PFH-MBA-Int.Management-IHRM

1. M1: schwache Arbeitsreife und schwache psychische Reife
2. M2: schwache Arbeitsreife und starke psychische Reife
3. M3: starke Arbeitsreife und schwache psychische Reife
4. M4: starke Arbeitsreife und starke psychische Reife

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S1 Anweisen

• Der Führende macht exakte Vorgaben, kontrolliert die Aufgabenbearbeitung und greift fallweise korrigierend ein. Die Mitarbeiterorientierung steht im Hintergrund. Dieser Stil empfiehlt sich bei niedrigem Reifegrad (M1) und soll den Geführten in die Lage versetzen, die übertragene Aufgabe erfolgreich zu bearbeiten.

S2 Überzeugen

• Der Führende handelt weiterhin aufgabenstrukturierend, ergänzt aber sein direktives Handeln durch Anerkennung und Ermutigung. Ein derartiges Vorgehen ist angemessen, wenn der Geführte einen niedrigen Grad an Arbeitsreife sowie einen hohen Grad an psychischer Reife zeigt (M2). Die stärkere Mitarbeiterorientierung im Führungshandeln sichert die hohe Leistungsbereitschaft gegen Rückschläge bei der Aufgabenbearbeitung ab.

S3 Beraten

• Die Aufgabenstrukturierung tritt zugunsten der Mitarbeiterorientierung in den Hintergrund. Der Führende fördert und unterstützt den Geführten, indem er Schwierigkeiten bei der Aufgabenerfüllung mit dem Geführten erörtert und ihn an Entscheidungen teilhaben lässt. Dieser Stil passt zu Geführten mit hoher Arbeitsreife, aber niedriger psychischer Reife (M3). Hier ist die stärkere Mitarbeiterorientierung darauf gerichtet, Motivationsdefizite zu beheben. Eine Aufgabenstrukturierung ist angesichts des hohen Qualifikationsniveaus nicht mehr nötig.

S4 Delegieren

• der Führende reduziert sowohl aufgabenstrukturierende als auch mitarbeiterorientierte Handlungen. Die Aufgaben werden an den Geführten zur weitgehenden eigenverantwortlichen Bearbeitung übertragen. Der Kontakt zwischen Führendem und Geführten ist auf ein Mindestmaß beschränkt. Der Delegationsstil ist nur angezeigt, wenn der Geführte die höchste Stufe seines Reifegrades erreicht hat (M4).

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• Kognitives Training dient primär der Wissensvermittlung. Landeskundliche Informationen zu Themen wie Geschichte, Geografie, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft werden vermittelt. Zudem wird über besondere Verhaltensweisen, Traditionen und Lebensstile berichtet.
• Affektive Trainingsmethoden soll es den zu entsendenden Mitarbeitern ermöglichen, eine Beziehung zur fremden Kultur aufzubauen. Sie gehen über reine Informationsvermittlung hinaus, indem sie den Teilnehmer aktiv in den Lernprozess einbeziehen. Typische Maßnahmen sind die Fallstudie, der Kulturassimilator oder das Rollenspiel. Beim Kulturassimilator wird eine Vielzahl von Szenenbeschreibungen vorgelegt, die zwischenmenschliche Problemsituationen mit interkulturellem Hintergrund darstellen. Die Zielsetzung aller Maßnahmen besteht darin, potenzielle interkulturelle Probleme zu erkennen und zu lösen, indem eigene kulturelle Grundlagen erkannt und eine korrekte Attribuierung von Verhaltensweisen der Menschen in der Gastkultur erlernt werden.
• Verhaltensorientierte Trainingsmethoden sind durch eine noch größere Intensität der Auseinandersetzung der Teilnehmer gekennzeichnet als die anderen beiden Gruppen. Zu dieser Kategorie gehören das sog. Sensitivitätstraining, das Simulationstraining und Felderfahrungen. Das Sensitivitätstraining wird in Gruppen von 6 bis 15 Teilnehmern aus unterschiedlichen Kulturen durchgeführt. Die Gruppe soll sich in einem gruppendynamischen Prozess selbst erfahren, damit die Teilnehmer Gruppenprozesse, individuelle Bedürfnisse, Einstellungen und Werte besser verstehen lernen.

