PFH-MBA-Int.Management-IHRM

Kulturstandards können durch 5 Merkmale definiert werden:

• Kulturstandards sind Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.
• Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards gesteuert, reguliert und beurteilt.
• Die individuelle und gruppenspezifische Art und Weise des Umgangs mit Kulturstandards zur Verhaltensregulation kann innerhalb eines Toleranzbereichs variieren.
• Kulturstandards besitzen Regulationsfunktion in einem weiten Bereich der Situationsbewältigung und des Umgangs mit Personen.
• Verhaltensweisen, die sich außerhalb der bereichsspezifischen Grenzen bewegen, werden
  von der sozialen Umwelt abgelehnt und sanktioniert.

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Lernen wird üblicherweise auf Individuen bezogen. Es ist aber so, dass auch Institutionen oder Organisationen lernen – oder eben gerade nicht lernen. Dieses Lernen ist etwas anderes als die Summe des Lernens ihrer Individuen. Manchmal scheint es, als ob eine Institution das nicht lernt – oder erlernen kann, was jedes einzelne Mitglied “weiß”.
Für die Betrachtung einer Organisation oder einer Unternehmung, die sich internationalisiert, hat dies Konsequenzen für die weitere Entwicklung bzw. die Verhaltensausprägung einzelner Mitarbeiter. Die Erfahrungen einzelner entsandter Mitarbeiter wird über einen gewissen Zeitraum mehr oder weniger intensiv in der Organisation aufgenommen – je nachdem, als wie wichtig dieses Wissen betrachtet wird und den nationalen Mitarbeitern in einem gelenkten Prozess zur Verfügung gestellt wird. Betrachtet man die internationalen Erfahrungen nur als individuelle Erkenntnisse, beschränkt sich die Organisation selbst in ihrer Entwicklung, ist nicht effizient in den Lernprozessen und braucht sehr wahrscheinlich deutlich mehr Zeit auf dem Weg zu einer tatsächlich internationalen Organisation, als dies nötig wäre.

• Um Organisationales Lernen zu ermöglichen, ist es notwendig individuelles Lernen zu integrieren.

• Individuelles Lernen = die Fähigkeit, Kenntnisse und Fertigkeiten des Menschen zu erweitern, neu zu gestalten, zu verändern, in dem die Erfahrungen mit dem Wissen verglichen und reflektiert werden.

  Mit diesen beiden Grundvoraussetzungen unterliegt die Organisation dem komplexen und dynamischen Prozess einer lernenden Organisation.

• Die Entwicklung einer Organisation bedingt die Lernfähigkeit jedes einzelnen, darüber hinaus beeinflusst die Lernfähigkeit jedes einzelnen die Veränderung der Organisation.

• Für die Förderung und Nutzung des vorhandenen Potentials ist eine etablierte Lernkultur im Unternehmen notwendig.

• Stellenwert des Lernens im Unternehmen (Lernkultur) = inwieweit MitarbeiterInnen und Führungskräfte individuelles und Organisationales Lernen reflektiert umzusetzen.

S.29

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Eine Internationalisierung kann jede Form der genannten Krisen auslösen. Es kann allerdings auch eine neue Form der Krise im Sinne einer „Identitätskrise“ ausgelöst werden, wenn die ausländischen Unternehmensteile oder Tochtergesellschaften nicht aktiv integriert und gleichzeitig ein Veränderungsprozess im Stammhaus angestoßen wird, der die internationalen Aspekte im Sinne von Synergien, Teameffektivität etc. nutzt.

Die Internationalisierung kann in jeder Phase des generischen Wachstums auftreten – und kann dann jeweils zu ganz unterschiedlichen Krisen führen – dies hängt entscheidend auch davon ab, welche Kulturen jeweils betroffen sind.

