Verwaltungsmanagement

• Anstreben einer dauerhaften Besetzung einer Stelle
• Regelung der Stellvertretung
• Entscheidung darüber, ob die Stelle mit einer Vollzeitkraft besetzt werden muss, oder ob die Möglichkeit besteht, die Aufgaben Teilzeitkräften zu übertragen

qualitative Stellenbedarfsermittlung

Horizontal und vertikal

Horizontale Spezialisierung bezieht sich auf den Aufgabenumfang

Vertikale Spezialisierung ist die qualitative Trennung der Aufgaben in Planung und Kontrolle einerseits und die Durchführung der Aufgabe andererseits.

Je ausgeprägter die Arbeitsteilung ist, desto größer ist der Spezialisierungsgewinn.

Je ausgeprägter die Arbeitsteilung, desto höher ist der Abstimmungsaufwand.

1. Verrichtungs- und objektorientierte Bildung von Organisationseinheiten
2. Ein-Linienorganisation
3. Mehr-Linienorganisation
4. Matrix- und Tensororganisation
5. Stäbe und Assistenzstellen
6. Singular- und Pluralinstanzen
7. Arbeitsgruppen, Leitungsbesprechungen, Koordination
8. Projektgruppen und Projektmanager
9. Produktmanager
10. Autonome Arbeitsgruppen und Teamorganisation
11. Weitere Strukturelemente (Servicestellen, Fallmanager, Qualitätszirkel)

Vorteile:

• Eindeutige Hierarchie
• einfach zu verstehen
• Instanz entscheidet
• klare Kommunikationswege
• MA berichtet nur einer Person von Begebenheiten
• hochrangige Instanzstellen -> hoher Handlungsspielraum

Nachteile:

• langwierige Entscheidungsprozesse
• Demotivation MA
• Informationsverzerrung möglich
• kein "kleiner Dienstweg"
• Kontrollspanne problematisch
• Entscheidungen von geringer Sachkenntnis geprägt

Vorteile:

• Entlasten Führungskräfte dadurch geringere Gefahr der Überlastung von Führungskräfte

Nachteile:

• MA misstrauen Stabsmitarbeiter
• Durch enge Zusammenarbeit mit Führungskräften werden Begünstigungen befürchtet

• Geeignet für Aufgaben, die Belange mehrerer Organisationseinheiten betreffen
• Arbeitsgruppen stellen Koordination bei sich wiederholenden Aufgaben sicher
• Besteht aus MA der betroffenen Organisationseinheiten
• MA sollen Anliegen der verschiedenen Organisationseinheiten einbringen

• Für neuartige, zeitlich befristete Aufgaben
• Mitglieder aus unterschiedlichen Organisationseinheiten
• Nach Erledigung wird wird Projektgruppe aufgelöst
• Kann auch nur ein Teil der Arbeitszeit in Anspruch nehmen

- Minimalebenenprinzip

- Prinzip des organisatorischen Minimums (horiontales Minimum)

- Delegationsprinzip

- Erweiterung des Handlungsspielraums

Organisationsstruktur mit möglichst wenigen hierarchischen Ebenen (möglichst flach - Gliederungstiefe), hat Auswirkungen auf die Leitungsspanne

Vorteil:
- Einsparung von Personalkosten für Führungskräfte
- verkürzter Dienstweg
- schnellere und bessere Kommunikation
- Arbeitsmengenschwankungen und Personalausfälle können leichter ausgeglichen werden

Nachteil:
- Gefahr der Überforderung der Führungskräfte (mehr MA anleiten und koordinieren)
- weniger Aufstiegsmöglichkeiten (kann zur Demotivation von MA führen)
 

Anzahl der Organisationseinheiten auf einer hierarchischen Ebene möglichst gering halten (Gliederungsbreite), folglich größere Organisationseinheiten und größere Leitungsspannen

Vorteil:
- Koordination zwischen Organieinheiten weniger aufwendig

Nachteil:
- Wegfall von Instanzstellen

Entscheidungskompetenzen so weit wie möglich an unterstellen MA übertragen

Führungskräfte von Routine- und Sachbearbeitungstätigkeiten entlastet - können sich also der "Führung" besser widmen

Kann MAmotivation steigern

Personalkosten senken

Delegation von AKV (Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung)

