Vertrieb & Support

Die Erwartungshaltungen kann das Unternehmen nicht aktiv beeinflussen.

Es kann jedoch diese Ansprüche zufriedenstellend erfüllen, indem es sich

• an die Branchenspielregeln hält
• leistungsgerechte Löhne bezahlt
• mit den Medien offen kommuniziert

1. Produktentwicklung
2. Underwriting
3. Risikotragung/ Risikotransformation
4. Asset Management
5. Schadenmanagement
6. Marketing

Die primären Aktivitäten beziehen sich auf die Erstellung und den Vertrieb der Versicherungsdienstleistung.

Die sekundären Aktivitäten dienen der Unterstützung der primären Aktivitäten in der gesamten Wertschöpfungskette.

Eine konsequent umgesetzte Corporate Governance vermittelt Sicherheit über

• die Zuständigkeiten
• Anspruchs- und Machtverhältnisse und
• über die Kontrolle der Unternehmenstätigkeit.

Nach aussen wirkt sie vertrauensbildend und damit auch imagefördernd

Ein ernsthaftes ethisches Engagement bedeutet eine hohe Verpflichtung gegenüber allen Anspruchsgruppen.

Sie verschafft dem Unternemen eine hohe Glaubwürdigkeit und wirkt damit auch imagefördernd.

Eine starke Unternehmenskultur schafft nach innen

• ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und
• der Stabilität
• Stolz und Begeisterung zum Unternehmen zu gehören

Nach aussen wirkt sie imagefördernd.

Sie kann bewirken, dass die unternehmenspolitischen Ziele tatkräftig umgesetzt werden.

Sie darf nicht statisch und änderungsfeindlich werden.

1. Oberstes Unternehmensziel

• Überlebensfähigkeit sichern
   

2a. Wirtschaftliche Ziele

• Produkt-Markt- Kombinationen
• Art und Qualität der Leistung
• Geografische Reichweite
• Rentabilitäts-, Image-Ziele
   

2b. Gesellschaftsbezogene, nicht wirtschaftliche Ziele

• Soziale Ziele
• Ökologische Ziele
• Gesellschaftliche Ziele
• Einstellung zum Staat

Formal:

1. Knapp
2. allgemein verständlich
3. in einer einfachen Sprache

Inhaltlich:

1. Glaubhaft
2. Fassbar
3. Realistisch
4. Zukunftsbezogen

Auch eine sehr erfolgreiche Unternehmenspolitik kann sich überleben.

Das management muss ihre Gültigkeit peridisch überprüfen und, wenn nötig, Anpassungen vornehmen.

Die Aussenwirkung muss auf jeden fFall durch weitere Öffentlichkeitsarbeit (PR) und ein profiliertes optisches Erscheinungsbild (CD - Corporate Design) unterstützt werden.

Die Unternehmenspolitik ist aber Ausgangspunkt für all diese Massnahmen.

Ziele und Leitsätze dürfen ungewohnt und kreativ sein, sie müssen aber auch umsetzbar sein.

Der Impuls zur Umsetzung un die Überwachung der Zielerreichung ist Sache der unternehmensleitung.

Mit der Gedanken- und Formulierungsarbeit ist die Unternehmensführung noch keineswegs erledigt.

Strategien legen die wesentlichen Stossrichtungen und Prioritäten fest.

Sie sind Handlungspläne, mit denen die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen auf die als lohnend erkannten Ziele ausgerichtet werden.

Strategien legen die wesentlichen Stossrichtungen und Prioritäten fest.

Sie sind Handlungspläne, mit denen die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen auf die als lohnend erkannten Ziele ausgerichtet werden.

1.
Die Branche ist das unmittelbare Wettbewerbsumfeld.
Ein Unternehmen kann nur eine schlagkräftige Strategie entwickeln, wenn es die Spielregeln der Branche genau kennt und das Verhalten der Konkurrenz einschätzen kann.

2.
Die Analyse der Wertkette zeigt, ob die einzelnen Aktivitäten effizient (kostengünstig) und effektiv (kunden- bzw. marktorientiert) erfolgen.

Sie gibt Aufschlüsse über das Verbesserungspotenzial:

• schlankere Prozesse
• Koordination von Aktivitäten
• Outsourcing
• Kooperation
• usw.

3.
Aufgrund der Kombination der strategierelevanten Kriterien der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens und der Attraktivität der Märkte ermöglich die Portfolioanalyse eine Einschätzung der Wachstumspotenziale der strategischen Geschäftseinheiten.

