Unternehmenssteuerung & Controlling - Lektion 2

strategisch - operativ

Erfolg/Erlös - Kosten/Aufwand

Planung - Analyse

introvertiert (Unternehmenskennz) - extrovertiert (Marktkennz)

Strategisches Controlling analysiert Stärken/Schwächen/Potenziale des Unternehmens sowie Chancen/Risken im Unternehmensumfeld

Aufgabe:

• Unterstützung strategische Unternehmensziele
• Initiieren/koordinieren Strategieerarbeitung
• termingerechte Verabschiedung Strategien
• Überprüfung ob Strategien noch passen
• strategische Soll/Ist- und Ist/Wird-Vergleiche
• Vorbereitung Maßnahmen bei Abweichung
• Aufbau Früherkennungssysteme
• Sicherstellung Umsetzung in operative Maßnahmen

1: Umfeld- und Unternehmensanalyse

2: Strategieentwicklung

3: Strategiebewertung - strategische Planung

4: Strategieumsetzung

5 Strategieüberprüfung

ad1) Umfeld- und Unternehmensanalyse: Wettbewerber, Kunden, Markt, Veränderungen

ad2) Strategieentwicklung: Kreativitätstechniken, strategische Workshops, Methodenunterstützung

ad3) Strategiebewertung/strategische Planung: Etablierung eines Systems (Systemgestaltung - Unterstützung Planer - Unterstützung Ablauf/Beratung - Auswahl Zielgrößen - termingerechte Entscheidung)

ad4) Strategieumsetzung: zielorientierte Begleitung des Umsetzungsprozesses, Maßnahmencontrolling, Qualität/Zeit der Umsetzung, Fortschritt dokumentieren

ad5) Strategieüberprüfung: Implementierung Früh-erkennungssysteme, Sensibilisierung Mitarbeiter, laufende Kommunikation, laufendes Screening, "Was-tun-Wenn", laufende Ressourcenüberprüfung, Konzentration auf Wahrscheinliches, Prophylaxe, Commitment der Geschäftsführung

• Analyse Umfeld/Mission/Kernkompetenzen
• Kundenanalyse
• Self-Assessment
• Branchenanalyse (Five Forces Porter)
• SWOT-Analyse
• Potenzialanalyse
• Strategische Bilanz
• Strategisches Leitbild
• Erfahrungskurve
• BCG Vierfeldermatrix
• Benchmarking

                    Was ist unser Geschäft?

                    Wer sind unsere Kunden?

                    Was stiftet dem Kunden Nutzen?

                    Was sind unsere Ergebnisse?

                    Wie sieht unser Plan aus?

das unternehmerische Selbstverständnis - gesellschaftlicher Beitrag des Unternehmens - Zweck und Auftrag der Organisation

• Welche Stärken weiter ausbauen?
• Woran glauben wir?
• Wo können wir einen relevanten Unterschied machen?

Stärken, denen kritische Erfolgsfaktoren gegenüberstehen - mit signifikantem Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen

• Authentizität
• Differenzierung
• Innovationskraft
• Kundenloyalität
• Mundpropaganda
• Mut zu Fehlern
• Qualität
• Unabhängigkeit
• Usability
• Zeit

Klassisch

• Wer ist der Kunde?
• Wo ist der Kunde?
• Wie kauft der Kunde?
• Worauf legt der Kunde wert?
• Welche Wünsche befriedigt das Produkt beim Kunden?
• Welche Rolle spielt das Produkt für den Kunden?
• Wann hat das Produkt keinen Wert beim Kunden?
• Wer sind die Konkurrenten?
• Wie verhalten sich die Konkurrenten?

UNBERÜCKSICHTIGT

• Wer sind Nicht-Kunden?
• Gesamter Warenkorb des Kunden?
• Was kaufen Kunden/Nicht-Kunden von anderen?
• Welches existierende/mögliche Produkt stellt den Kunden zufrieden?
• Was hilft dem Kunden, ohne das Produkt auszukommen?
• Was sind die für Kunden bedeutendsten Bestandteile des Produktes?
• Wer sind Nicht-Konkurrenten? Warum?
• Wessen Nicht-Konkurrent ist das Unternehmen?
• Warum sind Nicht-Kunden keine Kunden?

1) WAS IST UNSER GESCHÄFT?

2) WER IST UNSER KUNDE?

3) WAS BEDEUTET FÜR DEN KUNDEN NUTZEN?

4) WAS SIND UNSERE ERGEBNISSE?

5) WIE SIEHT UNSER PLAN AUS?

Einsetzbar für Strategieplanung, zur Vorbereitung und Durchführung von Strategieklausuren

ad1) Was ist unser Geschäft:

• Was versuchen wir zu erreichen?
• Welche spezifischen Ergebnisse streben wir an?
• Unsere Stärken und Schwächen?
• Muss die Mission überarbeitet werden?

ad2) Wer ist unser Kunde?

