Konzernrechnungslegung

- Unternehmen spezialisieren sich darauf, bstimmte Güter/DL herzustellen und am Markt abzusetzen. Da sie zweiseitig marktverbunden sind (Beschaffung und Absatz), weisen sie eine Fülle von Schnittstellen aus.

- Problem: Wie kann sichergestellt werden, dass die Schnittstellen nach den Zielen/Vorgaben des Unternehmens funktionieren (Koordination und Motivation)?
-> durch Integration von Funktionen in das Unternehmen (vertikale Ausdehnung) , führt zu heterogenen, oftmals bürokratischen Einheiten ohne Spezialisierungsvorteile auf Kernkompetenzen
-> Vertrauen in die Märkte: jederzeitige Beschaffung von Gütern und Liestungen in angemessener Qualität und Quantität, Hervorbringung erforderlicher Leistungen nach dem Absatz, Unternehmen verliert Know-how und trägt das Risiko externer Engpässe

- in der Praxis wird durch Verträge nd(oder Beteiligungen ein Mix aus Markt und Hierarchie realisiert (Rahmenverträge mit Lieferanten, Kooperationen mit Finanzinstituten für die Finanzierung der Kunden, Franchiseverträge, gemeinsame F&E-Projekte, Bauprojekte mit Dritten, Emissionskonsortien, Vertragshändler, Vertragswerkstätten...)
-> Einfluss-/Leitungsbefugnisse und Risikoverteilung hängen Verträgen selbst, den nationalen Rechtsbestimmungen und den wirtschaftlichen Faktoren ab (z.B. Image)

- Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten führt dazu, dass sich ökonomisch oft nicht eindeutig sagen lässt, welche Unternehmen zu einem Verbund gehören -> für Rechtsfragen ist eine eindeutige Zuordnung trotzdem manchmal notwendig (z.B. Fragen der Leitung und der Haftung)

- Unternehmensstrategien: Outsourcing (=Auslagerung von Funktionen, bis auf markenprägende Aufgaben), M&A-Aktiviäten (internes Wachstum, Integration oder Erweiterung von Fertigungskapazitäten
-> oft werden beide Strategien gleichzeitig realisiert

- in der Praxis sind laufende Anpassungen der Unternehmensstrategie an Marktentwicklungen, Restrukturierungs- und Investitionsprojekte schon fast Bestandteil des Alltags

= rechtlich selbständige Unternehmen, die wirtschaftlich unter einheitlicher Leitung stehen oder beherrscht werden können (abhängig vom Rechtsgebiet)

-> Entstehung durch Ausgliederung/Spaltung oder Wachstum(Erwerb)

- Eigenaufbau (internes Wachstum)

- Erwerb (externes Wachstum)

-> Share Deal (Konzern)

-> Asset Deal (Einheitsunternehmen)
--> Fusion (Verschmelzung)
--> Erwerb der wesentlichen VG/Schulden

- exern:
-> schnellere Erreichung strategischer Ziele durch Unternehmensakquisition (Zeitfaktor relevant bei sich beschleunigenden Produktlebenszyklen, Amortisierung der F&E-Kosten etc.)
-> Synergiepotenziale schneller nutzbar
-> Überwindung von Markteintrittbarrieren
-> Verminderung des Innovationsrisikos bei First-Mover-Strategie durch Ankauf vorhandener Erfolge und Märkte /Marktanteile des Akquisitionsobjektes
-> Technologievorsprünge des Akquisitionsobjektes
-> Übernahme der vorhandenen Kapazitäten, sodass die Gesamtkapazität auf dem Markt konstant bleibt und somit keine Wettbewerbsverschärfung eintritt
-> Wettbewerbsberuhigung durch Ankauf von Konkurrenten
-> keine Rekrutierung von entsprechend qualifiziertem Persobal für Eigenentwicklung nötig
-> steuerliche und bilanzielle Aspekte

- intern:
-> Entwicklung eines passgenauen Objektes hinsichtlich der Standortwahl, dem Personal, der Produktionsstruktur, der Organisation
-> Verminderung von Risiken /Vertragsrisiken, Altlastenrisiken)
-> Einflusssicherung des Managaments
-> geringere Integrationsprobleme und damit verbundene Kosten
-> Eigenentwicklung hängt von der Finanzierbarkeit also der Mittelverfügbarkeit ab
-> Imagesicherung
-> Angst vor Fehlakquisititonen
-> Imitationsschutz
-> steuerliche und bilanzielle Aspekte

