Unternehmenssteuerung & Controlling - Lektion 3

Return on Investment = Gewinn / Gesamtkapital

Die Gesamtkapitalrentabilität ist um die Zinsaufwendungen bereinigt.

EBIT Earnings before interest and taxes = operatives Ergebnis vor Zinsen, Steuern und a.o. Ergebnis >> Aussage über die operative Ertragskraft

EBITA Earnings before interest, taxes and amortisation = operatives Ergebnis vor Zinsen, Steuern, a.o. Ergebnis bereinigt um Abschreibungen von Geschäfts- und Firmenwerten

EBITDA Ernings before interest, taxes, amortisation and depreciation = peratives Ergebnis vor Zinsen, Steuern, a.o. Ergebnis bereinigt um Abschreibungen von Geschäfts- und Firmenwerten sowie AFA >> Indikation der Rentabilität eines Unternehmens

• mangelnde Eignung für wertorientierte Steuerung
• mangelnde Korrelation mit Kapitalentwicklung
• Ermittlungsspielraum bei gewinnorientierten Größen
• mangelnde Risiko-, Geldzeitwert- und Inflationsberücksichtigung
• Verzerrungen durch Alters- und Finanzierungsstruktur des Anlagevermögens, Leasing, Goodwill
• fehlende Abbildung des Kapitalbedarfs für zukünftiges Wachstum
• Vernachlässigung kommender Perioden
• Vergangenheitsorientierung

• Discounted Cash Flow DCF
• Economic Value Added EVA
• Cash Value Added CVA
• Cash Flow Return on Investment CFRoI

DCF = Unternehmenswert + Marktwert des Fremdkapitals

wobei Unternehmenswert = Summe der diskontierten Free Cash Flows + Unternehmensrestwert + zum Planungszeitpunkt nicht betriebsnotwendiges Vermögen

Free Cash Flows = jener Teil des Zahlungsüberschusses, der nicht für Steuern oder notwendige Investitionen benötigt wird

DCF ermittelt den Shareholder Value eines Unternehmens - Analyse von Strategieszenarien - für Gesamtunternehmen wie auch strategische Geschäftseinheiten

DCF = Unternehmenswert + Marktwert des Fremdkapitals

wobei Unternehmenswert = Summe der diskontierten Free Cash Flows + Unternehmensrestwert + zum Planungszeitpunkt nicht betriebsnotwendiges Vermögen

Free Cash Flows = jener Teil des Zahlungsüberschusses, der nicht für Steuern oder notwendige Investitionen benötigt wird

DCF ermittelt den Shareholder Value eines Unternehmens - für Gesamtunternehmen wie auch strategische Geschäftseinheiten

Analyse von Strategieszenarien - Vorstrategiewert wird mit dem Strategiewert verglichen

unternehmerischer Mehrwert durch Über- (Residual-) Gewinn

EVA = NOPAT - (gebundenes Kapital * Kapitalkostensatz)

CVA = Bruttoinvestitionsbasis * (CFRoI - WACC)

CFRoI = (Brutto CF - ökonomische Abschreibung) / Bruttoinvestitionsbasis

WACC = (Eigenkapital/Gesamtkapital * gewichteter Eigenkapitalkostensatz) + (Fremdkapital/Gesamtkapital * gewichteter Fremdkapitalkostensatz)

CVA zeigt auf Buchwertbasis, ob die Renditeforderungen der Eigen- und Fremdkapitalgeber erfüllt wurden

• finanzwirtschatliche Perspektive
• Kundenperspektive
• interne Prozessperspektive
• Lern- und Entwicklungsperspektive

langfristiges Unternehmensziel: Erwirtschaftung finanzieller Erträge für Investoren/Eigentümer

alle Strategien, Programme, Initiativen auf Erreichung finanzwirtschaftlicher Ziele ausgerichtet > Qualität einer Strategie wird an der Auswirkung auf operatives Ergebnis gemessen

Finanzkennzahlen orientieren sich an der strategischen Situation (im Lebenszyklus) der jeweiligen Geschäftseinheit > Geschäftseinheiten in Wachstumsphase werden anders beurteilt als in Reife- oder Erntephase:

• Wachstumsphase - stark zunehmender Umsatz
• Reifephase - hohe Kapitalrendite
• Erntephase - hoher Cash-Flow-Rückfluss

Kennzahlenvorgaben in vier Bereichen:

• Ertragswachstum
• Kostensenkung/Produktivitätssteigerung
• Vermögensverwendung/Investitionsstrategie
• Risikomanagement

Ausnahme: NPOs, öffentliche Verwaltungen, hier steht oft Kundenperspektive an erster Stelle

vorerst müssen Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden (gründliche Marktforschung)

Kennzahlen, die für alle Organisationen gleich sind:

• Marktanteil
• Kundenanteil
• Kundenakquisition
• Kundenzufriedenheit
• Kundenrentabilität

Kennzahlenkategorien, mit denen das besondere Leistungsangebot einer Organisation bewertet wird:

• Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen (Funktion, Qualität, Preis)
• Eigenschaften der Beziehung zwischen Organisation und Kunden
• Image und Ruf einer Organisation

betrifft Zeit-, Qualitäts- und Kostenziele

systematische Vorgehensweise, um interne Prozesse kontinuierlich leistungsfähiger zu machen - Top Down Ansatz

erster Schritt: Wertschöpfungskette vollständig definieren, drei Prozessgruppen:

• Innovationsprozesse
• Betriebsprozesse
• Kundendienstprozesse (inkl. Rechnung, Inkasso)

Verbesserungen nicht nur für Betriebs-, sondern auch für vorgelagerte Innovationsprozesse anstreben, daher auch Kennzahlen für Grundlagenforschung, angewandte Forschung, Produktentwicklung

Kennzahlen zur Leistungsfähigkeit von Betriebs- und Kundendienstprozessen für folgene Bereiche:

• Prozesszeit
• Prozessqualität
• Prozesskosten

Fähigkeit eines Unternehmens sich weiter zu entwickeln ist essenziell für zukünftige Erfolge

Investitionen: Auswirkungen nicht sofort im operativen Ergebnis sichtbar; schmälern kurzfristig operatives Ergebnis; daher wird Wichtigkeit dieser Investitionen in Balanced Scorecard verständlich gemacht

wichtigste Bereiche: Personal, Informationstechnik, Organisation

wichtige Kennzahlen:

• Mitarbeiterpotenzial (Zufriedenheit, Treue, Produktivität, strategische Weiterbildungsziele)
• Potenzial der Informationssysteme (inwieweit wird Informationsbedarf gedeckt)
• innovationsfreundliches Klima (Entscheidungs- und Handlungsspielräume, taugliche Zielvorgaben)

Erfolg verbessern durch individuelle Anreizsysteme

grafische Darstellung aller Kennzahlen und aller Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen der Balanced Scorecard

erklärt - wenn gelungen - vollständig die Strategie einer Organisation

Checkliste:

1. Unternehmensspitze definiert zentralen Kundennutzen
2. Prüfung, ob Interessen der Eigentümer berücksichtigt
3. zentrale Servicebereiche werden nach der Unternehmensstrategie ausgerichtet
4. Geschäftsfeldstrategien werden nach der Unternehmensstrategie ausgerichtet
5. Servicebereiche der Geschäftsfeldeinheiten werden nach den Geschäftsfeldstrategien ausgerichtet
6. Kundennutzen an Kunden kommunizieren
7. strategische Prioritäten an Lieferanten und andere Partner vermitteln
8. Servicebereiche der Geschäftsfeldeinheiten nach Vorgaben der zentralen Servicebereiche ausrichten

Problematik liegt in der Operationalisierung: Cash Flows und Kapitalkostenveränderungen des CVA oft schwer zu prognostizieren, Abgrenzungsschwierigkeiten bei Anwendung auf einzelne Bereiche

EVA: Ermittlung aufwändig und in manchen Fällen nicht praktikabel; Rückgriff auf rechnungslegungsbasierte Daten erlauben keine uneingeschränkte Vergleichbarkeit über Unternehmensbereiche

Balanced Scorecard: aufwändig, teuer, langsam, keine Garantie für gute Strategie