• Welche sind unsere Hauptkunden (ABC)?
• Welche sind unsere B- und C-Kunden?
• Haben sich die Kunden verändert?
• Sollten Kunden gefunden/abgebaut werden?

ad3) Was bedeutet für den Kunden Nutzen?

• Was stellt für dieHauptkunden Nutzen dar?
• Was stellt für B- und C-Kunden Nutzen dar?
• Wie gut stellen wir das her, was für Kunden Nutzen stiftet?
• Wie können wir es effizienter herstellen?
• Welche Zusatzinformationen benötigen wir?

ad4) Was sind unsere Ergebnisse?

• Wie definieren wir Erfolg in unserer Organisation?
• In welchem Ausmaß haben wir unsere Ziele erreicht?
• Wie gut nutzen wir unsere Ressourcen?

ad5) Wie sieht unser Plan aus?

• Was haben wir gelernt?
• Worauf sollten wir unsere Anstrengungen konzentrieren?
• Was sollten wir anders machen?
• Welche Schritte setze ich, um die Ziele meines Verantwortungsbereiches zu erreichen?
• Welche Schritte setze ich, um die Ziele der Gesamtorganisation zu erreichen?

Five-Forces-Modell: Identifikation und Beschreibung von Einflussfaktoren auf den Branchenwettbewerb in 5 Bereichen - Beurteilung von deren Stärke - Chancen und Risiken der Branche

1. Bedrohung durch potentielle Konkurrenten
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte, -dienste
3. Verhandlungsstärke Lieferanten
4. Verhandlungsstärke Kunden
5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Darstellung der Ergebnisse einer externen Unternehmens-Umfeldanalyse gegenübergestellt mit dem internen Stärken-Schwächen-Profil = SWOT-Matrix

Stärken:  - um Chancen zu Nutzen?

                - um mit Risiken fertig zu werden?

Schwächen:  - welche Chancen verpassen wir?

                        - welchen Risiken sind wir ausgesetzt? 

Vergleich mit dem stärksten Wettbewerber in ca. 10 Schlüsselfaktoren bzw. Stärken/Schwächen - Bestimmung der relativen Wettbewerbsposition

1. Sammeln 10 Schlüsselfaktoren für Markterfolg
2. Vergleich mit stärkstem Wettbewerber
3. Simulation der Gegenüberstellung unter der Prämisse unbegrenzter Ressourcen

Schwächen und Risiken nur hineinnehmen, wenn diese unmittelbar existenzgefährdend sind!

dient der Ermittlung des strategischen Erfolgsfaktors, deckt Abhängigkeitsverhältnisse des Unternehmens auf

Aktivseite zeigt, wie sehr das Umfeld vom Unternehmen abhängig ist

Passivseite zeigt, wie sehr das Unternehmen vom Umfeld abhängig ist

Bilanzpositionen:

Kapital - Material - Personal - Absatz - Know How

zweite Bewertung mit der Annahme dass einschneidendster Engpass beseitigt wird (strategische Planbilanz)

stellt die qualitativen Ziele des Unternehmens dar und zeigt wofür das Unternehmen steht, wozu es da ist.

• Firma: Name, Selbstverständnis
• Leistung: Wertschöpfung, Technologie
• Produkte: Problemlösungen
• Qualität: Quali-Standard, bes. Kennzeichen
• Preis: Vergleich zu Qualität/Wettbewerb
• Marke, Image
• Vertrieb
• Aktionsradius: lokal, regional, global
• Zielgruppen
• Umfeld: gesellschaftlich, politisch

Erfahrungskurve stellt gegenüber:

• Veränderung von inflationsbereinigten Cashflows bezogen auf bestimmte Wertschöpfungsschritte eines Produkts und
• Veränderung der kumulierten Erfahrung mit diesen Wertschöpfungsschritten

Gründe: Lerneffekt - Skaleneffekte - Rationalisierungseffekte - Produkt-u.Prozessredesign - neue Technologien

BCG - Vierfeldermatrix:

Stars: stark investieren ► Marktposition verteidigen ►CashCow / sonst PoorDog

CashCows: marktdominant, wenig Wachstum, keine Investitionen, nur CashFlow abschöpfen

PoorDogs: Stückkosten können nicht mehr hereingespielt werden ► eliminieren

QuestionMarks: rasch wachsende Märkte, noch keine dominante Position ► hoher Finanzmitteleinsatz erforderlich, noch keine attraktiven CashFlows

Messen mit den Besten - Vergleich mit den Weltbesten als interne Messlatte - im Idealfall ganzheitlich

WAS? (Objekte) - WIE(VIEL)? (Zielgröße) - MIT WEM?(Vergleichspartner)

Grundvoraussetzungen: 

• genaue Kenntnis eigene Werte
• Gewährleistung der Vergleichbarkeit
• Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen
• unbedingter Wille zur Veränderung
• systematischer Prozess - beste Experten

