PFH-MBA-Int.Management-IHRM

Hauptfaktor höhere Komplexität durch folgende Faktoren:

• Größeres Ausmaß der Aktivitäten
• Globale Perspektive
• Bedeutung der Privatsphäre der Mitarbeiter
• Gewichtung der personalwirtschaftlichen Tätigkeiten
• Größere Risikobehaftung
• Unterschiedliche Wirtschaftssysteme
• Unterschiedliche Wertebasis

Außerdem haben folgende externe Faktoren Einfluss

• politisches System
• Wirtschaftssystem
• allgemein akzeptierte, kulturell geprägte Geschäftspraktiken
• Unterschiede in der Entwicklung der Länder
• Unterschiedliche Wertesysteme
• Industriezweig
• Einstellung des TOP-Managements zu internationalisierung

• Die funktionale Gliederung:
  gleichartige personalwirtschaftliche Aufgaben werden zu Abteilungen zusammengefasst wie z. B. Personalbeschaffung, -verwaltung, -betreuung, und -entwicklung.

• Die divisionale Gliederung (Referentensystem):
  die Betreuung unterschiedlicher Mitarbeitergruppen wird auf einen Referenten und damit an den Ort der Problemstellung gelegt.

• Das Profit-Center-Konzept (Dienstleistungs-, Wertschöpfungscenter): personalwirtschaftliche Dienstleistungen werden auf Nachfrage der Fachbereiche erbracht; die Koordination dieser dezentralen Personalarbeit erfolgt über das angestrebte strategische Ziel.

S.7

• Zentrale personalwirtschaftliche Entscheidungen für die Kategorie der Führungskräfte und grenzüberschreitend eingesetzten Spezialisten; dies wäre z. B. mit einem zentralen Modell der Führung einer internationalen Unternehmung vereinbar.

• Führungspositionen im Ausland werden – ausreichende Qualifikationen vorausgesetzt – mit regionalen Kräften besetzt; dies ist eine zwingende Voraussetzung für ein dezentrales/polyzentrisches Modell, aber auch mit einem integrativ-situativen Modell kompatibel.

• Gemäß dem Leistungsprinzip gelten gleiche Aufstiegsmöglichkeiten bei gleichwertigen Qualifikationen, unabhängig von der nationalen Herkunft; dies ist nicht kompatibel mit einem zentralen Internationalisierungsmodell.

• Konsequente internationale Ausrichtung der Maßnahmen in den verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern und damit Harmonisierung, Standardisierung und Zentralisierung von Entscheidungen unter Effizienzgesichtspunkten; dies ist eine notwendige Voraussetzung für ein integrativ-situatives Modell.

• Grenzüberschreitender Informationsaustausch über alle personalwirtschaftlich relevanten Sachverhalte; das ist eine Voraussetzung für die Erreichung einer internationalen Orientierung und damit für das integrativ-situative Modell.

Ermittlung der Anforderungen des Unternehmens:

• Definition der Kernkompetenzen, abgeleitet von den Unternehmenszielen
• Organisations- und Stellenpläne zur Umsetzung/Erfüllung der Kernkompetenzen und Unternehmensprozesse
• Funktionsbeschreibungen
• Stellenbeschreibungen
• Anforderungsprofile

Ermittlung der Eignung der Mitarbeiter:

• Potenzialeinschätzung
• Mitarbeiterbeurteilung
• Befragung von Vorgesetzten, Kollegen etc. (360°-Einschätzung)

Instrumente der Förderung:

• Individuelle Entwicklungsplanung
• Beurteilungsgespräch
• Feedback-on-the-job
• Job enrichment/Job enlargement
• Coaching

Instrumente der Qualifikation / Weiterbildung:

• Training on the job (Fach-, Sozial-, Führungskompetenz)
• Training off the job (Fach-, Sozial-, Führungskompetenz)
• Jobrotation
• Aus- und Weiterbildungsprogramme mit externen Zertifikaten

Umsetzung der strategischen Bedarfsanforderungen:

• Personalmarketing
• Steuerung der Such- und Auswahlprozesse entsprechend der Kompetenzprofile
• Integration neuer Mitarbeiter
• Retention-Programme
• Nachwuchsplanung

(Kosten)Controlling:

• Erfolgskontrolle
• Aufwand-/Nutzen- und Kostenkontrolle

Verantwortlichkeit für die erfolgreiche Umsetzung:

• Unternehmen (Ressourcen)
• Führungskraft (fachliche und persönliche Mitarbeiterentwicklung im Rahmen der Unternehmensziele; Prozesskontrolle)
• Mitarbeiter (fachliche und persönliche Entwicklung im Rahmen der Unternehmensziele)
• Personalabteilung (fachliche und organisatorische Unterstützung).

