitet dringende Projekte und setzt sich aus Spezialisten unterschiedlicher Fachdisziplinen und Funktionsbereichen zusammen, vollamtliche Arbeit

- nach Schumpeter: Erfinder, Unternehmer, Financier

- nach Rogers/Shoemaker: Initiator, Stimulator, Legitimator, Entscheider, Macher

- nach Witte: Fachpromoter, Machtpromoter

- nach Globe et. al: unabhängiger Erfinder, technologischer Pförtner, technischer Unternehmer

- nach Havelock: Katalysator, Lösunggeber, Prozesshelfer, Ressourcenverknüpfer

- nach Rothwell et al: technischer Innovator, Product Champion, Business Innovator, ausführender Manager

- nach Chakrabarti: Product Champion, Mitglieder der funktionalen Gruppen

- nach Uhlmann: Initiator, Fachpromoter, Machtpromoter, Realisator

- nach Roberts/Fusfeld: Ideenentwickler, Unternehmer/Champion, Projektleiter, Pförtner, Sponsor/Coach

- nach Hausschildt/Chakrabarti: Fachpromoter, Machtpromoter, Prozesspromoter

- nach Picot et al: politischer Koordinator, Informationskoordinator, Ressourcenkoordinator, Marktkoordinator

- nach Krüger: Entscheider/Macher, Planer/Experte, Benutzer/Betroffener

- nach Gemünder/Walter: Fachpromoter, Machtpromoter, Prozesspromoter, Beziehungspromoter

- Entrepreneur:
-> keine betriebliche Infrastruktur vorhanden, muss geschaffen werden
-> Risiko wird allgemein gesucht
-> unbeschränkte Vollhaftung
-> Mehrdeutigkeit wird allgemein geschätzt
-> Fehler werden als Chance zum Lernen angesehen
-> umfassend ausgeprägtes Leistungsstreben
-> Verpflichtung auf lange Zeit
-> Motivation ist hauptsächlich Selbstverwirklichung
-> eigene Bedürfnisbefriedigung steht im Vordergrund
-> umfassende und langfristige Visionen für das gesamte Unternehmen

- Intrapreneur:
-> betriebliche Infrastruktur besteht aus vorhandenen Ressourcen, die genutzt werden können
-> Risiko wird im Rahmen des Vorhabens gesucht
-> Haftung nur im Rahmen der Verantwortung
-> Mehrdeutigkeit wird vorhabenbezogen geschätzt
-> Fehler werden als Chance zum Lernen angesehen
-> Leistungsstreben ist vorhabensbezogen ausgeprägt
-> Verpflichtung für die Dauer des Vorhabens
-> Motivation sind teilweise Einflussbedürfnisse, teilweise Selbstverwirklichung
-> eigene Bedürfnisbefriedigung steht auf einem Level mit der Berücksichtigung der Unternehmensbedürfnisse
-> Entwickung eigener Visionen im Rahmen der Vision des Unternehmens

- Manager:
-> betriebliche Infrastruktur besteht aus vorhandenen Ressourcen, die genutzt werden können
-> Risiko wird im Rahmen der Kompetenzen gesucht
-> Haftung nur im Rahmen der Verantwortung
-> Stabilität wird der Mehrdeutigkeit vorgezogen
-> Fehler werden so weit wie möglich vermieden
-> Leistungsstreben aufgabenbezogen ausgeprägt
-> Verpflichtung nur so lange, bis eine höhere Hierarchieposition erreicht ist
-> Motivation ist eher Machtausübung, weniger Selbstverwirklichung
-> Bedürfnisse des Unternehmens stehen teilweise im Vordergrund
-> Visionen des Unternehmens werden übernommen

- Vision gering, Handlungsorientierung gering = Innovationsverweigerer

- Vision groß, Hanlungsorientierung gering = Künstler und Träumer

- Vision mittel-hoch, Handlungsbereitschift gering-mittel = Planer

- Vision hoch, Handlungsbereitschaft mittel = Erfinder

- Vision gering, Handlungsorientierung hoch = Arbeiter

- Vision mittel, Handlungsorientierung hoch = Linienmanager

- Vision hoch, Handlungsbereitschaft hoch = Intrapreneur

- Komme jeden Tag zur Arbeit mit der Bereitschaft, gefeuert zu werden.

- Umgehe alle Anforderungen, die deinen Traum stoppen können.

- Mach alles, was zur Realisierung deines Ziels erforderlich sit - unabhängig davon, wie deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.

- Finde Leute, die dir helfen.

- Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den Besten zusammen.

- Arbeite so lange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem der Organisation mobilisieren (Motto: Never show fools unfinished work).

- Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst.

- Denke daran - es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.

- Sei ehrgezig in Bezug auf deine Ziele, aber realistisch in Bezug auf die Möglichkeiten, diese zu erreichen.