Man kann die Internationalisierung auch als eine generische Entwicklung in sich betrachten, in der alle fünf genannten Phasen von der Organisation durchlaufen werden – z. B. im Laufe eines Fusionsprozesses. Dabei können Organisationen zwei unterschiedliche Zielrichtungen verfolgen. Entweder wird eine Beibehaltung der originären, national geprägten Unternehmenskultur angestrebt, an die sich dann die anderen, internationalen Unternehmensteile anzupassen haben (vgl. das „Dominanzkonzept“) – oder es wird versucht, die unterschiedlichen nationalen Prägungen, die „Diversity“, bewusst und zielgerichtet zu nutzen, indem man sie zur Bildung einer neuen Unternehmenskultur oder Identität nutzt (vgl. das „Synergiekonzept“).

Man kann die Ausdrucksformen einer Unternehmenskultur – nationale wie internationale – ganz grob wie folgt unterteilen:

1. Kommunikation:
   Was wird schriftlich, was mündlich kommuniziert? Worüber wird überhaupt gesprochen und geschrieben? Was für ein Sprachstil wird gewählt? Welche Medien werden wofür gewählt? Was wird nicht angesprochen – was wird tabuisiert?
2. Verhalten: Wie verhält sich die Führung? Wie kommen Entscheidungen zustande? Welche Verhaltensweisen werden wie belohnt? Welche Personen werden gefördert? Wie wird im Unternehmen kommuniziert (s. o.) und kooperiert? Wie geht man intern miteinander, wie mit Kunden, Partnern etc. um? Wie ist die „Fehlerkultur“ im Unternehmen?
3. Strukturen: Welche Art von Gebäuden, Anlagen und Formen der Raumgestaltung beherrschen die Szene? Welche Organisationsformen und Regelungen werden bevorzugt? Was für ein Führungsinstrumentarium gibt es (Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Leistungs- und Verhaltensbeurteilungssysteme etc.) – und wie wird es tatsächlich umgesetzt?
4. Soziale Ereignisse: Was gibt es – neben den üblichen Arbeitsabläufen – für Veranstaltungen und Rituale (regelmäßige Feste, Sportgruppen, Ausflüge etc.)? Wer kommt mit wem bei welchen Gelegenheiten zusammen? Wie laufen Veranstaltungen in größeren Kreisen ab und welchen Erlebniswert haben sie? Wie ist dabei die Teilnahme bzw. Akzeptanz durch die Mitarbeiter?

Unter der Wasseroberfläche liegen Werte und Einstellungen, diese werden im Verhalten explizit oberhalb sichtbar.

Kommunikation.

Die folgende Abbildung 14 (“Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln”) zeigt, in welchen Dimensionen diese Faktoren von den Institutionen bzw. Beteiligten eines Unternehmenssystems (Staat, Kapitalgeber, Lieferant, Kunde, Konkurrent, Mitarbeiter) genutzt bzw. umgesetzt werden können. Es sind dies die ökologische, die technologische, die ökonomische und die soziale Dimension. All diese Institutionen bzw. “Spieler” sind über die “Unternehmung” miteinander verbunden und haben Einfluss auf diese und – mittelbar oder unmittelbar – aufeinander.

 Diese Darstellung zeigt uns: Systeme sind offen. Sie existieren in und interagieren mit einem weiteren Umfeld von anderen Systemen. Sie beeinflussen diese anderen Systeme und werden ebenso von diesen beeinflusst: Sie nehmen Input von den anderen Systemen auf und geben Output an diese ab. Der Input von außen wird verarbeitet, transformiert. Der Output ist das Ergebnis eines Transformations- oder Entwicklungsprozesses.