Produktivität und Arbeitszufriedenheit der MA wird erhöht

trägt zur Humanisierung der Arbeitswelt bei

Handlungsspielraum der MA wird erhöht, wenn Tätigkeitsspielraum und Entscheidungs-/Kontrollspielraum erweitert werden (Tätigkeitsspielraum: Vielfalt der Tätigkeit, Entscheidungs-/Kontrollspielraum: Möglichkeit planend und kontrollierend tätig zu sein)

Erweiterung des Tätigkeitspielraum durch 2 Formen: Job enlargement (mehrer kleinteilige Produktionsschritte zu einem größeren zusammengefasst) und Job rotation (systematischer Wechsel zwischen den kleinen Produktionsschritten)

Organigramm

Stellenbeschreibung

Stellenbesetzungsplan

Funktionendiagramm

Technologische Entwicklung

Demografischer Wandel

Globalisierung und Marktdynamik

Organisationsdynamik

Entwicklung der Technik, wie z.B. Digitalisierung von Akten/Elektronische Rechnungsbearbeitung, Anträge online stellen, neuer Personalweis, Onlinebewerbung, Entwicklung von Schreibmaschine zum PC

Bei der Globalisierung geht es zum Beispiel darum, dass auf EU-Ebene Dienstleistungsrichtlinien geschaffen werden, die eingehalten werden müssen.

Mit Marktdynamik ist ein sich ständig ändernder Markt gemeint. Also die Veränderung der Ansprüche und Wünsche des Kunden auf die ein Unterehmen reagieren muss. Im öffentlichen Sektor sind dies zum Beispiel Steuereinnahmen.

Unter dem demografischen Wandel versteht man den Generations- bzw. Wertewandel der Menschen. 

Zum einen werden die Menschen immer älter, was unter anderem zu mehr Führerscheinen führt. Außerdem gibt es auch Veränderungen bei Kirche und Homosexualität

Aber auch die Werte bei den Generationen haben sich geändert. Die ältere Generation hat gelebt um zu arbeiten während die jüngere Generation arbeitet, um zu leben.

Änderungen in er Organisation

Aufgaben wachsen --> mehr Personal

Online Anträge stellen
Integration
Rechnungsprüfung beim Kreis statt bei der Stadt

hoheitliche Aufgaben:

pflichtige SV-Aufgaben (ob: nein, wie: ja; z.B. Feuerschutz, Abwasserbeseitigung, Bauleitplanung, Anlage/Unterhaltung von Kindergärten, Müllabfuhr)

Pflichaufgaben zur Erfüllung nach Weisung (ob:nein, wie:begrenzt; Baufsicht, Ordnungsverwaltung)

Auftragsangelegenheiten (ob:nein,wie:nein ; z.B. Bundestagswahl, BAföG)

Aufgaben im Wettbewerb:

Freiwillige Selbstverwaltungsaufgaben (ob: ja, wie: ja ; z.B. Museum, Theater, Bibliothek, Sportstätte, WeSt, Kloster Gravenhorst)
öffentliche Verwaltung tritt in Konkurrenz mit privatem Unternehmen

Durch den demografischen Wandel entstehen Chancen, aber Risiken.

Die Bevölkerung in Deutschland wird bis 2050 voraussichtlich auf unter 70 Millionen schrumpfen. Dazu kommt, dass diese Bevölkerung immer älter wird.
Dies hat zur Folge, dass es in Zukunft schwieriger werden wird, qualifiziertes Personal für den öffentlichen Dienst zu bekommen. Dadurch muss der öffentliche Sektor im bereich des Personalwesens in Konkurrenz treten mit der Privatwirtschaft. Durch diesen Wettbewerb könnten auf den öffentlichen Sektor höhere Personalkosten zukommen. Auf der anderen Seite bieten sich den Nachwuchskräften hierdurch bessere Aufstiegschancen.

Aufgrund des höher erreichbaren Alters der Menschen, werden in Zukunft mehr Seniorenheime benötigt, was zu neuen Kosten führt, wenngleich man hier auch mit höheren Zuschüssen von Bund und Land rechnen kann.

Da laut Schätzungen weniger Kinder geboren werden, werden die Schülerzahlen dahingegen sinken. Folglich werden künftig Schulen zusammengelegt oder gar geschlossen. Hier wird es deshalb zu Kostenersparnissen kommen.