- Halte deine Sponsoren in Ehren.

- Promoter sind Personen, die den Innovationsprozess aktiv mitgestalten und die Durchführung unterstützen, indem sie Ressourcen bereitstellen und Widerstände überwinden

- der Machtpromoter setzt seine hierarchische Position gezielt ein, um die Innovation durchzusetzen -> fördert aktiv und intensiv den Innovationsprozess
-> ist mit einer hohen Hierarchieposition in der Leitungsstruktur verbunden (Mitglied des Vorstandes/ der Geschäftsführung oder steht den Gremien vor)
-> wichtigste Rolle = Zuweisung von finanziellen und personellen Ressourcen

- der Fachpromoter fördert die Innovationsprozesse durch seine fachliche Kompetenz
-> ist Lernender und Lehrender, bildet sich ständig fort und gibt sein Expertenwissen an Dritte weiter
-> funktionale Autorität wird angewendet um die Innovationswilligen zu unterstützen und die Opponenten zu überzeugen

= Fachpromoter + Machtpromoter

-> Zusammenarbeit ist nicht verpflichtend und daher als Koalition zu bezeichnn
-> beide Parteien sind sich einig, dass sie nur gemeinsam gegen die Widerstände im Unternehmen ankommen, um eine Innovation durchzusetzen

- beide Rollen können auch von ein und derselben Person ausgeübt werden, wenn sie sowohl das spezifische Fachwissen als auch das hierarchische Potenzial besitzt => Personalunion der beiden Promoter

- der Prozesspromoter hat zur Hauptaufgabe die intra-organisationale Koordiantion und Verknüpfung der einzelnen Funktionen und der damit verbundenen Personen
-> verringert die Abstimmungsproblem und stellt Kontakt zwischen Macht- und Fachpromoter her
-> transferiert die Innovationsbesonderheiten auf ein Niveau, welches alle Beteiligten verstehen
-> verfügt über ausgeprägte Kenntnisse der Organisation und ein hohes Maß an dipolmatischem Geschick
-> beseitigt Organisationsbarrieren

- der Beziehungspromoter stellt Verbindungen zu potenziellen Partnern her und unterstützt den Dialog
-> agiert als Schlichter und fördert die sozialen Beziehungen der Prozessteilnehmer
-> verfügt über Kenntnis der unternehmensinternen und -externen Netzwerke, sozialer Kompetenz und diplomatischem Talent
-> Schwerpunkt liegt auf der psychologischen Ebene
-> unterstützt die Bemühungen der Fach-, Macht- und Prozesspromoter beim Innovationsmanagement

-> Interaktionen zwischen Fach-, Macht- und Prozesspromotern

-> Prozesspromoter steht im Zenrum, also zwischen Fach- und Machtpromoter

- stellt die effizienteste Zusammenarbeit der Promoter dar
- wie ein Zusammenspiel von Zugpfernen -> beste Eignung zur Unterstützung der Innovationen und Gewährleistung des Informationsaustausches
- wirkt sich zwar positiv auf die Effizienz des Innovationsprozesses aus, verlangt aber auch eine sehr enge Zusammenarbeit und eine laufende Abstimmung der Promotoren

-> Hauptaufgabe ist die Überwindungen von Wissensbarrieren
-> durch Sicherung des Zugangs zu fachspezifischen Informationen und die Informationsfluss-Kontrolle
-> generiert und verbreitet externes technologisches Wissen unternehmensintern
-> interpretiert fachspezifische Informationen und stellt Kontakte zu privaten und öffentlichen Einrichtungen her
-> Bindeglied im Informationsnetzwerk
-> nicht an ein Innovationsprojekt gebunden und kann unabhängig davon aktiv werden

- alle Promotoren sind wichtig für den Innovationsprozess

-> dem Prozessmotor kommt aber eine besondere Bedeutung zu, da seine Rolle mit zunehmernder Komplexität und einer steigenden Anzahl von Projektbeteiligten an Bedeutung gewinnt
-> kann sich im Gegensatz zu den anderen nicht auf seine Machtposition oder fachspezifisches Wissen stützen
-> dennoch gelingt ihm die Interessendurchsetzung durch seine besonderen Eigenschaften (Risikobereitschaft, Charisma, Kommunikationsfähigkeit und Verhandlungsgeschick)

-> sorgt für die innovationsförderlichen Rahmenbedingungen und unterstützt das Innovationsmanagement bzw. nimmt selbst die entsprechenden Tätigkeiten wahr
-> ist weniger eine Rolle, sondern eher eine Funktion, bedarf einer klaren strukturellen Verankerung (Hierarchiebebene, Zuordnung zu F&E oder Stabfunktion)

Aufgaben:
-> Begleitung der Innovationsplanung und der Entscheidungsvorbereitung
-> Unterstüzung der Innovationsumsetzung
-> Aufbau und Pflege eines innovationsbezogenen Wisensmanagement
-> Netzwerkmanagement

Kompetenzen:
-> Sozialkompetenz (am wichtigsten)
-> Methodenkompetenz (Problemlösungs- und Kreativechniken)
-> Fachkompetenz

Fähigkeiten:
-> Kommunikationsfähigkeit
-> Fähigkeit, Innovationspotenziale zu erkennen
-> Teamfähigkeit
-> Flexibilität
-> Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben

Innovation -> Kundennutzen -> Wettbewerbsvorteil -> Imitation -> Innovation -> ...