Fach-Kompentenz

• Wissen
• Fertigkeiten
• Erfahrungen

Verhaltenskompetenz

• Arbeitsorganisation
• Kommunikationsfähigkeit
• Problemlösekompetenz
• Führung

Persönlichkeit

• Belastbarkeit und Dynamik
• Leistungsmotive
• Kundenorientierung
• Unternehmerisches Denken
• Lebenswerte

Tätigkeitsbezogene Faktoren:

• Technische Fähigkeiten
• Kenntnis der Tätigkeiten in der Unternehmenszentrale und im Gastland
• Managementfähigkeiten
• Administrative Kompetenz

Dimensionen der Beziehungsfähigkeit:

• Toleranz gegenüber Unklarheit/Zweideutigkeit
• Flexibilität im Verhalten
• Vorurteilsfreiheit
• Kulturelle Empathie und geringer Ethnozentrismus
• Zwischenmenschliche Fähigkeiten

Motivation:

• Glauben an die Mission
• Kongruenz mit dem Karriereplan
• Interesse an Auslandserfahrung
• Interesse an der spezifischen Kultur des Gastlandes
• Bereitschaft, neue Einstellungs- und Verhaltensmuster anzunehmen

Familiensituation:

• Bereitschaft des Partners, im Ausland zu leben
• Anpassungsfähiger und unterstützender Partner

Sprachliche Fähigkeiten:

• Sprache des Gastlandes Beherrschen
• Nonverbale Kommunikation

Folgende Verfahren bieten dabei die Möglichkeit, zielgerichtet an die notwendigen Informationen zu gelangen:

• Analyse der Bewerbungsunterlagen
• strukturierte Interviews
• biografische Fragebögen
• psychologische Testverfahren
• Assessment-Center
• Management-Audits

Psychologische Testverfahren:

• Zielsetzung: Potenzialanalyse (Verhaltenskompetenz; Persönlichkeit)
• Sind nur von dafür ausgebildeten Experten anzuwenden und zu interpretieren
• Können vor oder nach dem Interview (online) durchgeführt werden
• Akzeptanz durch Teilnehmer ist zu überprüfen
• Arten von Testverfahren:
  • Persönlichkeitstests
  • Intelligenztests
  • Konzentrations- und Leistungstests

Assessment-Center:

• Zielsetzung: Potenzial- und Kompetenzanalyse (Verhaltenskompetenz; Persönlichkeit)
• Zielgruppe: Nachwuchskräfte/Berufseinsteiger
• Kombination verschiedener Verfahren:
  • Interviews
  • Rollenspiele
  • Fallbeispiele
  • Testverfahren (z. B. auch online)
• Vorteil: mehrere (interne/externe) Beobachter; externe Assessoren
• Nachteil: aufwendig; zielgruppenspezifisch

Management-Audit

• Zielsetzung: Potenzial- und Kompetenzanalyse (Verhaltenskompetenz; Persönlichkeit)
• Zielgruppe: Führungsfunktionen
• Kombination verschiedener Verfahren:
  • Interviews
  • Fallbeispiele
  • Testverfahren (z. B. auch online)
• Vorteil: mehrere externe Assessoren; wenig interne Ressourcen notwendig

S57

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es der Personalauswahl für internationale Positionen bisher an einer umfassenden theoretisch-konzeptionellen Fundierung mangelt. Es sollten in einem integrierten Konzept Erkenntnisse über mögliche Erfolgsfaktoren eines Auslandseinsatzes sowie über zweckmäßige Messmöglichkeiten erarbeitet und einer empirischen Prüfung unterzogen werden.

In einem Konzept für die internationale Personalauswahl sollte auch die interkulturelle Kompetenz mit ihren affektiven, kognitiven und verhaltensorientierten Dimensionen nicht fehlen. Neben diesen Forderungen nach der systematischen Integration bisheriger Forschungsergebnisse lassen sich auch noch weitere Einzelaspekte in der internationalen Personalauswahl identifizieren, z. B.:

• Die Abbruchraten von Auslandstätigkeiten sollten detailliert untersucht werden.
• Die Motivation und Einstellung der Mitarbeiter zum Auslandseinsatz könnte stärker in den Mittelpunkt gerückt werden.

