Personalprozesse 2

Management by Objectives

Führen durch Zielvereinbarungen

• Vor dem Ablauf der Probezeit
• Bei der Übernahme neuer Aufgaben oder beim Wechsel der Organisationseinheit bzw. des Arbeitsgebiets
• Bei einem Vorgesetztenwechsel
• Beim Austritt aus dem Unternehmen

• Sorgfältig eingeführt und gepflegt werden
• Leicht verständlich sein – komplizierte Verfahren mit sehr vielen Kriterien und Beurteilungsstufen sind administrativ aufwendig, schwer überblickbar, finden kaum Akzeptanz und erzielen daher nicht die gwünschte Wirkun
• Auf die Personalpolitik abgestimmt sein – eine Leistungsbeurteilung, die z.B. primär der Lohndifferenzierung dienen soll, ist anders konzipiert als eine umfassende Personalbeurteilung, die als Förderinstrument verwendet wird
• Die Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden durch klare Spielregeln, durch vergleichbare Kriterien und Skalen und durch einen festgelegten zeitlichen Rhythmus fördern
• Auf einem einbeziehbaren Führungsverständnis basieren – dies schliesst eine Selbstbeurteilung der Mitarbeitenden genauso ein wie das Angebot einer Vorgesetztenbeurteilung.

1. Klare Abläufe

• Aufgaben- Funktionsbeschreigungen mit möglichst klaren Leistungszielen
• Leistungsstandards oder persönlche ZielvereinbarungenKlare Strukturen

2. Klare Ziele

Die Zuständigkeit für die Beurteilung muss geregelt sein:

• Normalfall: direkter Vorgesetzer
• Doppelunterstellungen (Fach- und Lineinvorgesetze) Fachvorgesetzter
• Grundsätzlich: der Vorgesetzte mit dem besten Einblick

3. Klare Ziele

• Prozessbeurteilung im gesamten Führungsprozess integriert
• Leistungs- und Motivationssteigerun

Die Personalbeurteilung dient als Führungsinstrument und liefert Schlüssel- informationen für weitere Personalmassnahmen, wie die Förderung der Mitarbeitenden, Laufbahn- und Nachfolgeplanung, betriebliche Weiterbildung und Lohnfindung.

• Führungsinstrument
• Individuelle Förderung
• Laufbahn- und Nachfolgeplanung
• Betriebliche Weiterbildung
• Leistungsbezogene Lohnfindung

Summarische Beurteilungsverfahren

Analytische Beurteilungsverfahren

Bei den summarischen Verfahren werden die Leistungen und das Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden zusammenfassend und in freier, beschreibender Form beurteilt.

De den analytischen Verfahren werden einzelne Beurteilungskriterien definiert und nach einem einheitlichen Einstufungsverfahren bewertet.

• Sie tragen zu einer sachlichen Beurteilung bei
• liefern untereinander vergleichbare Ergebnisse
• sind leichter zu erstellen und damit rationeller als die summarischen Verfahren
• vermitteln aufgrund von transparenten Kriterien das Gefühl der Gleichbehandlung, d.h. einer gerechten Beurteilung

1. Zielvorstellungen definieren
2. Zielvereinbarung treffen
3. Leistung erbringen und regelmässige Standortbestimmungen vornehmen
4. Leistung beurteilen und Entwicklungsmassnahmen ableiten

• Ziele
• Zufriedenheit der Mitarbeitenden

• Konkret sein Spesific
• Messbar sein Measurable
• Realistischerweise erreichbar sein Achievable
• Ergebnisorientiert sein Result-oriented
• Termingebunden sein Time-related

• Quantitative Ziele zeichnen sich durch einen qualifizierbaren Leistungsgrad aus, wie z.B. das Rentabilitätsziel (Prozentanteil des Gewinns am eingesetzten Kapital)
• Bei qualitative Zielen, wie z. B. Image des Unternehmens, Kundenorientierung, Flexibilität usw., ist es hingegen schwierig, einen quantifizierbaren Leistungstandart festzulegen.

• Realisierbar, erreichbar und gleichzeitig herausfordernd sein
• Messbar sein
• Einen Termin für die Zielerreichung haben
• Gemeinsam priorisiert werden
• Schriftlich vereinbart werden

1. Zielvorstellungen
2. Zielvereinbarung
3. Leistungserbringung
4. Leistungsbeurteilung

• Ausrichten der individuellen Ziele auf die Unternehmensziele
• Analyse des Ist-Zustands und Offenlegung der Stärken und Schwächen, aber auch der Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden
• Stufengerechte Integration der Unternehmensziele in ein hierarchisches system
• Klare Definition der Delegations- und Verantwortungsbereiche
• Gut organisiertes und leistungsfähiges Planungs-, Informations- und Kontrollsystem
• Objektive, zielgerichtete und transparente Beurteilung
• Leistungsorientierte Bezahlung
• Gemeinsame Erarbeitung der Ziele zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden

• Förderung der Leistungsmotivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft
• Anerkennungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse werden befriedigt
• Schaffung von Kriterien für eine leistungsgerechte Entolohnung

• Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck
• Zeitaufwendiger und kostspieliger Zielbildungs-, Planungs- und Krontrolprozess
• Nicht oder schwer quantifizierbare Ziele werden nicht berücksichtigt

1. Allgemeine Unternehmensziele
2. Abteilungsziele
3. Zielvorstellungen des Vorgesetzten, Zielvorstellungen des Mitarbeiters
4. Gemeinsam und schriftlich vereinbarte Ziele
5. Zwischenergebnisse, neue Ideen / Abweichungen vom Ziel werden überdacht, Rückkoppelungs zu 2
6. Periodische Kontrolle
7. Erfolgskontrolle, neue Anpssung, Korrektur

Management by Delegation

Aufgaben vom Vorgesetzten an die Mitarbeitenden übertragen

Das Ziel des Führungssystems ist einerseits die Entlastung des Vorgesetzten, andererseits soll der Mitarbeiter zu einem Entscheidungsträger für seine Aufgabenbereich werden.

• Persönliche Anerkennung und Wertschätzung erfahren
• Konkrete Anhaltspunkte für Verbesserungen und die Weiterentwicklung bekommen
• Motivation für künftige Leistungen und Erfolge steigern

1. Gesprächstermin und -vorbereitung: Den Termin vorzeitig an die Mitarbeitende mitteilen, sie soll sich in aller Ruhe auf das Gespräch vorbereiten können. Eine Selbstbeurteilung der Zielvereinbarung, der eigenen Leistungsfähigkeit und -entwicklung sowie den zukunftsvorstellungen
2. Gesprächsort und -dauer: Ruhigen Ort für das Gespräch auswählen, ein Beurteilungsgespräch dauert in der Regel 1-1.5 h.

Sorgfältige Gesprächsvorbereitung

Angenehmer, ungestörter und zeitlich gut bemessener Gesprächsrahmen

Einhalten der Gesprächsziele: Anerkennung und Kritik offen aussprechen

Vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre durch ausgeglichene Redeanteile, regelmässige Gespräche und ein Vertrauensverhältnis schaffen

Die Personalentwicklung umfasst alle Massnahmen, mit denen die Qualifikation der Mitarbeitenden verbessert werden kann.

welchen Wert das Unternehmen auf die Förderung seiner Mitarbeitenden legt, wie es dabei vorgeht, welchen Stellenwert bestimmte Massnahmen (interne Schulung, die individuelle Laufbahnplanung) dabei einnehmen und wie es die Nachfolgeplanung konzipiert.

• Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
• Erhöhung der Flexibilität
• Steigerung der Motivation
• Sicherung des Mitarbeiterpotenzial

• Neue Mitarbeitende speditiv integrieren
• Flexibilität des Personals sichern
• Unternehmensspezifische Kernkompetenzen stärken
• Innovationsfähigkeit des Unternehmens durch qualifizierte Mitarbeitende erhöhen
• Talentierten und Hochqualifizierten einen anregenden und herausfordernden Rahmen bieten
• Mitarbeitende auf Organisationsveränderungen vorbereiten
• Arbeitnehmende motivieren und mit attraktiven Entwicklungsmöglichkeiten an das Unternehmen binden
• Eine gemeinsame Unternehmenskultur unterstützen
• Das Image als mitarbeiterorientierter Arbeitgeber fördern

Peter Senge

• Persönliche Kompetenz; jede Person wird ermutigt, sich selber zu etwickeln
• Mentales Modell; Annahmen werden hitnerfragt, um gute Entscheidungen treffen zu können
• Gemeinsame Vision; gemeinsam werden Bilder von der angestrebten Zukunft entwickelt und jeder versteht seinen Beitrag zur Realisierung der Vision
• Teamlernen; weil das Wissen einer Gruppe grösser als die Summe der individuellen Begabungen ist, werden Methoden des gemeinsamen Lernens gefördert
• Systemdenken; das Denken in Beziheungen und Wirkungen wird geübt, um das Unternehmen besser auf die Entwicklungen im Umfeld abzustimmen.

• Strukturwandel
• Wissensgesellschaft
• Technologischer Wandel
• Beschleunigte Produktions- und Organisationslebenszyklen
• Sozialer Wertewandel
• Globalisierung und Mobilität

Die Bedeurtung der Agrarwirtschaft (primärer Sektor) und der Industrie (sekundärer Sektor) sinkt, während Dienstleistungen wie Handel, Tourismus, Finanzinstitute (terziärer Sektor) immer wichtiger für die Volkswirtschaft werden.

• Im Unternehmen müssen geeignete Qualifiktaionen zur Verfügung stehen, um die Unternehmensziele zu unterstützen
• Die im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiterpotenziale sollen bestmöglich ausgeschöpft werden

in dem sie gezielte Massnahmen zur Ausbildung und Förderung des Personals plant, durchführt und evaluiert.

ob dem Entwicklungsbedarf auch ein entsprechendes Entwicklungspotenzial bei den Mitarbeitenden gegenübersteht.

• Bildungsinhalt
• Anwendung
• Wirtschaftlicher Erfolg
• Gesamterfolg