3 Phasen:

1. Vorbereitung: Objekt festlegen, Messgrößen festlegen, Vergleichsunternehmen wählen, Informationsquellen beschaffen
2. Analysephase: Leistungslücken bestimmen, Ursachen herausfinden
3. Umsetzungsphase: Ziele/Strategien neu definieren, Aktionspläne zur Umsetzung, Projektschritte für Implementierung, Fortschrittskontrolle, Wiederholung Benchm

3 Phasen:

1. Vorbereitung: Objekt festlegen, Messgrößen festlegen, Vergleichsunternehmen wählen, Informationsquellen beschaffen
2. Analysephase: Leistungslücken bestimmen, Ursachen herausfinden
3. Umsetzungsphase: Ziele/Strategien neu definieren, Aktionspläne zur Umsetzung, Projektschritte für Implementierung, Fortschrittskontrolle, Wiederholung Benchm

WAS? (Objekte): Produkte, Methoden, Prozesse

WIE(VIEL)? (Zielgröße): Kosten, Qualität, Kundenzufriedenheit, Zeit

MIT WEM? (Vergleichspartner) andere Unternehmensbereiche, Konkurrenten, gleiche Branche, andere Branche

Strategisch: 

1. Umfeld-, Unternehmensanalyse
2. Strategie entwickeln
3. Strategie bewerten/strategische Planung
4. S t r a t e g i e   u m s e t z e n       V
5. Strategie überprüfen                      V  

                                                                        V

                                   - operative Planung (Budgetierung) 

                                   - Umsetzung

                                   - Soll/Ist-Vergleich ► fließt wieder

                                            in strategische Führung ein 

• Sicherstellen der geplanten Wirkung der ergriffenen Strategien
• Erreichen der geplanten Rentabilität, Produktivität und Wirtschaftlichkeit
• Sicherstellung der erforderlichen Liquidität

• Deckungsbeitragsrechnung
• Break Even-Analyse
• ABC-Analyse
• Nutzwertanalyse 
• Gemeinkostenwertanalyse
• Target Costing
• Prozesskostenrechnung

• einfache Deckungsbeitragsrechnung (gesamte Fixkosten werden vom Gesamtdeckungsbeitrag abgezogen)
• stufenweise Deckungsbeitragsrechnung (Fixkosten werden so weit wie möglich den einzelnen Objekten hierarchisch zugerechnet)

Wieviel das Produkt/die Produktgruppe/die Gesamtproduktion zur Abdeckung der Fixkosten leistet.

Stückdeckungsbeitrag: Stückerlös minus variable Stückkosten

Gesamtdeckungsbeitrag: Differenz zwischen Gesamterlösen und variablen Gesamtkosten

jener Punkt (Menge), der die Gewinn- von der Verlustzone trennt

Verkaufsmenge, die erzielt werden muss, um einen Gewinn von Null zu erwirtschaften

grafische oder mathematische Ermittlung

Mathematisch: Fixkosten / DB pro Stück

Grafisch: Schnittpunkt von Gesamtkosten und Umsatzerlöslinie

Entspricht einem prozentuellen Gesamtdeckungsbeitrag (Deckungsbeitrags-Umsatzrelation):

Deckungsbeitrag je Stück/(Stückerlös x 100)

Differenz zwischen Planmenge und BEP-Menge

wie weit kann der Umsatz gegenüber dem Plan zurückgehen bevor die Verlustzone erreicht wird?

Objekte (Kunden, Produkte; Lieferanten, Materialverbrauch) werden in drei Klassen (A, B, C) eingeteilt:

A: hohe Bedeutung (80/20)

B: mittlere Bedeutung (15/30)

C: geringe Bedeutung (5/50)

Verwendung für Planung/Entscheidungsfindung durch Gewichtung von Objekten, Identifikation von Rationalisierungsschwerpunkten

Anwendung wenn mehrere nicht quantifizierbare Kriterien bestimmend sind, wenn wichtige subjektive Bewertungselemente und Präferenzen eine Rolle spielen, gutes Instrument zur Ergänzung/Ersatz monetärer Bewertungsverfahren

• Bestimmung wichtigster Beurteilungskriterien unterschiedlicher Dimensionen
• jedem Kriterium ein Gewicht (%) zuordnen
• mehrstufige Bewertungsskala mit Punktwerten
• eigentliche Bewertung - persönliche Ansicht der Experten
• Multiplikation der Bewertungspunkte mit Gewicht
• Addition aller Teilnutzwerte

WICHTIG: alle Kriterien entweder positiv oder negativ formulieren

Kosten und Nutzen von Leistungen werden beurteilt, nicht  notwendige Kosten reduziert

wird eingesetzt zur Kostenreduktion

1. Strukturierung von Leistungen und Kosten
2. Entwicklung von Rationalisierungsideen
3. Bewertung der Realisierbarkeit
4. Beantragung von Maßnahmen

es sind zwar kurzfristige Einsparungen möglich, Kosten steigen aber mittel- bis langfristig wieder an, was zur Zerstörung von Erfolgspotenzial führen kann.