Verwaltungsmanagement

1. Analytische Stellenbemessung
2. Empirische Stellenbemessung
3. Konzeptionelles Verfahren (politisches Verfahren)

1. Bestimmung des Arbeitsvolumens einer vorgegebenen Tätigkeit für einen bestimmten Zeitraum
2. Feststellung der Arbeitszeit einer Arbeitskraft
3. Berechnung der erforderlichen Stellen (Division)

(Stellenbedarf = Arbeitsvolumen / Arbeitskapazität (Nettoarbeitszeit einer Normalarbeitskraft)

Zahl der Arbeitstage (abzgl. Urlaub und Ausfalltage) und der durchschnittlichen täglichen Arbeitszeit

201,91 Tage pro Jahr nach Berechnung KGSt

Nettoarbeitstage x Wochenstunden x 60 Minuten pro Stunde / 5 Tage pro Woche

201,91 Tage x 41/39 (Beamte/Angestellte) x 60 / 5

(Vergleich mit Zielen des KSM)

Gemeinsamkeiten:
Stelle wird bewertet, nicht die Person; Normalleistung wird bewertet

Rechtsgrundlage: Beamte Bundesbesoldungsgesetz; Angestellte BAT

Verfahren: Beamte Analytisches Verfahren, Stufenwertzahlverfahren; Angestellte: Summarisches Verfahren, Gruppierungsverfahren

Überblick über die Personalkosten

Mitarbeiterzufriedenheit, gleiche Stellen - gleiche EIngruppierung

Aufgaben ändern sich

Neue Aufgaben

Neuorganisation

.. Dies kann dazu führen, dass es unterschiedliche Einstufungen zwischen Beamte und Angestellte gibt, obwohl sie die selbe Arbeit machen/Stelle besetzen

Vorteil: Summarische Verfahren sind einfacher zu handhaben und schneller durchzuführen als analytische Verfahren

Nachteile:
Die Anforderungen werden oft nur unvollständig erfasst (keine oder nur wenige Merkmale) und das Gewicht der einzelnen Anfordungen im Verhältnis zueinander wird nicht bestimmt

Die Ergebnisse sind nicht transparent, da nciht erkennbar ist, in welchem Umfang besimmte Merkmale bestimmend  bei der Berwertung waren. Ein Vergleich der Stellen untereinander ist daher schwierig.

Summarische Verfahren lassen subjektiven Einflüssen folglich mehr Raum.

Vorteile:
Die Ergebnisse sind transparent und nachvollziehbar, da das System einheitlich für alle Stellen angewandt wird und die Ergebnisse schrittweise ermittelt werden.

Die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse sorgt für eine größere Akzeptanz bei den Betroffenen

Nachteile:
Analytische Verfahren sind schwieriger zu handhaben und aufwendiger als summarische Verfahren.

Die Beurteilungsspielräume sind stärker eingeschränkt als beim summarischen Verfahren, allerdings ist auch bei den analytischen Methoden die Gewichtung bzw. Einstufung von Anforderungen subjektiven Einflüssen ausgesetzt.
 

Tariflich Beschäftigte: Gruppierungsverfahren (Stellen annähernd gleicher Schwierigkeit werden in Gruppen zusammengefasst und jeweils bestimmten Entgeltgruppen zugeordnet)

Beamte: Stufenwertzahlverfahren (Bewerrungsbogen, in dem Schwierigkeitsgrade von Informationsverarbeitung, dienstlichen Beziehungen, Grad der Selbstständigkeit etc. bewertet werden. Anhand der Summe der Wertzahlen lässt sich aus der KGSt-Dienstpostentabelle die Besoldungsgruppe ablesen).

• Anstreben einer dauerhaften Besetzung einer Stelle
• Regelung der Stellvertretung
• Entscheidung darüber, ob die Stelle mit einer Vollzeitkraft besetzt werden muss, oder ob die Möglichkeit besteht, die Aufgaben Teilzeitkräften zu übertragen

qualitative Stellenbedarfsermittlung

Horizontal und vertikal

Horizontale Spezialisierung bezieht sich auf den Aufgabenumfang

Vertikale Spezialisierung ist die qualitative Trennung der Aufgaben in Planung und Kontrolle einerseits und die Durchführung der Aufgabe andererseits.

Je ausgeprägter die Arbeitsteilung ist, desto größer ist der Spezialisierungsgewinn.

