Verwaltungsmanagement

Unter dem Persönlichkeitsmerkmal Leistungsmotivation (innerer Faktor) versteht man das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit zu steigern oder möglichst hoch zu halten.

Es gibt unterschiedliche Merkmale, die zur Leistungsmotivation beitragen. Sie werden unterschieden in Kernfacetten, Randfacetten (Selbstständigkeit, Statusorientierung), Hintergrundmerkmale (Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus) und theoretisch verbundene Merkmale (Attributionsneigung, Kontrollüberzeugung, Selbstvertrauen).

Zu den Kernfacetten gehören:

• hohes Anspruchsniveau an eigene Leistung (Zielsetzung)

• Beharrlichkeit bei der Überwindung von Widerständen

• Hoffnung auf Erfolg im Gegensatz zu Befürchtung von Misserfolg

• Antriebsstärke

Leistungsmotivation vor allem dann vorhanden, wenn hohe Eigeninitiative erforderlich ist (d.h. wenige äußere Handlungszwänge, nicht zu viele Vorgaben).

Die Leistungsmotivation gilt als stabiles Merkmal. Es ändert sich kaum über die Jahre hinweg.

Bei Menschen mit niedriger oder mittlerer Leistungsmotivation sind die äußeren Bedingungen (Umfeld) umso wichtiger. Sie können helfen, die Leistungsbereitschaft zu steigern.

Die niedrige intrinsische Motivation muss doch extrinsische Motivation ergänzt werden.

Nach Maslow gibt es fünf Grundbedürfnisse eines Menschen:

1. Körperliche Existenzbedürfnisse (Schlaf, Nahrung, Wärme, Bewegung)

2. Sicherheitsbedürfnisse (Freiheit von Bedrohung und Existenznot, z.B. Recht und Ordnung, festes Einkommen)

3. Soziale Bedürfnisse (Streben nach Zugehörigkeit und Gemeinschaft, z.B. Freunde, Familie, Partnerschaft, Kommunikation)

4. Wertschätzungsbedürfnisse (Wunsch nach Anerkennung und Akzeptanz nach Status und Selbstachtung)

5. Selbstverwirklichung (das Streben nach Entfaltung der eigenen Potenziale)

Hierarchische Anordnung: Es müssen erst die unteren Bedürfnisse (hier 1) befriedigt werden, bevor die oberen (hier 5) zur Motivation werden.

Zweifaktorentheorie: Zwei Klassen von Grundbedürfnissen bei Mitarbeitern in Organisationen

• • Hygienebedürfnisse (extrinsische Faktoren)

    • Tragen nicht dazu bei Zufriedenheit zu erzeugen

    • Beseitigen lediglich Unzufriedenheit

    • Beispiele: Arbeitsplatzsicherheit, ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes, Bezahlung, Führungsstil, Unternehmenspolitik, Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter

• • Motivationsbedürfnisse

• Befriedigung der Motivationsbedürfnisse führt zu Zufriedenheit

• Beispiele: interessante Arbeitsinhalte, Anerkennung der Leistung, Verantwortung, Beförderung, Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentwicklung durch die Arbeit

5 Kernmerkmale:

1. Anordnungsvielfalt

   1. Erforderliche Fertigkeiten und Fähigkeiten, um Aufgabe zu bewältigen

   2. Negativbeispiel: Fließbandarbeit (nur wenige Handgriffe erforderlich)

   3. Positivbeispiel: Arbeitsvermittlung (Sozialrechtskenntnisse, soziale Kompetenz, EDV-Kenntnisse, Kenntnis der Verhältnisse am örtlichen Arbeitsmarkt)

1. Ganzheitlichkeit

   1. Umfang der Arbeitsaufgabe

   2. Beispiel Malermeister: Kontaktaufnahme zu Kunde, Angebot schreiben, erforderliche Materialien beschaffen, Wände streichen, Rechnung schreiben