Das Cross-Cultural-Leadership-Training soll die Teilnehmer dabei unterstützen, die Wirkungsweise ihrer Persönlichkeit im internationalen Umfeld sicherer einzuschätzen und sich in den für sie relevanten Kommunikationssituationen so zu verhalten, dass sie den Ansprüchen an ihre Rolle und ihre Person gerecht werden können.

Im Rahmen des Trainings werden die Zusammenhänge zwischen Organisationskultur, nationaler Kultur und Verhaltenspsychologie, die im Führungsalltag im Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern eine entscheidende Rolle spielen, situationsbezogen betrachtet.

Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, ihre eigenen Fragestellungen einzubringen und Schlüsselsituationen in der unbelasteten Trainingsatmosphäre auszuprobieren.

Kommunikation (Formen, Vermittlungsmöglichkeiten und Störungen) unter kulturellen Überschneidungsbedingungen, wobei die kulturellen Unterschiede der Partner maßgeblich das Kommunikationsgeschehen sowohl hinsichtlich der Ablaufprozesse als auch der Resultate beeinflussen

• „self-centered dialogue“:
  Die Kommunikationsteilnehmer gehen jeweils von ihrer eigenen Kultur aus, wenn sie die Kommunikationssituation und das Verhalten beurteilen.
• „dominant dialogue“: Einer der Kommunizierenden kennt die Kultur des anderen gut. Er kennt auch die Unterschiede zwischen den beiden Kulturen und nutzt diesen Vorteil aus, um sein Gegenüber zu beherrschen.
• „equal dialogue“:
  Idealform von interkultureller Kommunikation. Dieser basiert auf dem gegenseitigen Verständnis der Kulturunterschiede und kulturbedingten Wertvorstellungen.

• die fremdkulturellen Bedingungen und Formen der Lebens- und Problembewältigung verstehen lernen und anerkennen, dass diese Formen durchaus ebenso vernünftig und sinnvoll sind wie die eigenen
• akzeptieren, dass ein fremdkulturelles Orientierungssystem ebenso wie das eigenkulturelle nur eine Variante einer großen Vielfalt möglicher kultureller Orientierungssysteme darstellt
• die Entwicklung eines Verständnisses zum Umgang mit diesem fremden Orientierungssystem und seinen Konsequenzen.

„die Fähigkeit, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren im Wahrnehmen, Urteilen, Empfinden und Handeln bei sich selbst und bei anderen Personen zu erfassen, zu respektieren, zu würdigen und produktiv zu nutzen im Sinne einer wechselseitigen Anpassung, von Toleranz gegenüber Inkompatibilitäten und einer Entwicklung hin zu synergieträchtigen Formen der Zusammenarbeit, des Zusammenlebens und handlungswirksamer Orientierungsmuster in Bezug auf Weltinterpretation und Weltgestaltung“.

• Problemlösungshandeln: sorgfältige Handlungsplanung, Abwägen von Vor- und Nachteilen, Informationsrecherchen, schrittweise Problemlösung

• Kulturlernen: Lernen durch Beobachtung, Wissensaneignung, gezieltes Nachfragen bei Problemen, Veränderung des eigenen Verhaltens. Dazu gehören folgende Fähigkeiten und Techniken:

  • Assimilation: Wertschätzung der Gastkultur, Vertreten lokaler Interessen, Übernahme von Gastlandnormen, Distanz zum Heimatland

  • Beziehungsaufbau und -pflege

  • Leistung instrumenteller Hilfe: Weitergabe von Know-how, Rückmeldungen, Hilfeleistungen bei Problemen, Informationsvermittlung zum Stammhaus

  • Konfliktentschärfung

  • Verstärkerbewahrung: Beibehaltung alter Freizeitaktivitäten und Gewohnheiten, Rituale, Erhaltung von Kontakten im Heimatland

  • Verstärkersuche und -substitution: Umstellung auf landsübliche Freizeitaktivitäten

  • Zukunftsorientiertes Denken: Vergegenwärtigung der begrenzten Dauer der Entsendung, Optimismus

