Unternehmensführung 4: Motivation und Leadership

Merkmale charismatischer Führer nach Weber: Charismatische Führer sind herausragende Persönlichkeiten mit der Gabe, den Geführten eine überzeugende Zukunftsvision eines besseren und sinnvolleren Lebens zu verdeutlichen.

verbale Strategien:

• hohe Erwartungen festsetzen
• moralische Überzeugung zeigen

nonverbale Strategien:

• Gestik
• Mimik

Stärken:

• Artikulation einer Vision ist insgesamt hilfreich für die Erreichung von Zielen.
• Die Person eines charismatischen Leaders erhöht soziale Identifikation.
• Charismatischer Leader als Auslöser von Gruppenprozessen und Kulturbildung.
• Charismatischer Leader motiviert und spornt zu höheren Leistungen an.

• Empirische Forschung bisher eher deskriptiv ohne Bezug zum Erfolg.
• Gefahr der Abhängigkeit von einer Person und der Homogenisierung der Mitarbeiter.
• Managementqualitäten werden im Charisma-Ansatz nicht erfasst.
• Situative Grenzen: für strukturierte Arbeitskontexte ungeeignet.
• Personale Grenzen: manche Menschen benötigen Anweisungen.

• waren empirische Studien
• Ziel: Verbindung zwischen dem Führungsverhalten des Vorgesetzten und Merkmalen von Mitarbeitergruppen zu untersuchen

1. anfänglich 9 Dimensionen des Führungsverhaltens
2. weitere Studien reduzierten diese auf 4 empirisch relevante Dimensionen
   1. Beziehungsorientierung
   2. Aufgabenorientierung
   3. Leistungsorientierung
   4. Sozialorientierung
3. Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung stellen gemeinsam über 80% der beobachteten Varianz dar
4. Konzentration der Theoriebildung auf diese beiden Dimension

Klassifikation von 81 Führungsstilen anhand der Grunddimensionen der Ohio-State Studien, davon

• fünf Extremstile
• ein "bester Stil (9,9)"

Stärken:

• Verständlich und einprägsam.
• Universell anwendbar.
• ln der Praxis bekannt und weit verbreitet (z.B. in Managerseminaren).
• Eindeutige Empfehlungen.

• Vernachlässigung der Situation im Konzept.
• Hoher Interpretationsspielraum in Bezug auf die beiden Grundvariablen.
• Empirische Ergebnisse sind inkonsistent, die externe Validität des Konzepts ist fraglich.
• Empfehlung eines optimalen Führungsstils, der in der Praxis wohl nicht erreicht werden kann.

Transformationale Führung:

Merkmale:

• Koordinationsmechanismen der Führung: Begeisterung, Zusammengehörigkeit, Vertrauen, Kreativität
• Fokus der Mitarbeitermotivation: die Aufgabe selbst (intrinsisch)
• Fokus der Zielerreichung: mittel- bislangfristig
• Zielinhalte: ideelle Ziele
• Rolle der Führungsperson: Lehrer, Coach

Transaktionale Führung:

Merkmale:

• Koordinationsmechanismen der Führung: Verträge, Belohnung, Bestrafung
• Fokus der Mitarbeitermotivation: äußere Anreize (extrinsisch)
• Fokus der Zielerreichung: eher kurzfristig
• Zielinhalte: materielle Ziele
• Rolle der Führungsperson: Instrukteur

Stärken:

•  Fokus auf die Führungsbeziehung.
• Kombiniert "Management" und "Leadership" in einem Ansatz.
• Empirisch weitestgehend eindeutige Befunde anhand des Multifactor Leadership Questionnaire (Bass 1985).
• Besonders geeignet zur Führung im Unternehmenswandel.

• Überlappung mit dem Konzept der Charismatischen Leadership.
• Methodische Schwächen des MLQ-Fragebogens (Hunt 1993).
• Aufgrund der Vielzahl von Moderator- und Mediatorvariablen kaum Gestaltungsempfehlungen möglich.

Determinanten der Wahl eines Führungsstils:

• Charakteristika des Vorgesetzten: die FK sollte "ihr persönlich bewährtes Führungsverhalten" in der gleichen Situation wiederholen.
• Charakteristika der Mitarbeiter: die FK sollte "bewährtes Führungsverhalten" für gleiche Mitarbeiter (Erfahrung, fachliche Kompetenz, Wille zur Kooperation etc.) wiederholen.
• Charakteristika des Kontexts: die FK sollte "bewährtes Führungsverhalten" bei vergleichbarem organisatorischem Kontext (Größe des U, Organisationsstruktur,  Wettbewerbsintensität etc.) wiederholen.