- Autonomie, Flexibilität, Image für Führungskräfte

- Integration bei unterschiedlicher Corporate Identity und unterschiedlichen Vergütungssystemen

- Erhalt des Firmennamens

- Marktzutritt,Kooperations- und Finanzierungsmöglichkeiten bei Auslandsinvestitionen

- Vertragskosten

- Wachstumsvolumen

- Haftungssegmentierung/Fungibilität

- Rechnungslegung und Besteuerung

- Stammhauskonzern= Obergesellschaft erstellt den wesentlichen Teil der Güter und Dienstleistungen und prägt das öffentliche Erscheinungsbild
-> die anderen Konzernglieder arrondieren die Leistungspalette
-> Ziel = Schöpfung von Synergiepotenzialen
-> enge Leistungsverflechtungen
-> tendenziell zentralisierte Leitungsstrukturen und Bürokratie
-> wenig Autonomie und Flexibilität der Töchter
-> evtl. Verlust von Innvovations- und Motivationspotenzial

- strategische Holding = Obergesellschaft erstellt nichts mehr selbst, sondern steuert als Führngs- und Verwaltungsgesellschaft die leistungserbringenden Tochtergesellschaften
-> i.d.R. dezentraler als Stammhaus organisiert
-> Steuerung zentraler Funktionen und Geschäftsfelder, um leistungs- und finanzwirtschaftliche Synergien heben zu können

- Finanzholding = Obergesellschaft ist nur noch Finanzsteuerungseinheit
-> große Autonomie der Töchter
-> leistungswirtschaftliche Synergien durch Koordination werden nicht realisiert
-> Steuerung der Entwicklung durch Akquisitionen und Verkäufe

- hohe Investitionsrenditen

- Skalenerträge, Netzwerkeffekte (Schaffung eines Monopols)

- Portfolio-Bildung: Milderung der CF-Varianz, Unabhängigkeit von externen Kapitalgebern

- Koordination durch Hierarchie billiger als über Marktprozesse (Transaktionskosten)

- Free Cash Flow-These (Agency Costs)

- Marktmacht schaffen

- Ventil für Abbau von Überkapazitäten, Antizipation von Produktmarkteinbrüchen

- Ausnutzung von Marktunvollkommenheiten (Informationssymmetrie)

- Image, Vergütung des Managements, Hybris-These

- Konzernmutter weist Tochtergesellschaft mit 80% an, ein Grundstück an eine Tochtergesellschaft mit 100% zum Buchwert, nicht zum Zeitwert zu verkaufen
-> besitzt nun 100% an dem Grundstück, da keine Minderheitenanteile vorhanden
-> die Minderheitsbeteiligten und Gläubiger der 80%-Tochtergesellschaft haben den Nachteil, dass das Grundstück unter dem Zeitwert (also mit realem Verlust) verkauft wurde -> haben gegenüber den anderen Gesellschaften keinen Anspruch

- bei Leistungsaustäuschen innerhalb des Konzern ist ein angemessener Verrechnungspreis für das Finanz- und Zollamt von Interesse -> Verrechnungspreise werde von extern geprüft

- wenn die Konzernmutter für die Töchter Dienstleistungen erbringt, ist eine Umlegung der Kosten auf die Töchter machbar, wenn es sich um eine werthaltige Leistung handelt (z.B. Kosten für eine Neustrukturierung des Konzerns bezüglich Berichtswesen etc...)

- Cash-Pool für alle Konzernglieder, das über Konten der Konzernmutter abgewickelt wird (= zentrales Konto liquider Mittel bei der Mutter, automatische Abführung der liquiden Mittel der Töchter an die Mutter am Ende jeden Tages) -> machbar gegen Vertrag, Verzinsung und Sicherheit
-> Buchung bei der Tochter: Forderung an Bank

- wenn die Konzernmutter Beschlüsse fasst, die für eine direkte oder indirekte Tochtergesellschaft einen existenzvernichtenden Eingriff darstellen könnte, muss sie dafür die Haftung tragen -> nur machbar, wenn eventuelle Minderheitsbeteiligte an der betroffenen Tochtergesellschaft nicht geschädigt werden -> Gläubigerschutz, Rechtsprechung

-> zentrakes Problem des Konzernrechts: die Fähigkeiten der Konzernmutter zu bestimmten Maßnahmen bezüglich der Töchter hängen von der Rechtsform der Unternehmen und den vertraglichen Grundlagen ab