Geschäftsstrategien

Die Ziele sind:

• eine optimale Marktausschöpfung
• Schaffung Wettbewerbsvorteile
   

Unternehmensstrategien

Unternehmenswert langfristig steigern:

• durch Aufbau starker
  • SEP (strategischen Erfolgspositionen)
  • Kernkompetenzen
     
• durch Wahrnehmung von
  • Synergien und
  • Mutliplikationsmöglichkeiten

Ausschöpfen auch nicht marktgerichteter Nutzenpotenziale

• Kooperationsstrategien
• Unternehmenswachstumsstrategien

Produktentwicklung

Marktentwicklung

Eine SGE als eigenständige Produkt-Markt-Kombination mit spezifischen

• Kundensegmenten und
• Konkurrenzverhältnissen

die dementsprechend eine spezifische Strategie verfolgt.

Eine SGE liefert einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmensergebnis

Eine Strategie kann (je nach Branchenentwicklung) über viele jahre gültig bleiben.

Sie kann ihre Aktualität aber auch rasch verlieren und muss revidiert werden.

Es handelt sich um einen ganzheitlichen Planungsprozess mit dem Ziel

die unternehmensstrategischen Schwerpunkte mit der Strategie einzelner Funktionensbereiche und Geschäftsfelder und diese mit den operativen Plänen in Einklang zu bringen.

Konkret muss die bottom-up-Planung mit der Top-down-Planung kombiniert werden,
um die Strategien zu integrieren.

Allgemein wird der Verkauf dem Marketing unterstellt.

In der Assekuranz wird er meist als eigenständiger Bereich auf der gleichen oder höheren Stufe wie das Marketing in die Organisation eingegliedert.

Ein Grund dafür ist, dass der Vertrieb eine sehr grosse Bedeutung hat, da die Versicherungsprodukte ein abstraktes Versprechen für die Zukunft darstellen.

Stärken und Schwächen

sind positiv oder negativ zu bewertende unternehmensinterne Faktoren,
welche vom Unternehmen selber beeinflusst werden können.

Chancen und Gefahren

gehen aus der externen Analyse hervor und sind im Umfeld des Unternehmens angesiedelt.
Sie können vom Unternehmen mit eigener Kraft nicht beeinflusst werden.

Ja es lohnt sich

Rückgewinnung ist günstiger als Akquisition von Neukunden.

Mit den Schlussfolgerungen aus der Verlustanalyse können Kunden mit individuellen Massnahmen
oft und mit gutem Erfolg zurückgewonnen werden.

Wenn es nicht gelingt

• Kunde wertschätzend verabschieden
  • Erleichtert spätere Neugewinnung

Strategische Ziele

• Langfristig, 3 bis 5 Jahre
   

Taktische Ziele

• Mittelfristig, 2 bis 3 Jahre
   

Operative Ziele

• Kurzfristig, bis 1 Jahr

Quantitative Ziele:

1. Mitarbeiterzufriedenheit von 60% auf 80% steigern

3. Umsatz im Bereich der Hausratversicherungen um 2% steigern

4. Kundenbindungsrate um 4% steigern
 

Qualitative Ziele:

2. Beratungsqualität steigern

5. Servicequalität erhöhen

1. Konkretisierung der Ziele (Überprüfbarkeit und Messbarkeit) wird als Operationalisierung bezeichnet

2. Operationalisiert wird mithilfe der fünf W oder mit der SMART-Formel

• Fünf W

1. was?
2. wie viel?
3. wem?
4. wann?
5. wo?

SMART- Formel

• spezifisch
• messbar
• anspruchsvoll
• realistisch
• terminiert

Es müssen folgende drei Fragen beantwortet werden:

1. Welche Produkte, Dienstleistungen und erweiterte Serviceleistungen
   decken die Bedürfnisse welcher Kunden ab?
    
2. Werden vom hauseigenen Leistungsspektrum
   alles oder nur gewisse Teile davon dem Kunden angeboten?
    
3. Werden Produkte, Dienstleistungen oder erweiterte Serviceleistungen
   von Partnerunternehmen beigezogen?
    

1. Leistungen im Bereich Sicherheitstechnik

• Brandschutz
• Einbruchschutz
   

2. Bankdienstleistungen

1. SMS
2. E-Mail
3. Versicherungs- App

Die kleinsten Bezugsgrössen werden von unten nach oben zusammengefasst und
ihr Beitrag zum Gesamtvertrieb definiert.

Geografische Kriterien:

• Land
• Region
• Wohnort
• Kanton
• Strasse

In einem kollaborativen CRM werden die Aufgaben der Kundenpflege und Kundenbetreuung koordiniert.

Die verschiedenen Organisationseinheiten wie

• Marketing,
• Vertrieb
• Kundenservice
• auch externe Leistungserbringen,
  • Call-Center oder
  • Marketingagenturen

arbeiten eng zusammen, um eine integrierte Kundenbetreuung zu gewährleisten.