Stärken:

• Idealtypische Einteilung von Führungsstilen.
• Hauptdeterminanten des Führungsstils benannt.
• Anschaulich und transparent.
• Weit verbreitet und anerkannt in der Praxis.

• Fokussierung auf Entscheidungspartizipation als alleiniges Kriterium zur Einteilung von Führungsstilen.
• Fraglich, ob eine Führungskraft ihren Führungssti'l überhaupt situativ anpassen kann.
• Empirisch konnte der Ansatz nicht bestätigt werden.

• aufbauend auf die Ohio-State Studien
• unterscheidet zwischen Aufgaben- und Beziehungsorientierung

• den Mitarbeiter kurzfristig entsprechend seines Reifegrads zu führen
• und ihn dabei langfristig in Richtung M4 zu entwickeln.

Stärken:

• Eigenschaften der Mitarbeiter werden berücksichtigt.
• Eignung bei Routineaufgaben empirisch nachgewiesen.
• Gut geeignet zur Erklärung von Alltagserfahrungen.

• Andere situative Faktoren, z.B. Aufgabenstrukturierung, bleiben unberücksichtigt.
• Bei unterschiedUchen Reifegraden müssen unterschiedliche Führungsstile gleichzeitig praktiziert werden.
• Traits der Führungskräfte werden vernachlässigt.

Führungsstil einer Person = eine stabile Persönlichkeitseigenschaft !!!

hoher LPC-Wert ⇒ positive Beurteilung ⇒ mitarbeiterorientierter Fürhungsstil

Der LPC-Wert wird aus der subjektiven Beurteilung des Vorgesetzten über seinen am wenigsten geschätzten Mitarbeiter (Least Preferred Coworker) abgeleitet.

Da der Führungsstil einer Person nicht oder nur sehr langfristig geändert werden kann, hängt die Führungseffizienz von der Stimmigkeit (Kontingenz) des Führungsverhaltens mit der Führungssituation ab. Fiedler misst daher der Personalentwicklung nur eine geringe Bedeutung bei und empfiehlt ein "situational engineering".

Stärken:

• Erfassung der Führungssituation anhand von empirisch nachvollziehbaren Merkmalen.
• Eindeutige Aussagen in Bezug auf die Gestaltung der Führungssituation.

Schwächen:

• Starke Vereinfachung der Situation.
• Merkmale der Geführten sind nicht im Modell erfasst.
• Annahme, dass Führungsstil nicht veränderbar ist empirisch nicht belegt.
• Gestaltung der Situation nicht immer möglich.
• Der LPC-Wert ist inhaltlich nur schwer zu interpretieren, die externe und interne Validität sind fraglich.
• Empirische Befunde zum Fiedler-Modell sind mehrdeutig.

Siehe Bild

Stärken:

• Analyseeinheit Beziehung intuitiv einleuchtend und theoretisch klar erfassbar.
• Umfassende empirische Befunde.
• Konsistent mit den meisten verhaltensorientierten Ansätzen (insbesondere transaktionale und transtorrnationale Führung)

• Annahme, dass Leader unterschiedliche Beziehungen entwickeln kann.
• Traits der Leader bleiben unberücksichtigt.
• Traits der Foliower bleiben unberücksichtigt.

Siehe Bild

siehe Bild

konstituierende Merkamle:

• Multipersonalität → Ein Team besteht aus mind. 3 Mitgliedern
• Zielorientierung → Die Mitglieder arbeiten zusammen mit dem Zweck, gemeinsame  Ziele zu erreichen

Charakterisierende Merkamle:

• Zwischenmenschliche Interaktion → regelmäßiger fachlicher und Menschlicher Austausch zwischen dem Team
• Wahrnehmung von Mitgliedschaft → Die Teammitglieder empfinden eine Zugehörigkeit zu einer sozialen Einheit innerhalb des Teams

siehe Bild

Unternehmensbezogene:

• Bessere Kundenbetreuung durch die Bündelung von Kompetenzen im Kundenkontakt
• Verbesserte Entscheidungsqualität durch Integration unterschiedlicher Perspektive

Mitarbeiterbezogen:

• Schnelle Einarbeitung durch den Informationsaustausches mit den anderen Teammitgliedern
• Selbsterfahrung eigener Verhaltensweisen durch Rückmeldung andere Teammitgleider

Unternehmensbezogener Risiken

• Reduktion der Entscheidungsqualität durch Gruppendruck
• Erhöhter Koordinationsaufwand durch Interdependenzen im Team

Mitarbeiterbezogene Risiken:

• Rückgang der Motivation aufgrund des reduzierten Einflusses auf das Leistungsergebnis
• Leistungsrückgang aufgrund von erhöhtem Konformitätsdruck

siehe Bild

" Collectives

• who exist to perform organizationally relevant tasks,
• share one or more common goals,
• interact socially,
• exhibit task interdependencies,
• maintain and manage boundaries,

and are embedded in an organizational context that

• sets boundaries,
• constrains the team,
• and influences exchanges with other units in the broader entity."