S65

Das St. Galler Management-Modell ist an der dortigen Hochschule von H.Ulrich ebenfalls in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt worden. Aufbauend auf dem Systemansatz der Betriebswirtschaftslehre sollte damit für die Lehre, die Forschung und die HR-Dienstleistung(Training und Beratung) eine ganzheitliche, integrierte Sicht der Führung entwickelt werden. Das Ordnungskonzept für dieses Modell wird dabei durch den Systemansatz dargestellt, der in vier Bereiche gegliedert ist und sich um das Prinzip des „Leadership“ in seinem Zentrum bewegt:

• Das Unternehmen
• Die Unternehmensführung
• Die Unternehmensorganisation
• Die Führungsbereiche des Vorgesetzten

Insgesamt kann gesagt werden, dass es sich bei dem St. Galler Management-Modell aufgrund der umfassenden und ganzheitlichen Erfassung der Unternehmensführung um ein „Totalmodell“ handelt. Es bildet vor allem einen Bezugsrahmen, der dann unternehmensspezifisch gefüllt werden muss. Damit bietet es einen nützlichen Rahmen für den universalistischen Ansatz des internationalen Führungshandelns (s. o.).

Ein Ansatz, der die internationale Personalauswahl direkt fokussiert, ist das Hildesheimer Interkulturelle Assessment-Center. Ausgangspunkt ist ein Konzept für die Diagnose interkultureller Kompetenz. Unter diesem Begriff wird die Fähigkeit verstanden, soziale Kompetenz auch im Umgang mit Vertretern fremder Kulturen, z. B. in einem internationalen
Team, zu beweisen (s. ausführlicher unten). Auf dieser Basis wurde ein diagnostisches Verfahren zur Einschätzung der Eignung einer Person für internationale Einsätze abgeleitet.

Im Mittelpunkt des Auswahlinstruments steht eine Teilkomponente der interkulturellen Kompetenz, die interkulturelle Sensibilität, die sich primär auf die Lernfähigkeit und auf die Offenheit im interkulturellen Kontext bezieht. Das entwickelte Anforderungsprofil setzt sich auf dieser Basis aus den Dimensionen zusammen:

• Differenzierte Selbstwahrnehmung
• Fähigkeit zur Klärung eigener Werte und Überzeugungen
• Verhaltensdisponibilität
• Metakulturelle Prozesskompetenz
• Vermeidung von vorschnellen Attributionen
• Vermeidung von Ethnozentrismus
• Ambiguitätstoleranz
• Strategien zur Minimierung von kulturbedingtem Stress

In der Durchführung des Assessement-Centers sind folgende Elemente vorgesehen, in denen die genannten Schlüsselverhalten beobachtet werden können:

• eine Gruppendiskussion
• ein Rollenspiel
• die Bearbeitung von Fallstudien

Zu diesem Assessment-Center liegen noch keine Studien über die Wirksamkeit vor, deshalb möchten wir noch ein weiteres interkulturelles Assessment-Center vorstellen, das für mittelständische Unternehmen in seiner Wirksamkeit validiert wurde.

Auf dieser Ebene lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß ungleiche Machtverhältnisse in einer Kultur akzeptiert werden. In Kulturen mit hoher Machtdistanz werden auch große Machtgefälle in Institutionen und Organisationen von den Mitgliedern als unproblematisch erlebt und daher erwartet.

Auf dieser Dimension lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß sich die Mitglieder einer Kultur als Teil eines sozialen Beziehungsgefüges definieren und sich diesem gegenüber verpflichtet fühlen. Die Mitglieder kollektivistischer Kulturen nehmen sich primär als Mitglied einer Gruppe von sozialen Bezugspersonen wahr und versuchen, persönliche Ziele im Einklang mit dieser Gruppe zu bilden und zu erreichen. Die Mitglieder individualistischer Kulturen nehmen sich primär als autonome Individuen wahr und versuchen, persönliche Ziele unabhängig von den Interessen sozialer Bezugsgruppen zu bilden und zu verfolgen.