Deutsche Kulturstandards, die beim Gruppenproblemlösen wirksam sind und sich als plausible Begründungen für die jeweiligen Denk- und Handlungsmuster erweisen, sind:

• Sicherheitsstreben
• Pflichterfüllung
• interpersonale Distanzdifferenzierung
• eine stärkere kollektivistische Ausprägung

Für US-Amerikaner hingegen gelten die Kulturstandards:

• Handlungsorientierung
• Gelassenheit
• Individualismus
• Leistungsorientierung

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Das strategische und wertorientierte „Sollen“ muss vom Unternehmen durch den Handlungsrahmen, das „Dürfen“, ergänzt werden, und den Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten, dem „Können“, umgesetzt werden, um das „Wollen“ als positives Ergebnis zu erreichen. Sind das „Dürfen“ und „Können“ für einen Mitarbeiter nicht in der Balance, wird auch kein materielles Anreizsystem seine Motivation dahingehend steigern, tatsächlich die gewünschte Leistung zu erbringen.

Das Anreiz- bzw. Entlohnungssystem eines Unternehmens stellt ein Element im Bereich des „Dürfens“ dar, in dem das Unternehmen einen Kompetenz- bzw. Handlungsrahmen mit den entsprechenden Anreizsystemen für erwünschtes Verhalten verbindet.

Förderung der internationalen Mobilität

• Ein Ziel von Vergütungssystemen für Expatriates ist es, zu gewährleisten, dass der Mitarbeiter seinen aus dem Heimatland gewohnten Lebensstandard aufrechterhalten kann. Ist die Auslandsentsendung noch dazu in ein Personalentwicklungskonzept eingebettet, können sich für den Expatriate aus den materiellen und immateriellen Anreizen erhebliche Vorteile ergeben.

Transparenz und Gerechtigkeit

• Transparenz der einzelnen Vergütungsbestandteile ist wichtig. Stammhausmitarbeiter und Mitarbeiter dritter Länder, die in demselben Entsendungsland arbeiten, sollten ein vergleichbares Kompensationspaket erhalten.

Kosten-/Nutzenaspekte

• Bei der internationalen Entgeltfindung muss jeder Auslandseinsatz für sich betrachtet werden. Orientiert sich die Vergütung an genau festgelegten Einflussgrößen, wie der Familiensituation oder den landesspezifischen Bedingungen des jeweiligen Auslandseinsatzes, kann eine Begrenzung der Entgelthöhe nach unten wie auch nach oben erreicht werden.

Als Cafeteria-Systeme werden Konzepte einer individualisierten Entgelt- und Sozialleistungspolitik verstanden, bei denen die Arbeitnehmer die Möglichkeit haben, betriebliche Sozialleistungen entsprechend den persönlichen Präferenzen aus vorgegebenen Alternativen auszuwählen. In dieses Auswahlsystem können auch Entgeltkomponenten einbezogen werden. Das Gesamtbudget ist bei der Anwendung des Cafeteria-Systems konstant; Ziel ist die im Hinblick auf die angestrebten Anreizwirkungen optimale Aufteilung des Budgets.

• Die funktionale Gliederung:
  gleichartige personalwirtschaftliche Aufgaben werden zu Abteilungen zusammengefasst wie z. B. Personalbeschaffung, -verwaltung, -betreuung, und -entwicklung.

• Die divisionale Gliederung (Referentensystem):
  die Betreuung unterschiedlicher Mitarbeitergruppen wird auf einen Referenten und damit an den Ort der Problemstellung gelegt.

• Das Profit-Center-Konzept (Dienstleistungs-, Wertschöpfungscenter): personalwirtschaftliche Dienstleistungen werden auf Nachfrage der Fachbereiche erbracht; die Koordination dieser dezentralen Personalarbeit erfolgt über das angestrebte strategische Ziel.

S.7

• Zentrale personalwirtschaftliche Entscheidungen für die Kategorie der Führungskräfte und grenzüberschreitend eingesetzten Spezialisten; dies wäre z. B. mit einem zentralen Modell der Führung einer internationalen Unternehmung vereinbar.

• Führungspositionen im Ausland werden – ausreichende Qualifikationen vorausgesetzt – mit regionalen Kräften besetzt; dies ist eine zwingende Voraussetzung für ein dezentrales/polyzentrisches Modell, aber auch mit einem integrativ-situativen Modell kompatibel.