1. Bedeutsamkeit

   1. Eigene Arbeit wirkt sich auf das Leben oder die Arbeit anderer aus

   2. Negativbeispiel: Entwurf einer Dienstvereinbarung wird nicht umgesetzt

   3. Positivbeispiel: Richterin entscheidet, ob ein Kind in einer Familie bleiben darf; Pflegekraft versorgt bettlägerigen Patienten

1. Autonomie

   1. Entscheidungsverantwortung, Freiheitsgrad bei Ausgabenerledigung

   2. Negativbeispiel: Schiedsrichter wird vorgeschrieben, mit welcher Hand er die rote Karte zu zeigen hat

   3. Positivbeispiel: Professorin nach Vorlesung entscheidet sich, ob sie erst einen Fachartikel schriebt, Klausuren korrigiert, Seminar vorbereitet oder E-Mails liest/beantwortet

1. Rückmeldung

   1. Inwieweit bekommt der Mitarbeiter eine Rückmeldung aus der Tätigkeit über Wirksamkeit/Qualität seiner Leistungsbeiträge

   2. Negativbeispiel: Arzt erstellt Gutachten über gesundheitliche Eignung

   3. Positivbeispiel: Maler sieht, dass an manchen Wandstellen noch nicht genug Farbe aufgetragen worden ist.

• • Zielsetzungstheorie: Welche Merkmale braucht ein Aufgabenziel, um die Leistungsbereitschaft zu steigern?

  • Es wird angenommen, dass hohe spezifische Ziele im Vergleich zu anspruchslosen/wenig konkreten Zielvorgaben zu höherer Leistung führen

  • Das Leistungskriterium kann sich auf unterschiedliche Aspekte beziehen (Menge, Qualität, Zeit, monetäre Größen)

  • Nachgewiesener Effekt setzt dann ein, wenn:

    • Mitarbeiter sich die Zielerreichung zutraut und das Ziel attraktiv ist

    • Mitarbeiter Rückmeldung über den Stand der Zielerreichung erhält

    • Die Aufgabenstellung wenig komplex ist

    • Zielkonflikte mit anderen beruflichen oder persönlichen Zielen bestehen

  • Anwendung im Bereich der Managementtechnik „Management by objectives“ (Kapitel 15)

• • Einstellung des Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit insgesamt oder einzelner Aspekte

  • Je interessanter eine Tätigkeit empfunden wird, desto zufriedener der Mitarbeiter

  • Weitere Aspekte: Arbeitsinhalt und Autonomie (Eigenverantwortung) bei der Aufgabenerfüllung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie

  • Arbeitszufrieden kann Leistungsverhalten beeinflussen, aber umgekehrt kann das Leistungsverhalten auch die Arbeitszufrieden beeinflussen

• Arbeitsbezogenes Wissen (Fachwissen aneignen: Berufliche Erfahrung, Fortbildungen)

• Intelligenz (Fähigkeit des Individuums, das Denken bewusst auf neue Forderungen einzustellen; Je komplexer die Tätigkeit, desto höher die Anforderungen an die Intelligenz des Mitarbeiters)

• Persönlichkeitsmerkmale des Mitarbeiters (Menschen sind unterschiedlich, man unterscheidet fünf grundlegende Persönlichkeitsdimensionen: Extravertierte Menschen (gesellig, selbstsicher, aktiv, gesprächig, energisch, heiter, optimistisch), Introvertierte Menschen (zurückhaltend, still, lieber alleine), emotional stabil (ruhig, ausgeglichen, sorgenfrei), emotional labil (schnell, häufig negative Gefühlszustände, nervös, betroffen, ängstlich), Gewissenhaftigkeit (zielstrebig, ehrgeizig, fleißig, zuverlässig, pünktlich, ordentlich)

• Lebensalter (körperlich eher eine Verschlechterung, allerdings gibt es häufig bereits technische Hilfsmittel; Geistiges Leistungsvermögen erst ab 70 etwa deutlich beeinträchtigt; jedoch von Mensch zu Mensch unterschiedlich)