Auf dieser Dimension lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß unklare und mehrdeutige Situationen in einer Kultur Verunsicherung und Ängstlichkeit hervorrufen. Für die Mitglieder von Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung haben Regeln zur Regulierung des privaten und öffentlichen Lebens eine hohe Verbindlichkeit, und sie reagieren auf unklare Verhältnisse mit Desorientierung oder gar Aggression. Entsprechend bilden sich hier sehr komplexe und rigide gesellschaftliche Regelsysteme aus, deren Verletzung sanktioniert wird.

Auf dieser Dimension lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß in einer Kultur die Geschlechterrollen voneinander abgegrenzt und festgelegt sind. In maskulinen Kulturen sind die gesellschaftlichen Rollen von Männern und Frauen klar getrennt und die männliche Rolle ist durch Leistungsstreben, Durchsetzungsvermögen, Dominanz und materielles Streben gekennzeichnet, während die weibliche Rolle durch Fürsorglichkeit, Bescheidenheit, Unterordnung und Warmherzigkeit geprägt ist. In femininen Kulturen können fast alle gesellschaftlichen Rollen sowohl von Männern als auch von Frauen eingenommen werden, und die Geschlechterrollen werden nicht durch klar bestimmte Merkmale definiert.

Auf dieser Dimension lässt sich abbilden, in welchem Ausmaß in einer Kultur langfristiges Denken wertgeschätzt wird. In Kulturen mit hoher Langzeitorientierung wirken sehr alte Traditionen bis in die Gegenwart hinein und die Handlungen von heute haben für die Zukunft hohe Verbindlichkeit. In solchen Kulturen entstehen sehr stabile und verbindliche soziale Gefüge über Generationen hinweg, die nur schwer zu verändern sind. In Kulturen mit geringer Langzeitorientierung besitzen Traditionen allenfalls einen nostalgischen Wert. In solchen Kulturen vollziehen sich soziale Veränderungen nach Hofstede sehr leicht, die entstehenden sozialen Verhältnisse sind allerdings entsprechend instabil und unverbindlich.

Ethnozentrische Orientierung:
Nur wenige Tochtergesellschaften verfügen über Autonomie; strategische Entscheidungen werden in der Unternehmenszentrale getroffen, Schlüsselpositionen werden sowohl im Stammland als auch bei ausländischen Aktivitäten von Managern aus der Unternehmenszentrale besetzt. Mit anderen Worten: Tochtergesellschaften werden von Expatriates aus dem Stammland geführt.

Polyzentrische Orientierung:
Die multinationale Unternehmung behandelt jede Tochtergesellschaft als eine unabhängige nationale Einheit mit einer gewissen Autonomie in den Entscheidungskompetenzen. Tochtergesellschaften werden normalerweise von einheimischen Mitarbeitern geführt, die selten in Positionen der Unternehmenszentrale befördert werden.

Regiozentrische Orientierung:
Dieser Ansatz hebt auf die geografische Strategie und Struktur eines multinationalen Unternehmens ab. Wie beim geozentrischen Ansatz wird hier ein größerer Pool von international tätigen Managern gebildet, die allerdings nur in begrenzter Art und Weise international tätig sind. Das Personal kann in ein anderes Land außerhalb des jeweiligen Heimatlandes versetzt werden, aber nur innerhalb einer bestimmten geografischen Region. Regionale Manager werden in der Regel nicht in die Unternehmenszentrale befördert, aber sie verfügen auf regionaler Ebene über einen hohen Grad an Autonomie in der Entscheidungsfindung.

Geozentrische Orientierung:
Die Organisation betrachtet nicht die Nationalität, sondern allein die Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters. Dieser Ansatz der Stellenbesetzungspolitik ohne Berücksichtigung der Nationalität muss von einer weltweit integrierten Unternehmensstrategie begleitet werden, um erfolgreich zu sein.

Transfer von Know-how:
Mit Know-how ist der Transfer von technologischem Wissen sowie von Managementkenntnissen, aber auch die Reduktion von Defiziten bei geeigneten und qualifizierten Bewerbern gemeint.

Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten:
Mit diesem Zielkomplex sind die Steuerungsaktivitäten angesprochen, die eine personenbezogene Komponente umfassen: die Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur, die Schaffung von persönlichen Kontakten u. a. zur Sicherung von Interessen, die Implementierung bestimmter Verhaltensweisen sowie von Koordinations- und Kontrollinstrumenten durch entsprechend handelnde Personen.

Führungskräfteentwicklung:
In international tätigen Unternehmen spielt die Auslandsentsendung als Element der Personalentwicklung, insbesondere von Führungskräften, eine wichtige Rolle.

Charakteristika von „Kultur“

• Ganzheitlich:
  Kultur als ein ganzheitliches System kann in mehrere Subsysteme unterteilt werden. Wenn sich ein Subsystem ändert, wird das ganzheitliche System beeinflusst.
• Erlernbar:
  Um als Mitglied in einer Kulturgruppe integriert und akzeptiert zu werden, muss der Einzelne sich einem Lernprozess unterziehen.
• Dynamisch:
  Vier Einflussarten können Veränderungen in einer Kultur verursachen: technologische Erfindungen; Katastrophen; Kulturkontakt; Umweltfaktoren
• Beherrschend:
  Kultur durchdringt alle Aspekte unseres Lebens und beeinflusst unser Handeln

um die geplante Entwicklung eines Pools junger Mitarbeiter in ausreichender Größe zu sichern, um Flexibilität in der Stellenbesetzung zu ermöglichen, um Kontrollen und Ausgeglichenheit in der komplexen Matrixstruktur zu ermöglichen:

• Frühzeitige Identifikation von Top-Management-Potenzialen

• Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren für den zukünftigen internationalen Manager

• Schaffung von Entwicklungsmöglichkeiten

• Entwicklung von Karriereplänen für international tätige Mitarbeiter sowie Organisation und Überwachung der einzelnen Maßnahmen

• Abstimmung zwischen strategischer Unternehmensplanung und Personalplanung

• Förderung global und regionalorientierter Strategien (z. B. in Europa) unter Berücksichtigung der dynamischen Organisationsentwicklung und der verschiedenen dezentralisierten Geschäftseinheiten

• Sicherung des Personaleinsatzes, so dass sowohl auf internationaler als auch auf nationaler Ebene jeweils zur richtigen Zeit die entsprechenden Humanressourcen zur Verfügung stehen

Dimensionen:

In einem Prozess der Organisationsentwicklung sind nicht notwendigerweise gleichzeitig alle 4 Dimensionen betroffen. Je nach Auslöser für eine Entwicklung oder Veränderung der Organisation, z. B. in der technologischen Dimension durch die Erfindung eines neuen Produktes, das andere Produktionsabläufe erfordert, ist der Fokus meist zunächst auf eine Dimension gerichtet. Diese hat aber immer auch Auswirkungen auf alle anderen Dimensionen:

• auf die ökologische Dimension, z. B. durch die Verwendung anderer Rohstoffe, bei deren Verwertung und Entsorgung andere Auswirkungen berücksichtigt werden müssen

• auf die ökonomische, z. B. durch Effizienzsteigerung im Produktionsprozess und dadurch Senkung der Produktionskosten

• auf die soziale, da z. B. für diesen Produktionsprozess Fachkräfte mit anderen Kompetenzen gebraucht werden als bisher

Auslöser für OE kann eine  der 4 Dimensionen sein

Transfer von Know-how:

• Mit Know-how ist der Transfer von technologischem Wissen sowie von Managementkenntnissen, aber auch die Reduktion von Defiziten bei geeigneten und qualifizierten Bewerbern gemeint.

Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten:

• Mit diesem Zielkomplex sind die Steuerungsaktivitäten angesprochen, die eine personenbezogene Komponente umfassen: die Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur, die Schaffung von persönlichen Kontakten u. a. zur Sicherung von Interessen, die Implementierung bestimmter Verhaltensweisen sowie von Koordinations- und Kontrollinstrumenten durch entsprechend handelnde Personen.