• Gemäß dem Leistungsprinzip gelten gleiche Aufstiegsmöglichkeiten bei gleichwertigen Qualifikationen, unabhängig von der nationalen Herkunft; dies ist nicht kompatibel mit einem zentralen Internationalisierungsmodell.

• Konsequente internationale Ausrichtung der Maßnahmen in den verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern und damit Harmonisierung, Standardisierung und Zentralisierung von Entscheidungen unter Effizienzgesichtspunkten; dies ist eine notwendige Voraussetzung für ein integrativ-situatives Modell.

• Grenzüberschreitender Informationsaustausch über alle personalwirtschaftlich relevanten Sachverhalte; das ist eine Voraussetzung für die Erreichung einer internationalen Orientierung und damit für das integrativ-situative Modell.

Ermittlung der Anforderungen des Unternehmens:

• Definition der Kernkompetenzen, abgeleitet von den Unternehmenszielen
• Organisations- und Stellenpläne zur Umsetzung/Erfüllung der Kernkompetenzen und Unternehmensprozesse
• Funktionsbeschreibungen
• Stellenbeschreibungen
• Anforderungsprofile

Ermittlung der Eignung der Mitarbeiter:

• Potenzialeinschätzung
• Mitarbeiterbeurteilung
• Befragung von Vorgesetzten, Kollegen etc. (360°-Einschätzung)

Instrumente der Förderung:

• Individuelle Entwicklungsplanung
• Beurteilungsgespräch
• Feedback-on-the-job
• Job enrichment/Job enlargement
• Coaching

Instrumente der Qualifikation / Weiterbildung:

• Training on the job (Fach-, Sozial-, Führungskompetenz)
• Training off the job (Fach-, Sozial-, Führungskompetenz)
• Jobrotation
• Aus- und Weiterbildungsprogramme mit externen Zertifikaten

Umsetzung der strategischen Bedarfsanforderungen:

• Personalmarketing
• Steuerung der Such- und Auswahlprozesse entsprechend der Kompetenzprofile
• Integration neuer Mitarbeiter
• Retention-Programme
• Nachwuchsplanung

(Kosten)Controlling:

• Erfolgskontrolle
• Aufwand-/Nutzen- und Kostenkontrolle

Verantwortlichkeit für die erfolgreiche Umsetzung:

• Unternehmen (Ressourcen)
• Führungskraft (fachliche und persönliche Mitarbeiterentwicklung im Rahmen der Unternehmensziele; Prozesskontrolle)
• Mitarbeiter (fachliche und persönliche Entwicklung im Rahmen der Unternehmensziele)
• Personalabteilung (fachliche und organisatorische Unterstützung).

Im Sinne einer ganzheitlichen und systemischen Unternehmensentwicklung muss sich das Kompetenzprofil eines Unternehmens konsequent auf die Anforderungen aus der Unternehmensumwelt ausrichten. Die Personalentwicklungsstrategie ist integrativer Bestandteil der Entwicklung der Unternehmensstrategie, da sich der Strategieentwicklungsprozess als Interaktionsprozess der verschiedenen Teildisziplinen eines Unternehmens versteht. Die Personalentwicklung sollte sich in diesem Verständnis als (Business-)Partner der anderen Organisationseinheiten sehen und sie bei der Erfüllung der jeweiligen strategischen Aufgaben mit ihrem Know-how unterstützen.

S.17

• MACHTDISTANZ
• INDIVIDUALISMUS/KOLLEKTIVISMUS
• UNSICHERHEITSVERMEIDUNG
• MASKULINITÄT/FEMININITÄT
• LANGZEITORIENTIERUNG

Kulturstandards können durch 5 Merkmale definiert werden:

• Kulturstandards sind Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.
• Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards gesteuert, reguliert und beurteilt.
• Die individuelle und gruppenspezifische Art und Weise des Umgangs mit Kulturstandards zur Verhaltensregulation kann innerhalb eines Toleranzbereichs variieren.
• Kulturstandards besitzen Regulationsfunktion in einem weiten Bereich der Situationsbewältigung und des Umgangs mit Personen.
• Verhaltensweisen, die sich außerhalb der bereichsspezifischen Grenzen bewegen, werden
  von der sozialen Umwelt abgelehnt und sanktioniert.