• Gesundheit (Nur gesunde Menschen können die besten Leistungen erbringen, da sie sich vol und ganz auf ihre Aufgabe konzentrieren können; Gesundheitsförderung durch Arbeitgeber daher wichtig und von eigenem Interesse)

• Umweltbedingungen am Arbeitsplatz (Für angenehme Gestaltung des Arbeitsplatzes sorgen; z.B.: Beleuchtungsstärke, Lärm, Arbeitsklima)

• Ergonomische Gestaltung von Arbeitsmitteln (Gestaltung von Stühlen, Tischen; Bildschirme flimmerfrei, funktionierende Software (keine Systemabstürze etc.))

• Arbeitszeit (Arbeitszeit nicht zu hoch ansetzen, steigende Arbeitszeit = höhere Arbeitsbelastung führt auf Dauer zu gesundheitlichen Problemen (Schlafstörungen, Rückenschmerzen, Herzbeschwerden). Möglichst flexible Arbeitszeiten ermöglichen, für geblockte Wochenendfreizeiten sorgen (keine einzelnen freien Tage), Freizeitplanung sollte möglich sein)

Stellenbeschreibung zum Beispiel: Grundlagenwissen NKF, Excel-Kenntnisse, Qualifikation wie zB AII-Lehrgang

dauerhaft wirksame Gestaltung des statischen Beziehungszusammenhanges in zielorientierten sozio-technischen Systemen

dauerhaft wirksame Gestaltung des dynamischen Beziehungszusammenhanges in zielorientierten sozio-technischen Systemen

dauerhafte Verrichtung an Objekten; Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen -> somit können nur Menschen Aufgabenträger sein; Aufgaben in Kommunalverwaltungen leiten sich aus den Sachzielen ab

Gliederung von Aufgaben: Überblick über Aufgaben verschaffen, ehe sie verteilt werden, um die Stellen entsprechend besetzen zu können; Stellenbewertung (eine einzelne Stelle), ggf. LOB, Stellenbemessung (wie viel Personal wird benötgt?)

In: Stellenbeschreibung, Stellenplan, Organigramm, Internet

Aufgliederung in verschiedene Teilaufgaben unter verschiedenen Gesichtspunkten

Bündelung/Zusammenfassung von verschiedenen Teilaufgaben (wird auch als Stelle bezeichnet)

Beispiel: Organigramm des Kreises Steinfurt ist anhand von Aufgabenhauptgruppen aufgebaut.

Dez. 1: Sicherheit&Ordnung
Dez. 2: Soziales
Dez. 3: Bauwesen

1. Objekt: Jede Aufgabe erstreckt sich auf einen Gegenstand (Haushaltsplan); Woran?

2. Verrichtung: Jede Aufgabe enthält einen Verrichtungsvorgang, geistiger und/oder körperliche Natur (Planung, Entwurf, Verabschiedung); Wie?

3. sachliche Hilfsmittel: Jede Aufgabe erfordert i.d.R. den Einsatz von sachlichen Hilfsmitteln, die der Durchführung des Arbeitsprozesses dienen (Schlussbilanz, Zahlen aus dem EDV-Programm); Womit?

4. Raum: Jede Aufgabe ordnet sich in Raum… (Kämmerei); Wo?

5. … und Zeit (gesetzlicher Termin); Wann?