Führungskräfteentwicklung:

• In international tätigen Unternehmen spielt die Auslandsentsendung als Element der Personalentwicklung, insbesondere von Führungskräften, eine wichtige Rolle.

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Universalismus

• Unternehmen sind ein Ausschnitt der Wirklichkeit und werden von Kultur nicht beeinflusst. Handlungweisen sind nicht auf kulturelle Besonderheiten zurückzuführen. Gute Techniken setzen sich durch, wodurch das Handeln immer ähnlicher wird.

Kulturalismus

• Werte, Normen und Annahmen beeinflussen das Handeln. Unterschiede der Landeskultur verringern sich nicht durch technischen Transfer.

Instrumente der Planung, Finanzierung, Kostenrechnung, Unternehmensbewertung oder der Produktionssteuerung gelten eher als kulturneutral. Dagegen dominieren kulturelle Besonderheiten in den verhaltensnahen Bereichen Kommunikation, Entscheidungsfindung, Personaleinsatz oder Führungsbeziehungen.

Führungsmodelle sind normative Denkmodelle, die Aussagen dazu treffen, wie die Funktion „Führung“ unter bestimmten Bedingungen in einem Unternehmen ausgeübt werden sollte. In ihnen spiegeln sich die unterschiedlichen Führungstheorien wider. Sie sind auch eine Möglichkeit, sich dem Phänomen der Führungskultur konzeptionell zu nähern.

Durch die Bildung von Führungsmodellen wird versucht, die Erkenntnisse aus den Führungs- und Motivationstheorien einer praktischen Nutzung zugänglich zu machen. Synonym dazu werden häufig die Ausdrücke „Führungskonzept, Managementkonzept, Managementsystem“ verwendet.

Es geht von der Konzeption einer „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ aus. Es verfolgt das Ziel, die Führungs- und Organisationsprinzipien an die heute benötigten Mitarbeiter anzupassen, welche als selbständig denkende, handelnde und entscheidende Menschen gesehen werden. Kernstück ist in diesem Modell die Delegation von Verantwortung.

• Die Führungsverantwortung trägt der Vorgesetzte. Er hat dafür einzustehen, dass er seine Pflichten als Vorgesetzter seinen Mitarbeitern gegenüber erfüllt.

• Die Handlungsverantwortung trägt der Mitarbeiter. Er muss für alles einstehen, was er in seinem delegierten Aufgabenbereich tut oder lässt.

Das Harzburger Modell war bis in die 80er-Jahre durchaus einflussreich, hat sich dann allerdings nicht in Richtung des Prozessdenkens weiter entwickelt und hat somit für die internationale Personalarbeit wenig Bedeutung.

Aufbauend auf dem Systemansatz der Betriebswirtschaftslehre sollte damit für die Lehre, die Forschung und die HR-Dienstleistung (Training und Beratung) eine ganzheitliche, integrierte Sicht der Führung entwickelt werden. Das Ordnungskonzept für dieses Modell wird dabei durch den Systemansatz dargestellt, der in vier Bereiche gegliedert ist und sich um das Prinzip des „Leadership“ in seinem Zentrum bewegt:

• Das Unternehmen

• Die Unternehmensführung

• Die Unternehmensorganisation

• Die Führungsbereiche des Vorgesetzten

Insgesamt kann gesagt werden, dass es sich bei dem St. Galler Management-Modell aufgrund der umfassenden und ganzheitlichen Erfassung der Unternehmensführung um ein „Totalmodell“ handelt. Es bildet vor allem einen Bezugsrahmen, der dann unternehmensspezifisch gefüllt werden muss. Damit bietet es einen nützlichen Rahmen für den universalistischen Ansatz des internationalen Führungshandelns

Dieses Konzept besteht aus drei eher führungstechnischen (harten) und vier menschenbezogenen (weichen) Elementen. Im Einzelnen sind mit diesen Elementen des Modells folgende Probleme oder Bereiche angesprochen:

• Structure:
  formale Aufbauorganisation; die Kompetenzordnung, Delegation, Zentralisation/Organisation, Strukturtypen etc.