Stärken:

• Einziger ökonomischer Ansatz zur Erkärung von Teams
• Formale Ableitung von Handlungsempfehlungen

Schwächen:

• Unternehmen wird als "Maschine" angenommen, soziale Prozesse werden vernachlässigt.
• Im Ursprung eher eine "theory of the firm", die von Marshak "team theory" genannt wurde
• In der Realität entscheiden selten Individuen über die Mitgliedschaft im Team

Def.: SL ist eine absichtsvolle, zumeist verdeckte Leistungsreduktion in Verbindung mit einem Rückgang der Motivation der Mitgleider eines Teams.

Indikatoren:

• sich einzelne Teammitglieder in Diskussionen regelmäßig stark zurückhalten
• verstärkt Unzufriedenheit bei einzelnen Teammitgliedern
• einzelne Mitglieder im Team verloren wirken

• die Teammitglieder nehmen wahr, dass die anderen Mitglieder Social Loafing betreiben
• Mitglieder nehmen wahr, dass die Ziele aich ohne ihre Anstrengungen erreicht werden können

• Auswahl der Mitglieder mit hoher Teamorientierung
• Begrenzung der Teams auf max. 8-12 Personen

Siehe Bild

1. Forming

• Führungsstil: kooperativ-beziehungsorientiert
• Rolle der Führungsperson: Beziehungsmanager
• Geeignete Maßnahmen:
  • Auffordern der Teammitglieder zum Äußern von Ideen und Meinungen
  • Identifizieren von Stärken und Potenzialen einzelner Teammitglieder

• Führungsstil: kooperativ-autoritär
• Rolle der Führungsperson: Schlichter
• Geeignete Maßnahmen:
  • Einsatz einzelner Teammitglieder entsprechend ihrer Stärken und Neigungen
  • Vermeiden der Eskalation von Konflikten

• Führungsstil: kooperativ-bürokratisch
• Rolle der Führungsperson: Koordinator
• Geeignete Maßnahmen:
  • Vereinbaren von Zielen und Zuständigkeiten einzelner Teammitglieder
  • Durchführen punktueller Leistungskontrollen

• Führungsstil: kooperativ
• Rolle der Führungsperson: Coach
• Geeignete Maßnahmen:
  • Sicherstellen einer ausreichenden Ressourcenausstattung
  • Vermeiden von Detailkontrolle

Storming

Boundary Spanning von Teams

1. Ambassador activities are those aimed at representing the team to others and protecting the team from interference.
2. Task coordinator is the name given to the second set of activities we identified.
3. Scouts act like a scout on an expedition; they go out from the teamtobring back information about what is going an elsewhere in the organization.
4. Guard activities differ from the others in that they are designed to keep information and resources inside the group and prevent others from drawing things out of the group.

von Teams:

• Projektdauer ⇒ mittlere Dauer fördert Erfolg
• Teaminterne Kommunikation ⇒ interne Kommunikation fördert das "Performing"
• Iteratives Vorgehen/ Meilensteine ⇒ kurze Intervalle ermöglichen Anpassungen

• Räumliche Entfernung
• Abhängigkeit von elektronischer Kommunikation
• Nationale Diversifität

ln der Praxis gibt es sowohl individuelle Anreize für einzelne Teammitglieder als auch Anreize mit der Bezugsgröße Teamleistung.

Gruppenanreize:

• Theoretische Grundlage: Social lnterdepedence Theory
• Vorteile: Fokussierung der Aufmerksamkeit und der Anstrengungen auf soziale Interaktion im Team
• Nachteile: Reduktion der Rechenschaft und Anstrengung bezüglich individueller Beiträge zur Teamleistung
• geeignet für die Bewältigung sehr interdependenter Teilaufgaben

Individualanreize:

• Theoretische Grundlage: Equity Theorie
• Vorteile: Unmittelbare Kopplung der Belohnung an individuelles Verhalten, dadurch höhere Zufriedenheit der Teammitglieder
• Nachteile: Keine Förderung der Unterstützung: anderer Teammitglieder
• geeignet für die Bewältigung eher lose aekoppelter Teilaufgaben