Personalprozesse 2

Ein Schulungsbedarf entsteht durch Bildungsziele, gezielte Befragungen bestimmter Mitarbeiter- oder weiterer Anspruchsgruppen, Entwicklungsmassnahmen für einzelne Mitarbeitende oder Mitarbeitergruppen und durch Veränderungen im Unternehmen.

1. Schulungsbedarf
2. Lernziele Themenschwerpunkte
3. Schulungsplan Seminarkonzept
4. Organisation
5. Durchführung
6. Erfolgskontrolle

• Allgemeine Bildungsziele, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben
• Gezielte Befragungen, aud dem Unternehmensumfeld
• Individuelle Entwicklungsmassnahme aus dem Beurteilungsgespräch
• Veränderungen im Unternehmen

Vorteil:

• In kurzer Zeit werden wichtigste Informationen und aktuelle Erkentnisse vermittelt
• Die Teilnehmenden gewinnen Einblick in ein bestimmtes Thema

Nachteile:

• Die Teilnehmenden bleiben passiv und es bleibt ungewiss, ob die vermittelten Inhalte aufgenommen und verstanden werden
• Auf individuelle Unterschiede und Interessen wird nicht eingegangen

Die Leittextmethode umfasst die Beschreibung aller Abläufe (vollständige Handlung) die zur Erfüllung eines Arbeitsaufrags führen

• Einladung und Anmeldeverfahren der Teilnehmenden
• Bekanntheitsgrad des detaillierten Schulungsprogramms
• Reservation des Schulungsorts
• Aufbereitung der Schulungsunterlagen
• Kostenerfassung

• Von den Eindrücken der Teilnehmenden am Ende einer Veranstaltung
• Von dem, was wirklich gelernt wurde
• Vom Erfolg am Arbeitsplatz
• Vom ökonomischen Erfolg der Schulung

• Formative, die das Lernen begleiten
• Summative, die einen Lernprozess abschliessen und den Lernerfolg bewerten

• Befragung
• Prüfung / Test
• Mitarbeiterbeurteilung
• Zielvereinbarung / Zielüberprüfung
• Kennziffern und Indikatoren

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  Umsatzzunahme nach einer Verkaufsschulung

• Höhere Produktion und weniger Ausschuss nach maschinentechnischer Schulung am Arbeitsplatz

• Weniger Betriebsstörungen und Unfälle nach einem Kurs über Unfallverhütung

• Rückgang der Beschwerden nach einem Kurs für Kundenservice

• Anzahl Beförderungen nach einem Kurs für Nachwuchskräfte

• Reduktion der Personalfluktuation nach Führungkursen

• Kostenvergleiche änlicher Schulungsmassnahmen

  Kosten-Nutzen-Analyse

  Kennzahlen für den inner-und den überbetrieblichen Vergeich

  Rentabilitätsrechnung

  Unternehmenserfolg und Schulung

• Unser Mitarbeiter werden regelmässig an internen und externen Kursen geschult
• Der Bildungsbedar ergibt sich aus den persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeitenden, aus der Stellenbeschreibung und den Erwartungen unserer Kunden

Unter Personalsuche versteht man sämtliche Massnahmen, die getroffen werden müssen, um die richtigen Bewerber für die vakante Position zu finden.

Die Rede ist von Personen, die

• mit der erforderlichen Qualifikation
• mit der passenden Motivation
• zur richtigen Zeit
• zu angemessenen Konditionen

im Unternehmen arbeiten möchten

Vorteile:

• Vermeidung Betriebsblindheit
• Nutzung von Spezialkenntnissen und besonderen Fähigkeiten der externen Bewerber
• Höhere Wettbewerbsanforderungen an die Mitarbeiter im eigenen Betrieb
• Grössere Auswahlmöglichkeiten

Nachteile:

• Demotivation der eigenen Mitarbeiter
• Höhere Fluktuation
• Risiko einer Fehlbesetzung
• Einarbeitungszeit

• Weitere Stellenbesetzungen können sich nachziehen, da die Vakanz (oft) nur verschoben wird.
• Der Mitarbeiter mag einer Betriebsblindheit unterliegen.
• Aufgrund der geringen Auswahl besteht das Risiko, die Stelle unterqualifiziert zu besetzen.
• Wird regelmäßig intern besetzt, ist das Risiko hoch, dass das Leistungsniveau sinkt.
• Ehemalige Kollegen, die zur Führungskraft aufsteigen, werden oftmals weniger akzeptiert.
• Mitarbeiter, die auf ihre Bewerbung eine Absage erhielten, fühlen sich oft gedemütigt.