• Systems:
  Führungsprozesse; Planung, Kontrolle, Steuerung, Anreizsysteme, Informationssysteme etc.

• Strategy:
  Unternehmenspolitik; Strategie, Marktverhalten, Sortimentspolitik etc.

• Style:
  Führungsstil; Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, Umgang mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern etc.

• Staff:
  Aufbau und Pflege der Human-Resource; Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt, Wertung des Mitarbeiters etc.

• Skills:
  Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter; Management Development, Schulung etc.

• Shared Value:
  Unternehmenskultur; gemeinsam getragene Werte, Normen und Wissensbestände.

Die wichtigsten Aussagen des 7-S-Modells lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Voraussetzung für eine erfolgreiche Führung ist die angemessene Berücksichtigung aller 7 Elemente mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten.

2. Im Gegensatz zur euro-amerikanischen Art des Managements sollen bei einer erfolgreichen Führung die weichen Faktoren einen höheren Stellenwert einnehmen als die harten Faktoren.

3. Der Unternehmenskultur (Shared Values) kommt bei der Führung eine zentrale Bedeutung zu. Sie ist das tragende Element der Führung.

Damit nimmt der 7-S-Ansatz stärker kulturelle Prägungen des Unternehmenskontexts und der Umfeldeinflüsse auf das Führungshandeln auf als die beiden zuvor beschriebenen Ansätze. Die kulturellen Aspekte werden explizit genannt, sind aber immer noch sehr weit gefasst.

In diesem Ansatz geht man davon aus, dass Führung überall dort nötig ist, wo Menschen gemeinsam Probleme zu lösen haben. Führung wird somit als Steuerung der multipersonalen Problemlösung definiert. Diese Führung ist in zwei Hauptdimensionen aufgeteilt, in eine formelle Seite und eine inhaltliche Seite der Führung.

Die formelle Seite hat eine menschenbezogene und eine führungstechnische Dimension:

• menschenbezogen, da jede Form der Führung Interaktionen zwischen Menschen bedingt

• führungstechnisch, weil Führung immer auch eine institutionelle sowie eine raum-zeitliche Dimension aufweist und mit Instrumenten unterstützt werden kann.

Die inhaltlich-materielle Seite der Führung beinhaltet die eigentlichen Hauptaufgaben:

• die Gestaltung der Unternehmenspolitik im realen Kontext. Sie umfasst sowohl die Vertretung der Unternehmenspolitik nach außen als auch die Entwicklung und Durchsetzung der Unternehmenspolitik im Innern.

Diese beiden Dimensionen, die vielfältig untereinander abhängig sind und sich beliebig weiter verfeinern lassen, bilden das Ordnungsgerüst des Züricher Ansatzes.

Der Züricher Ansatz ist – wie das St. Galler Modell – ein Totalansatz. Er versucht konsequent, dem Gedanken der vernetzten Ganzheitlichkeit Rechnung zu tragen und dadurch alle wichtigen Aspekte der Führung und der Umfeldeinflüsse zu erfassen.

Wie weiter unten mit Bezug auf G. Hofstede beschrieben, zeigen sich gerade in Strategien der Problemlösung kulturelle Unterschiede. Damit dürfte dieses Modell die Möglichkeit bieten, diese Aspekte vergleichend in unterschiedlichen Management- bzw. Führungssystemen herauszuarbeiten.

1. M1: schwache Arbeitsreife und schwache psychische Reife
2. M2: schwache Arbeitsreife und starke psychische Reife
3. M3: starke Arbeitsreife und schwache psychische Reife
4. M4: starke Arbeitsreife und starke psychische Reife