• Mängel zw. Bürger und Verwaltung
  schlechte Öffnungszeiten, Verwenden von Fachbegriffen, lange Wartezeiten
• Mängel zw. Rat und Verwaltung
  Misstrauen des Rates gegenüber Verwaltung, unzureichende Informationen von Verwaltung an Rat, lange Verhandlungen im Rat ohne Ergebnisse
• Organisationsmängel
  zu viele kleine Organisationseinheiten, zu viele Hierarchieebenen
• Mängel im finanzwirtschaftlichen Bereich
  unzählige haushaltswirschaftliche Vorschriften erschweren wirtschaftliche Betriebsführung, KLR fehlt weitgehend, Notwendige betriebeswirtschaftliche Informationen fehlen
• Personalmängel
  Fort- und Weiterbildung wird begrenzt behandelt und relativ unabgestimmt realisiert, Ausprägungen des autoritären Führungsstils sind noch sehr verbreitet, auf angemessens Umfeld und Arbeitsbedingungen wird kaum Wert gelegt, teilweise zu niedrig besoldete Stellen

Aufgrund dieser Mängel nähert sich der öffentliche Dienst verstärkt der Privatwirtschaft an, da man sich hiervon Hilfestellungen zur Beseitigung der Mängel verspricht.

Management = lat. "mit bloßen Händen steuern"

Unterscheidung zwischen Management als Funktion und als Institution

funktionelles Management: zum Erhalt und zur Steuerung einer Organisation ist die Übernahme und Erfüllung bestimmter Aufgaben notwendig

institutionelles Management: Umfasst Personen/Personengruppen, die Managementaufgaben übernommen haben (Bsp. Bügermeister, Controller)

1. Problem definieren
2. Zielsetzung
3. Planung
4. Entscheidung
5. Realisierung
6. Kontrolle

1. Outcome (Ergebnisse, Wirkung)
   Was wollen wir erreichen?
2. Output (Produkte, Programme)
   Was müssen wir tun?
3. Throughput (Prozesse, Strukturen)
   Wie müssen wir es tun?
4. Input (Ressourcen)
   Was müssen wir einsetzen?

NPM = New Public Management (international)
NSM = Neues Steuerungsmodell (national)

Versuch, dem stetigen Veränderungsdruck entgegenzuwirken.

Druck entsteht einerseits durch die hohen Haushaltsdefizite und den damit verbundenen Sparmaßnahmen, aber auch durch die Globalisierung (vgl. Megatrends)

• Vorgabe von Zielen für die Organisationseinheiten (z.B. Ämter)
• Bereitstellung von notwendigen Ressourcen zur Erfüllung der vorgegebenen Ziele
• Schaffung eines finanzwirtschaflichen Rahmen für einen effektiven und effizienten Aufgabenvollzug
• Systematische Steuerung und Kontrolle der Leistungserstellung anhand von Leistungs- und Finanzzielen

• Produkte (Ein nach bestimmten Kriterien abgegrenztes Bündel von Leistungen. Bsp. Führen von Familienbüchern. Produkte sind Produktgruppen zugeordnet, Bsp, Standesamt, diese wiederrum sind einem einzigen Produktbereich zugeordnet, Bsp. Sicherheit und Ordnung)
• Outputorientierung (Leistungen in Produkte bündeln entspricht Outputorientierung. Bürger wird als Kunde angesehen, dem die Produkte angeboten werden. Aus Sicht des Kunden soll zB die Qualität des Produktes beurteilt werden)
• Kontraktmanagement (Vereinbarungen auf unterschiedliche Ebenen der Verwaltung. Begonnen auf oberster Ebene - Politik (Rat) und Verwaltungsleistung - bis unterste Ebene - Vorgesetzter und Mitarbeiter (hier zB welche Leistungen der MA erbringen muss um Leistungsprämie nach TVöD zu erhalten))
• Budgetierung (klar definierter Geldbetrag, der einem Produkt zur Verfügung gestellt wird, um in eigener Verantwortung die Aufg. erledigen zu können, die zur Erfüllung der vereinbarten Ziele notwendig sind)
• Dezentrale Ressourcenverantwortung (Tatsächliche Verantwortung des Budgets. Alleinige Entscheidung darüber, wofür das Budget eingesetzt wird.)
• Controlling (steuern, NICHT kontrollieren!!! Anhand von Kennzahlen überprüfen, ob Ziel(e) erreicht wurden. Anhand Controlling kann man erkennen wo (Kostenstelle) welche Kosten (Kostenarten / Sachkonto) wofür (Kostenträger) entstanden sind. Vor Einführung der Doppik nicht möglich. Unterscheidung zw. 4 Konzeptionen: Informationsversorgungsfunktion, Erfolgszielbezogene Steuerung, Koordinationsfunktion, Rationalitätssicherung)