Unternehmensführung 3 - Organisation

1. Entscheidungs(de)zentralisation
   => Generelle Tendenz zur Verteilung von Entscheidungsaufgaben auf untere Hierarchiebenen
2. Delegation
   => Dauerhafte vertikale Abtretung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an nachgelagerte Stellen
3. Partizipation
   => Freiwillige, gesetzlich nicht vorgeschriebene Beteiligung der Mitarbeiter an der Willensbildung einer hierarchisch höheren Ebene

Aufgaben sind Handlungsaufforderungen zur Erreichung von Zielen. Zur Definition von Aufgaben sind mindestens folgende Elemente notwendig:

1. Verrichtungen (manuelle oder geistige Tätigkeit, z.B. zeichnen, feilen, buchen)
2. Objekte (Bearbeitungsgegenstände materieller und immaterieller Art, z.B. Organigramm, Werkstück, Rechnungsbetrag)
3. Aufgabenträger (Person, welche die Aufgaben verrichten soll)
4. Sachmittel (Hilfsmittel zur Verrichtung der Aufgaben)
5. Ort
6. Zeit

Bei der Bildung organisatorischer Einheiten (Stellen, Abteilungen) ist die Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu beachten. Nur wer für die Erfüllung seiner Aufgaben auch mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet ist, kann für die Ergebnisse seiner Entscheidungen und Handlungen Verantwortung übernehmen.

1. Stellenbildung ad rem
   => Die Stelle wird nach den zu verteilenden Aufgaben (ad rem) gebildet.
2. Stellenbildung ad personam
   => Stelle wird auf Person (ad personam) zugeschnitten
3. Stellenbildung ad instrumentum
   => Stelle wird an Sachmittel (ad instrumentum) zugeschnitten
4. Stellenbildung ad legis

Funktionsorientierte Stellenbildung:

=> Stellen sind auf eine Tätigkeit spezialisiert, die in mehreren Wertschöpfungsprozessen ausgeübt wird

Prozessorientierte Stellenbildung:

=> Zusammenfassung mehrerer konsekutiver Stellen zu einer Stelle

1. Dominante Form der Aufgabenspezialisierung
   • Verrichtungsorientiert
   • Prozessorientiert
   • Objektorientiert
2. Verteilung der Weisungsbefugnisse
   • Einliensystem
   • Mehrliniensystem
3. Verteilung der Entscheidungsaufgaben
   • Entscheidungszentralisation
   • Entscheidungsdezentralisation

=> siehe Abbildung

=> Unterscheidung nach der Gliederung der 2. Ebene

Bei der funktionalen Organisation werden die Einheiten nach Verrichtungen (Aufgaben) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung gegliedert. Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliensystem mit der Tendenz zur Entscheidungszentralisation.

Merkmale der funktionalen Organisation:

• Die Glierdung der zweiten Ebene erfolgt nach unterschiedlichen Verrichtungen (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz)
• Die Weisungskompetenzen sind ungeteilgt; jeder Mitarbeiter erhält Anweisungen von einem Vorgesetzten; dies entspricht dem auf Fayol zurückgehenden Prinzip der Einheit der Auftragserteilung
• Zwischen den Funktionen existieren zahlreiche produkt- und marktbezogene Interdepenzen; dadurch ergeben sich vielfältige Koordinationsaufgaben
• Um die eine Abstimmung der Teilprobleme und Teilziele im Sinne eines Gesamtoptimus vorzunhemen, muss die Unternehmensleitung in starken Maße eingreifen
• Tendenz zur Entscheidungszentralisation

Vorteile:

• Spezialisierungsvorteile
• Kostendegression (Skaleneffekte)
• Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
• Synergieeffekte
• Verhindern von Redundanzen

Nachteile:

• Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen (erhöhter Koordinationsaufwand)
• Übergewicht des Spezialistentums
• Fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche
• Niedirge Produkt- und Marktorientierung
• Unklare Ergebnisverantwortung
• Einschränkung von Innovationspotential
• Großer Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung

1. Objektorientierte Teilbereiche (z.B. in der Produktion)
2. Objekt- oder prozessorientierte Querschnittsmanager

In einer Prozessorganisation ist ein Unternehmen nach durchgehenden Geschäftsprozessen modelliert. Dabei unterscheidet man zwischen

• Kernprozessen (z.B. Marketingprozesse, Produktionsprozesse usw.)
• Managementprozesse
• Unterstützende Prozesse

Das Modell der Prozessorganisation ist ein System von Aktivitäten, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind. Die Prozesse richten sich am Kunden aus, um für das Unternehmen wertschöpfend zu sein (horizontale Ausrichtung).