• Persönliches Potenzial
• Leistungen Arbeitsergebnisse
• Arbeitsverhalten

• Laufbahn Nachfolge
• Belohnung Ansätze
• Motivation Förderung

Es gehört zu den Führungsaufgaben, lauftend Rückmeldungen zum Arbeitsverhalten zu geben. Sie dienen der Motivation und Förderung.

Beobachtung täglichen Verhaltens

kurzfristige Betrachtung

Die Basis für die Bewertung der Arbeitsergebnisse und Leistungen bilden die vereinbarten Ziele. Das Ziel der Leistungsbeurteilung ist, über Belohnungen Leistungsanreize zu schaffen.

Mit der Bewertung der Mitarbeiterpotenziale soll die Laufbahn- und Nachfolgeplanung im Unternehmen sichergestellt werden.

Management by Objectives

Führen durch Zielvereinbarungen

• Vor dem Ablauf der Probezeit
• Bei der Übernahme neuer Aufgaben oder beim Wechsel der Organisationseinheit bzw. des Arbeitsgebiets
• Bei einem Vorgesetztenwechsel
• Beim Austritt aus dem Unternehmen

• Sorgfältig eingeführt und gepflegt werden
• Leicht verständlich sein – komplizierte Verfahren mit sehr vielen Kriterien und Beurteilungsstufen sind administrativ aufwendig, schwer überblickbar, finden kaum Akzeptanz und erzielen daher nicht die gwünschte Wirkun
• Auf die Personalpolitik abgestimmt sein – eine Leistungsbeurteilung, die z.B. primär der Lohndifferenzierung dienen soll, ist anders konzipiert als eine umfassende Personalbeurteilung, die als Förderinstrument verwendet wird
• Die Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden durch klare Spielregeln, durch vergleichbare Kriterien und Skalen und durch einen festgelegten zeitlichen Rhythmus fördern
• Auf einem einbeziehbaren Führungsverständnis basieren – dies schliesst eine Selbstbeurteilung der Mitarbeitenden genauso ein wie das Angebot einer Vorgesetztenbeurteilung.

1. Klare Abläufe

• Aufgaben- Funktionsbeschreigungen mit möglichst klaren Leistungszielen
• Leistungsstandards oder persönlche ZielvereinbarungenKlare Strukturen

2. Klare Ziele

Die Zuständigkeit für die Beurteilung muss geregelt sein:

• Normalfall: direkter Vorgesetzer
• Doppelunterstellungen (Fach- und Lineinvorgesetze) Fachvorgesetzter
• Grundsätzlich: der Vorgesetzte mit dem besten Einblick

3. Klare Ziele

• Prozessbeurteilung im gesamten Führungsprozess integriert
• Leistungs- und Motivationssteigerun

Die Personalbeurteilung dient als Führungsinstrument und liefert Schlüssel- informationen für weitere Personalmassnahmen, wie die Förderung der Mitarbeitenden, Laufbahn- und Nachfolgeplanung, betriebliche Weiterbildung und Lohnfindung.

• Führungsinstrument
• Individuelle Förderung
• Laufbahn- und Nachfolgeplanung
• Betriebliche Weiterbildung
• Leistungsbezogene Lohnfindung

Summarische Beurteilungsverfahren

Analytische Beurteilungsverfahren

Bei den summarischen Verfahren werden die Leistungen und das Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden zusammenfassend und in freier, beschreibender Form beurteilt.

De den analytischen Verfahren werden einzelne Beurteilungskriterien definiert und nach einem einheitlichen Einstufungsverfahren bewertet.

• Sie tragen zu einer sachlichen Beurteilung bei
• liefern untereinander vergleichbare Ergebnisse
• sind leichter zu erstellen und damit rationeller als die summarischen Verfahren
• vermitteln aufgrund von transparenten Kriterien das Gefühl der Gleichbehandlung, d.h. einer gerechten Beurteilung

1. Zielvorstellungen definieren
2. Zielvereinbarung treffen
3. Leistung erbringen und regelmässige Standortbestimmungen vornehmen
4. Leistung beurteilen und Entwicklungsmassnahmen ableiten