S26

Lernen wird üblicherweise auf Individuen bezogen. Es ist aber so, dass auch Institutionen oder Organisationen lernen – oder eben gerade nicht lernen. Dieses Lernen ist etwas anderes als die Summe des Lernens ihrer Individuen. Manchmal scheint es, als ob eine Institution das nicht lernt – oder erlernen kann, was jedes einzelne Mitglied “weiß”.
Für die Betrachtung einer Organisation oder einer Unternehmung, die sich internationalisiert, hat dies Konsequenzen für die weitere Entwicklung bzw. die Verhaltensausprägung einzelner Mitarbeiter. Die Erfahrungen einzelner entsandter Mitarbeiter wird über einen gewissen Zeitraum mehr oder weniger intensiv in der Organisation aufgenommen – je nachdem, als wie wichtig dieses Wissen betrachtet wird und den nationalen Mitarbeitern in einem gelenkten Prozess zur Verfügung gestellt wird. Betrachtet man die internationalen Erfahrungen nur als individuelle Erkenntnisse, beschränkt sich die Organisation selbst in ihrer Entwicklung, ist nicht effizient in den Lernprozessen und braucht sehr wahrscheinlich deutlich mehr Zeit auf dem Weg zu einer tatsächlich internationalen Organisation, als dies nötig wäre.

• Um Organisationales Lernen zu ermöglichen, ist es notwendig individuelles Lernen zu integrieren.

• Individuelles Lernen = die Fähigkeit, Kenntnisse und Fertigkeiten des Menschen zu erweitern, neu zu gestalten, zu verändern, in dem die Erfahrungen mit dem Wissen verglichen und reflektiert werden.

  Mit diesen beiden Grundvoraussetzungen unterliegt die Organisation dem komplexen und dynamischen Prozess einer lernenden Organisation.

• Die Entwicklung einer Organisation bedingt die Lernfähigkeit jedes einzelnen, darüber hinaus beeinflusst die Lernfähigkeit jedes einzelnen die Veränderung der Organisation.

• Für die Förderung und Nutzung des vorhandenen Potentials ist eine etablierte Lernkultur im Unternehmen notwendig.

• Stellenwert des Lernens im Unternehmen (Lernkultur) = inwieweit MitarbeiterInnen und Führungskräfte individuelles und Organisationales Lernen reflektiert umzusetzen.

S.29

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Eine Internationalisierung kann jede Form der genannten Krisen auslösen. Es kann allerdings auch eine neue Form der Krise im Sinne einer „Identitätskrise“ ausgelöst werden, wenn die ausländischen Unternehmensteile oder Tochtergesellschaften nicht aktiv integriert und gleichzeitig ein Veränderungsprozess im Stammhaus angestoßen wird, der die internationalen Aspekte im Sinne von Synergien, Teameffektivität etc. nutzt.

Die Internationalisierung kann in jeder Phase des generischen Wachstums auftreten – und kann dann jeweils zu ganz unterschiedlichen Krisen führen – dies hängt entscheidend auch davon ab, welche Kulturen jeweils betroffen sind.

Man kann die Internationalisierung auch als eine generische Entwicklung in sich betrachten, in der alle fünf genannten Phasen von der Organisation durchlaufen werden – z. B. im Laufe eines Fusionsprozesses. Dabei können Organisationen zwei unterschiedliche Zielrichtungen verfolgen. Entweder wird eine Beibehaltung der originären, national geprägten Unternehmenskultur angestrebt, an die sich dann die anderen, internationalen Unternehmensteile anzupassen haben (vgl. das „Dominanzkonzept“) – oder es wird versucht, die unterschiedlichen nationalen Prägungen, die „Diversity“, bewusst und zielgerichtet zu nutzen, indem man sie zur Bildung einer neuen Unternehmenskultur oder Identität nutzt (vgl. das „Synergiekonzept“).