1. Nach Verrichtung: Art der Tätigkeit/Aktivität (z.B. bei der Zulassungsstelle: Anmeldungen, Ummeldungen, Abmeldungen)

2. Nach den Objekten: Womit die Tätigkeit durchgeführt wird, sowohl materiell als auch immateriell möglich (z.B. PKW, LKW, Zweiräder oder privat, gewerblich)

3. Nach dem Rang: Annahme: Unterschiedliche Bedeutung und auch Wertigkeit/Wichtigkeit der Teilaufgaben (Differenzierung von Entscheidung (zur Errichtung) und Ausführung/Errichtung)

4. Nach der Phase: Annahme: Aufgabenerledigung ist in einen Prozess eingebunden (Differenzierung zwischen Planung, Umsetzung, Kontrolle; zB bei der Beschaffung Angebote anfordern, prüfen und dann den Auftrag vergeben)

5. Nach der Zweckbeziehung: Neben der Hauptaufgabe werden weitere Aufgaben „nebenher“ wahrgenommen. (Unterscheidung zwischen primärer und sekundärer Aufgabe; z.B. Zulassung: Primär: Zulassen/Abmelden von Kfz, sekundär: statistische Erfassung von privaten und gewerblichen Kunden; Feuerwehr: primär: Brandbekämpfung, sekundär: Wartung von Gerätschaften)

siehe Bild

Vollständigkeit (sämtliche Alternativen müssen enthalten sein, subsumierende Begriffe, die Teilalternativen vollständig erfassen sind erlaubt)

Inhaltsgleichheit (Gliederungsbestandteile müssen inhaltlich zusammen passen)

Einheitlichkeit (Eine einzelne Gliederung darf nur nach einem Kriterium erfolgen. Wechsel eines Gliederungskriteriums oder eine Kombination von mehreren Kriterien ist nicht erlaubt)

Gliederungstiefe vor Gliederungsbreite (Wenn bei einer Gliederung zu viele Teilelemente aufgeführt werden müssen bietet es sich an nochmals eine Zwischenstufe einzufügen. Höchstens etwa 6-7 Teilelemente als Richtwert, wenngleich dies aufgrund der Vollständigkeit nicht immer eingehalten werden kann)

Aufgabenanalyse: Systematische Gliederung von Aufgaben

Aufgabensynthese: „Stelle“ Bündel von Aufgaben, Zusammenfassen von ähnlichen Aufgaben

Ohne Aufgabenanalyse ist keine Aufgabensynthese möglich

1. Vollständige Erfassung der Aufgaben der Organisationseinheit
2. systematische Gliederung der Aufgaben der Organisationseinheit
3. übersichtliche Darstellung der zu erledigen Aufgaben
4. vom Groben ins Konkrete reichende Darstellung der Aufgaben
5. Grundlage für eine erleichterte Kommunikation und Arbeitsteilung schaffen

Zweckmäßig beim Punkt "Ziel definieren". Wenn das Problem bekannt ist und man überlegt, wie man dieses lösen kann, ist es sinnvoll einen Überblick darüber zu haben, welche Aufgaben/Teilaufgaben konkret in dieser Organisationseinheit anfallen. Diese Übersicht bietet die Aufgabenanalyse.

Fraglich ist, ob die Tätigkeit (zB Antrag entgegen nehmen) evt. Auf verschiedene Stellen aufgeteilt werden könnte. Wenn klar ist, das die Tätigkeit immer nur auf dieser Stelle gemacht wird, muss sie nicht weiter untergliedert werden.

Kleinste Organisationseinheit der Verwaltung

„Die Stelle ist ein Bündel von (Teil-) Aufgaben und die kleinste Einheit innerhalb der Aufbauorganisation.

Sie ist unabhängig von einer bestimmten Perosn → „gedachte Person“. Eine Stelle soll von mehreren Mitarbeitern besetzt werden können. Man kann die Organisation nicht bei jedem Stellenwechsel ändern

Mensch und Aufgabe: Keine Stelle ohne Mensch und ohne Aufgaben. Nicht jede Stelle wird nur von einem Menschen besetzt (job-sharing).

Information: Jede Stelle bearbeitet Informationen

Sachmittel: Jede Stelle benötigt Sachmittel

Throughput (Organisation)
Input (Ressourcen, z.B. Gehalt)

1. Dauerhafte Aufgabenbündelung, Abgrenzung der Aufgabenbereiche (Bsp. Rechnungen buchen, erledigen aller investiv anfallenden Aufgaben.