- Wer sind die Zielkunden?

- WAS offeriert man den Kunden?

- Wie erstellt man das Nutzenversprechen?

- Wie generiert man Ertrag?

-> Wer-Wie-Was-Wert-Methode

-> eine Geschäftsmodell-Innovation verändert mindestens zwei dieser 4 Dimensionen

-> Rekombinationen und Neukreationen von Zielkunde, Angebot, Nutzen und Ertrag, z.B. auch durch branchenübergreifende Vergleiche (z.B. "Pay-per-Use-Modelle aus der Videothek auf die Automobil-Branche angewendet -> neues Modell "Carsharing")

- Bsp:
-> Ikea: Angebot + Nutzen (Möbel selbst aufbauen, Möbel sofort verfügbar)
-> ebay: Angebot + Nutzen + Zielkunde + Ertrag (Gebrauchtwaren online anbieten, größere Auswahl, strukturierter, neue Kunden, neue Ertragsmodelle)
-> Garmin: Angebot + Nutzen + Etrag (Routeninformationen anbieten, Stauumfahrung anbieten, neue Ertragsmodelle)

- beeinflusste Komponenten: Angebot, Nutzen, Zielkunden

- das Basisprodukt ist billig oder kostenlos, die Zusatzteile zur Nutzung dieses Basisproduktes sind teuer und bringen hohe Gewinnmargen, der niedrige Preis des Basisproduktes reduziert die Kaufhemmnisse des Kunden, die folgenden laufenden Erträge aus den Zusatzprodukten tragen die Verluste aus dem Verkauf des Basisproduktes, das Basis- und Zusatzprodukt sind technologisch zum gegenseitigen Nutzen gemacht um dieses Effekt noch zu verstärken

- Bsp: Gilette Rasierer, HP-Drucker und Patronen, Nestlé Nespresso, Apple iPod/iTunes...

- beeinflusst Angebot, Nutzen, Ertrag

- der Kunde kauft das Produkt nicht, sondern mietet es, er muss nicht so viel Kapital aufbringen um Zugang zu diesem Produkt zu erhalten, höhere Gewinne für das Unternehmen, erzielt Erträge für die gesamte Mietdauer, beide Parteien profitieren von höherer Effizienz der Produktnutzung, Reduzierung die Nicht-Nutzungs-Dauer die unnötigerweise Kapital bindet

- Bsp.: Rent a Bike, Carsharing, Luxusbabe, Flexpetz, Car2Go

- beeinflusst Angebot, Nutzen, Ertrag

- Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen zur gemeinsamen Gewinnerzielung, Schaffung symbiotischer Effekte für zusätzliche Gewinne, Gewinne werden mit den teilnehmenden Partnern geteilt, Schaffung eines höheren Kundennutzens

- Bsp.: CDnow, HubPages, Apple iPhone/AppStore, Groupon

- beeinflusst Angebot und Ertrag

- das Produkt eines Konkurrenten wird erworben und auseinander genommen und analysiert, danach wird anhand der gewonnenen Erkenntnisse eine vergleichbares oder kompatibles Produkt entwickelt, geringe Kosten für F&E

- Bsp.: Bayer, Pelikan, Brilliance China Auto, Denner

- Initiierung -> Analyse des aktuellen Geschäftsmodells
--> Wer sind unsere Ziel-Kunden?
--> Was offerieren wir unseren Kunden?
--> Wie erstellen wir das Nutzenversprechen?
--> Wie generieren wir Erträge?