Man kann die Ausdrucksformen einer Unternehmenskultur – nationale wie internationale – ganz grob wie folgt unterteilen:

1. Kommunikation:
   Was wird schriftlich, was mündlich kommuniziert? Worüber wird überhaupt gesprochen und geschrieben? Was für ein Sprachstil wird gewählt? Welche Medien werden wofür gewählt? Was wird nicht angesprochen – was wird tabuisiert?
2. Verhalten: Wie verhält sich die Führung? Wie kommen Entscheidungen zustande? Welche Verhaltensweisen werden wie belohnt? Welche Personen werden gefördert? Wie wird im Unternehmen kommuniziert (s. o.) und kooperiert? Wie geht man intern miteinander, wie mit Kunden, Partnern etc. um? Wie ist die „Fehlerkultur“ im Unternehmen?
3. Strukturen: Welche Art von Gebäuden, Anlagen und Formen der Raumgestaltung beherrschen die Szene? Welche Organisationsformen und Regelungen werden bevorzugt? Was für ein Führungsinstrumentarium gibt es (Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Leistungs- und Verhaltensbeurteilungssysteme etc.) – und wie wird es tatsächlich umgesetzt?
4. Soziale Ereignisse: Was gibt es – neben den üblichen Arbeitsabläufen – für Veranstaltungen und Rituale (regelmäßige Feste, Sportgruppen, Ausflüge etc.)? Wer kommt mit wem bei welchen Gelegenheiten zusammen? Wie laufen Veranstaltungen in größeren Kreisen ab und welchen Erlebniswert haben sie? Wie ist dabei die Teilnahme bzw. Akzeptanz durch die Mitarbeiter?

Unter der Wasseroberfläche liegen Werte und Einstellungen, diese werden im Verhalten explizit oberhalb sichtbar.

Kommunikation.

Die folgende Abbildung 14 (“Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln”) zeigt, in welchen Dimensionen diese Faktoren von den Institutionen bzw. Beteiligten eines Unternehmenssystems (Staat, Kapitalgeber, Lieferant, Kunde, Konkurrent, Mitarbeiter) genutzt bzw. umgesetzt werden können. Es sind dies die ökologische, die technologische, die ökonomische und die soziale Dimension. All diese Institutionen bzw. “Spieler” sind über die “Unternehmung” miteinander verbunden und haben Einfluss auf diese und – mittelbar oder unmittelbar – aufeinander.

 Diese Darstellung zeigt uns: Systeme sind offen. Sie existieren in und interagieren mit einem weiteren Umfeld von anderen Systemen. Sie beeinflussen diese anderen Systeme und werden ebenso von diesen beeinflusst: Sie nehmen Input von den anderen Systemen auf und geben Output an diese ab. Der Input von außen wird verarbeitet, transformiert. Der Output ist das Ergebnis eines Transformations- oder Entwicklungsprozesses.

Fach-Kompentenz

• Wissen
• Fertigkeiten
• Erfahrungen

Verhaltenskompetenz

• Arbeitsorganisation
• Kommunikationsfähigkeit
• Problemlösekompetenz
• Führung

Persönlichkeit

• Belastbarkeit und Dynamik
• Leistungsmotive
• Kundenorientierung
• Unternehmerisches Denken
• Lebenswerte

Tätigkeitsbezogene Faktoren:

• Technische Fähigkeiten
• Kenntnis der Tätigkeiten in der Unternehmenszentrale und im Gastland
• Managementfähigkeiten
• Administrative Kompetenz

Dimensionen der Beziehungsfähigkeit:

• Toleranz gegenüber Unklarheit/Zweideutigkeit
• Flexibilität im Verhalten
• Vorurteilsfreiheit
• Kulturelle Empathie und geringer Ethnozentrismus
• Zwischenmenschliche Fähigkeiten

Motivation:

• Glauben an die Mission
• Kongruenz mit dem Karriereplan
• Interesse an Auslandserfahrung
• Interesse an der spezifischen Kultur des Gastlandes
• Bereitschaft, neue Einstellungs- und Verhaltensmuster anzunehmen

Familiensituation:

• Bereitschaft des Partners, im Ausland zu leben
• Anpassungsfähiger und unterstützender Partner

Sprachliche Fähigkeiten:

• Sprache des Gastlandes Beherrschen
• Nonverbale Kommunikation