Je ausgeprägter die Arbeitsteilung, desto höher ist der Abstimmungsaufwand.

1. Verrichtungs- und objektorientierte Bildung von Organisationseinheiten
2. Ein-Linienorganisation
3. Mehr-Linienorganisation
4. Matrix- und Tensororganisation
5. Stäbe und Assistenzstellen
6. Singular- und Pluralinstanzen
7. Arbeitsgruppen, Leitungsbesprechungen, Koordination
8. Projektgruppen und Projektmanager
9. Produktmanager
10. Autonome Arbeitsgruppen und Teamorganisation
11. Weitere Strukturelemente (Servicestellen, Fallmanager, Qualitätszirkel)

Vorteile:

• Eindeutige Hierarchie
• einfach zu verstehen
• Instanz entscheidet
• klare Kommunikationswege
• MA berichtet nur einer Person von Begebenheiten
• hochrangige Instanzstellen -> hoher Handlungsspielraum

Nachteile:

• langwierige Entscheidungsprozesse
• Demotivation MA
• Informationsverzerrung möglich
• kein "kleiner Dienstweg"
• Kontrollspanne problematisch
• Entscheidungen von geringer Sachkenntnis geprägt

Vorteile:

• Entlasten Führungskräfte dadurch geringere Gefahr der Überlastung von Führungskräfte

Nachteile:

• MA misstrauen Stabsmitarbeiter
• Durch enge Zusammenarbeit mit Führungskräften werden Begünstigungen befürchtet

• Geeignet für Aufgaben, die Belange mehrerer Organisationseinheiten betreffen
• Arbeitsgruppen stellen Koordination bei sich wiederholenden Aufgaben sicher
• Besteht aus MA der betroffenen Organisationseinheiten
• MA sollen Anliegen der verschiedenen Organisationseinheiten einbringen

• Für neuartige, zeitlich befristete Aufgaben
• Mitglieder aus unterschiedlichen Organisationseinheiten
• Nach Erledigung wird wird Projektgruppe aufgelöst
• Kann auch nur ein Teil der Arbeitszeit in Anspruch nehmen

- Minimalebenenprinzip

- Prinzip des organisatorischen Minimums (horiontales Minimum)

- Delegationsprinzip

- Erweiterung des Handlungsspielraums

Organisationsstruktur mit möglichst wenigen hierarchischen Ebenen (möglichst flach - Gliederungstiefe), hat Auswirkungen auf die Leitungsspanne

Vorteil:
- Einsparung von Personalkosten für Führungskräfte
- verkürzter Dienstweg
- schnellere und bessere Kommunikation
- Arbeitsmengenschwankungen und Personalausfälle können leichter ausgeglichen werden

Nachteil:
- Gefahr der Überforderung der Führungskräfte (mehr MA anleiten und koordinieren)
- weniger Aufstiegsmöglichkeiten (kann zur Demotivation von MA führen)
 

Anzahl der Organisationseinheiten auf einer hierarchischen Ebene möglichst gering halten (Gliederungsbreite), folglich größere Organisationseinheiten und größere Leitungsspannen

Vorteil:
- Koordination zwischen Organieinheiten weniger aufwendig

Nachteil:
- Wegfall von Instanzstellen

Entscheidungskompetenzen so weit wie möglich an unterstellen MA übertragen

Führungskräfte von Routine- und Sachbearbeitungstätigkeiten entlastet - können sich also der "Führung" besser widmen

Kann MAmotivation steigern

Personalkosten senken

Delegation von AKV (Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung)

Produktivität und Arbeitszufriedenheit der MA wird erhöht

trägt zur Humanisierung der Arbeitswelt bei

Handlungsspielraum der MA wird erhöht, wenn Tätigkeitsspielraum und Entscheidungs-/Kontrollspielraum erweitert werden (Tätigkeitsspielraum: Vielfalt der Tätigkeit, Entscheidungs-/Kontrollspielraum: Möglichkeit planend und kontrollierend tätig zu sein)

Erweiterung des Tätigkeitspielraum durch 2 Formen: Job enlargement (mehrer kleinteilige Produktionsschritte zu einem größeren zusammengefasst) und Job rotation (systematischer Wechsel zwischen den kleinen Produktionsschritten)

Organigramm

Stellenbeschreibung

Stellenbesetzungsplan

Funktionendiagramm