2. Versachlichter Personenbezug („Normalleistung einer gedachten Person“) (Bsp. Job-sharing oder genau eine Person, oder auch mehrere Personen die nacheinander tätig werden – Dienstpläne bei der Feuerwehr/Polizei/Krankenhaus)

3. Übertragene Kompetenzen (Rechte und Befugnisse des Stelleninhabers, Bsp. Aufträge bis zu einer bestimmten Höhe selbst vergeben (Entscheidungskompetenz); Angebote bis zu einer bestimmten Summe selbst einholen dürfen (Ausführungskompetenz); sich alle Auftragsvergaben zur Mitzeichnung vorlegen lassen (Weisungs- und Kontrollkompetenz)

4. Verantwortung (Übernahme der Verantwortung der übertragenen Kompetenzen; Unterscheidung von Führungsverantwortung (Bezug auf die wahrzunehmenden Führungsaufgaben), Handlungsverantwortung in Bezug auf auf die Art und Weise der Aufgabenerfüllung und Ergebnisverantwortung hinsichtlich der Zielerreichung)

1. Versachlichung Stellenbildung (Stellenbild ad rem): Die zu übernehmende Aufgabe steht im Mittelpunt, Leistungsvermögen des Stelleninhabers irrelevant (Sachbearbeiterstellen).
2. Auf Stelleninhaber zugeschnittene Stelle (Stellenbildung ad personam): Spezielle Eigenschaften werden berücksichtigt. Evt. Reorganisation notwendig, bei Wechsel des Stelleninhabers (Beigeordnete).
3. Stellenzuschnitt anhand von Sachmittel (Stellenbildung ad instrumentum): Zuordnung von Aufgaben zu Stellen erfolgt ausschließlich nach den technischen Gegebenheiten eines bestimmten Sachmittels (Leistungspotenzial von Maschinen voll ausschöpfen)
4. Stellenzuschnitt anhand von rechtlichen Normen: Gleichstellungsbeauftragte, Bürgermeister, Datenschutzbeauftragte

Am häufigsten findet die Versachlichung der Stellenbildung Anwendung.
Aber auch die Stellenbildung anhand von rechtlichen Normen findet Anwendung.

Betrifft den Aufgabenumfang

Genralisten niedrige horizontale Spezialisierung
Spezialisten hohe horizontale Spezialisierung (im Extremfall nur für eine Aufgabe zuständig; Bsp. ärztlicher Leiter Rettungsdienst)

Trennung der Aufgabe in Planung und Kontrolle -> Durchführung der Aufgabe

je größer der Entscheidungs- und Kontrollspielraum umso weniger vertikal spezialisiert
 

horizontal hoch, vertikal niedrig: Amtsleitung

horizontal niedrig, vertikal hoch: Bote

Sachbearbeiter im Bürgerbüro ist etwa jewils in der Mitte anzusiedeln
ärztlicher Leiter Rettungsdienst zwischen AL und SB

Linienstellen:
Leitungsstellen und Ausführungsstellen

unterstützende Stellen:
Stabstellen

Leitungsstellen
Aufgabe: Entscheidungen für andere Stellen, Umsetzung zum Beispiel in Form von Weisungen, Überwachungsfunktion ggf. steuernd eingreifen;
Kompetenz: Vollkompetenz, Weisungsbefugnisse;
Verantwortung: Eigen- und Fremdverantwortung

Auführungsstellen
Aufgabe: Erledigung von Aufgaben;
Kompetenz: Durchführungskompetenzen, Teilkompetenzen;
Verantwortung: Eigenverantwortung

Stabstellen
Aufgabe: Instanzen unterstützen und entlasten;
Kompetenzen: keine Weisungsbefugnisse, beratende Funktion
Veranwortung: Eigenverantwortung

Bezeichnung der Stelle

Aufgaben

Kompetenzen

Verantwortung

Ziele

Vertretungsregelungen

derzeitiger Stelleninhaber