- Ideenfindung -> Konfrontation mit anderen Geschäftsmustern und Entwickung von neuen Geschäftsmodellen
--> Überprüfung anhand der 55 Geschäftsmodell-Muster
--> grundlegende Annahmen und Branchenlogik ind Frage stellen
--> Einsatz von Analogien, das Rad nicht neu erfinden
--> von erfolgreichen Firmen in anderen Industrien lernen

- Integration -> Überprüfung der Konsistenz und dem "Organization-fit"

- Implementierung -> Durchführung des Geschäftsmodells
--> iterativer Prozess: Planen des Geschäftsmodells, Entwicklung Pilotprojekt, Testen, dann wieder Planen
--> Auswertung von qualitativen und quantitativen Daten, Überprüfen der Annahmen
--> Berücksichtigung von weichen, organisatorischen Fragen

- Implementierung nur einer Geschäftsmodell-Innovation, nicht mehrere auf einmal

- deutliche Kommunikation der Geschäftsmodell-Innovation und den Grund

- keine Fokussierung auf kurzfristige Kennzahlen, Innovation braucht Zeit

- das Top-Management muss dahinter stehen

- Überwindung des "not-invented-here"-Syndroms

- to 1969s
-> key trends: Fragmentation, Warehousing, Transportation
-> management focus: Operations, Performance, Efficiencies
-> organization design: decentralized functions

- 1970s to 1980s
-> key trends: evolving integration, materials management, physical distribution, total cost management
-> management focus: optimizing, operations cost & customer service
-> organization design: centralized functions

- 1980s to 1990s
-> key trends: otal integration, logistics, integrated logisics management
-> management focus: tactics, strategies, logistics planning
-> organization design: integration of logistics functions

-1990s to 2000s
-> key trends: supply chain management
-> management focus: suplly chain strategies, channel coevolution, goals
-> organization design: partnering, virtual organization, market coevolution

- 2000s to 2010s
-> key trends: lean supply managements
-> management focus: internet, SCM, e-Business, e-Marketing, synchronization, collaboration
-> organization design: networked channel, .coms, exchanges, agility, scalability

- Definition:
-> die Integration aller Schlüsselprozesse entlang der Lieferkette
-> Netzwerk aller Unternehmen, die innerhalb der Wertschöpfungskette bis zum Zeitpunkt, an dem das Produkt oder die Dienstleistung beim Endverbraucher sind, involviert sind

- Aufgaben:
-> Management und Kontrolle der Material-, informations- und Finanzflüsse innerhalb der Lieferketten
-> Design, Planung und Ausführung der Aktivitäten der verschiedenen Stufen und Erreichung der gewünschten Service-Levels zur Erzielung höherer Gewinne

- Herausforderungen:
-> Verwendung falscher Materialien durch den Lieferanten, Maschineinstillstände beim Lieferanten, Schneeball-Effekte, Lieferengpässe, hohe Materialbestände beim Produzenten, ineffiziente Logistik des Händlers, hohe Lagerbstände, geringe Abliefererfüllungsraten, hohe Einstandskosten für den Kunden, ineffiziente Werbeaktionen

1. erster mechanischer Webstuhl 1784
-> erste industrielle Revolution durch Einführung mechanischer Produktionsanalagen mithilfe von Wasser- und Dampfkraft

2. erstes Fließband, Schlachthöfe von Cincinnati 1870
-> zweite industrielle Revolution durch Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion mithilfe von elektrischer Energie

3. erste speicherprogrammierbare Steuerung Modicon 084, 1969
-> dritte indsutrielle Revolution durch Einsatz von Elektronik und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion

4. (heute/Zukunft)
-> vierte industrielle Revolution auf Basis von Cyber-Physical-Systems

- netzwerkfähige Maschinen, Anlagen und Komponenten

- Produkte mit Data Matrix Code

-> Netzwerk smarter Objekte (cyber-physikalische Systeme und Internet der Dinge)

-> Plug&Play
-> dynamische Prozessabläufe
-> Synchronisierung von Realität und Virtualität

- Internet der Dinge ermöglich "Big Data"

- Daten werden den Blick auf die Welt verändern

- mehr Daten -> mehr Datenauswertmöglichkeiten, mehr Analyse, bessere Prognosen möglich, genauere Auswertungen und höhere Präzision

- was ist wirklich neu?
-> Sensoren, Antriebe, Datenverarbeitung, Computernetzwerke -> alles schon da
-> Ideen, Mass Customization, Losgröße 1 -> alles schon da
-> Frage der Innovationskraft, der Ideenumsetzung
-> grundlegend neu ist die Betrachtungsweise physischer Objekte (Produkte und Maschinen als Comuter)
-> die IT-Wertschöpfung wird zukünftig >50% sein -> Markt wird sich komplett ändern

- Potenzial:
-> Vernetzung von physischen Objekten ermöglicht die Nutzensteigerung pro Quarat je Netzwerkteilnehmer (Metcalfs Gesetz) -> Gesetz ist anwendbar auf alle Netzwerke, die einen direkten Austausch der Teilnehmer zulassen
-> digitale Schaltkreise verdoppeln ihre Kapazität/Funktionalität alle 18 Monate (Moore's Gesetz), verändert Methoden, verändert Geschäftsmodelle
-> mehr Netzwerkaktivitäten: mehr Intelligenz durch mehr Rechnerdurchdringung und mehr Analytik und mehr Nähe zum Menschen