Im Sinne einer ganzheitlichen und systemischen Unternehmensentwicklung muss sich das Kompetenzprofil eines Unternehmens konsequent auf die Anforderungen aus der Unternehmensumwelt ausrichten. Die Personalentwicklungsstrategie ist integrativer Bestandteil der Entwicklung der Unternehmensstrategie, da sich der Strategieentwicklungsprozess als Interaktionsprozess der verschiedenen Teildisziplinen eines Unternehmens versteht. Die Personalentwicklung sollte sich in diesem Verständnis als (Business-)Partner der anderen Organisationseinheiten sehen und sie bei der Erfüllung der jeweiligen strategischen Aufgaben mit ihrem Know-how unterstützen.

S.17

• MACHTDISTANZ
• INDIVIDUALISMUS/KOLLEKTIVISMUS
• UNSICHERHEITSVERMEIDUNG
• MASKULINITÄT/FEMININITÄT
• LANGZEITORIENTIERUNG

Kulturstandards können durch 5 Merkmale definiert werden:

• Kulturstandards sind Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.
• Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards gesteuert, reguliert und beurteilt.
• Die individuelle und gruppenspezifische Art und Weise des Umgangs mit Kulturstandards zur Verhaltensregulation kann innerhalb eines Toleranzbereichs variieren.
• Kulturstandards besitzen Regulationsfunktion in einem weiten Bereich der Situationsbewältigung und des Umgangs mit Personen.
• Verhaltensweisen, die sich außerhalb der bereichsspezifischen Grenzen bewegen, werden
  von der sozialen Umwelt abgelehnt und sanktioniert.

S26

Lernen wird üblicherweise auf Individuen bezogen. Es ist aber so, dass auch Institutionen oder Organisationen lernen – oder eben gerade nicht lernen. Dieses Lernen ist etwas anderes als die Summe des Lernens ihrer Individuen. Manchmal scheint es, als ob eine Institution das nicht lernt – oder erlernen kann, was jedes einzelne Mitglied “weiß”.
Für die Betrachtung einer Organisation oder einer Unternehmung, die sich internationalisiert, hat dies Konsequenzen für die weitere Entwicklung bzw. die Verhaltensausprägung einzelner Mitarbeiter. Die Erfahrungen einzelner entsandter Mitarbeiter wird über einen gewissen Zeitraum mehr oder weniger intensiv in der Organisation aufgenommen – je nachdem, als wie wichtig dieses Wissen betrachtet wird und den nationalen Mitarbeitern in einem gelenkten Prozess zur Verfügung gestellt wird. Betrachtet man die internationalen Erfahrungen nur als individuelle Erkenntnisse, beschränkt sich die Organisation selbst in ihrer Entwicklung, ist nicht effizient in den Lernprozessen und braucht sehr wahrscheinlich deutlich mehr Zeit auf dem Weg zu einer tatsächlich internationalen Organisation, als dies nötig wäre.

• Um Organisationales Lernen zu ermöglichen, ist es notwendig individuelles Lernen zu integrieren.

• Individuelles Lernen = die Fähigkeit, Kenntnisse und Fertigkeiten des Menschen zu erweitern, neu zu gestalten, zu verändern, in dem die Erfahrungen mit dem Wissen verglichen und reflektiert werden.

  Mit diesen beiden Grundvoraussetzungen unterliegt die Organisation dem komplexen und dynamischen Prozess einer lernenden Organisation.

• Die Entwicklung einer Organisation bedingt die Lernfähigkeit jedes einzelnen, darüber hinaus beeinflusst die Lernfähigkeit jedes einzelnen die Veränderung der Organisation.

• Für die Förderung und Nutzung des vorhandenen Potentials ist eine etablierte Lernkultur im Unternehmen notwendig.

• Stellenwert des Lernens im Unternehmen (Lernkultur) = inwieweit MitarbeiterInnen und Führungskräfte individuelles und Organisationales Lernen reflektiert umzusetzen.