Vorteile:

• Konzentration auf die wertschöpfenden Aktivitäten
• Vereinfachung der Administration und Koordination durch Zusammenfassung von Prozessen in Organisationseinheiten
• Funktionsübergreifende Charakter bietet für die Mitarbeiter Abwechslung und wirkt motivierend
• Hohe Transparenz
• Klar definierte Verantwortung, wodurch die möglichen Fehlerquellen minimiert werden und sich die Durchlaufzeiten verkürzen

Nachteile:

• Hoher Koordinationsaufwand durch ständige Prozessoptimierung
• Hoher Implementierungsaufwand, da MItarbeiter entsprechend umdenken und geschult werden müssen

=> Die Prozessorganisation ist eine prozessorientierte Einlinienorganisation mit Tendenz zur Entscheidungsdezentralisation

Die divisionale Organisation (auch Spartenorganisation oder Geschäftsbereichorganisation) gleidert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objekten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete, etc.). Diese Einheiten werden Geschäftsbereiche/Divisionen genannt. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein:

• Zentrale Spartenorganisation (geringer Grad an Spartenautonomie; wenige, kleine und homogene Sparten; geringe Komplexität der Steuerungsinstrumente)
• Dezentrale Spartenorganisation (hoher Grad an Spartenautonomie; viele, große und diversifizierte Sparten; hohe Komplexität der Steuerungsinstrumente).

Vorteile:

• Entlastung der obersten Führungsebene
• Hohe Motivation durch größere Autonomie
• Erhöhte Flexibitltät durch kleine Einheiten
• Exakte Erfolgsbeurteilung
• Marktnähe/Marktorientierung
• Besser Gebiet-, Kunden- und Produktorientierung

Nachteile:

• Erhöhter Bedarf an Leitungsstellen
• Hoher Administrations- und Koordinationsaufwand
• Potentielle Differenz zwischen Unternehmens- und Divisionszielen
• Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen
• Höhere Personalkosten

Die Matrixorganisation ist einer Mehrlinienorganisation mit einer gleichzeitigen Aufgabenspezialisierung nach zwei unterschiedlichen Kriterien und einer Tendenz zur Entscheidungsdezentralisation.

Vorteile:

• Kürzere Wege in der Kommunikation
• Flexibilität hinsichtlich von wettbewerbsbedingten Aspekten
• Spezialisierungs der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der Unternehmensleitung
• Vorrang der Sachkompetenz

Nachteile:

• Kompetenzkonflikte
• Hoher Kommunikationsaufwand
• Zusätzliche Planungsaufwände und hohe Gemeinkosten während Projektpausen
• Schwerfällige und langandauernde Entscheidungsfindung
• Keine klaren Kompetenzen und Verantwortungsbereiche

Die Corporate Governance ist ein rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Die

• Interne Coporpate Governance
  => beinhaltet Regelungen zur Minimierung des oppurtunistischen Verhaltens des Managements zu Lasten der Eigentümer
• Externe Corporate Governance
  => beinhaltet Regelungen zur Minimierung des oppurtunistischen Verhaltens der verschiedenen Organisationseinheiten bzw. Teilbereiche zu Lasten des Gesamtunternehmens

Die Governance-Problematik kann durch Einhaltung folgender Prinzipien entschärft werden:

1. Prinzip der Gewaltenteilung und damit verbundener Abbau von Machtmonopolen
2. Prinzip der Transparenz und damit Abbau von Informationsasymmetrien
3. Prinzip der Minimierung von Interessenskonflikten durch die Interessen der Stakeholder berücksichtigtende Aufgabenbündelung und Zuweisung von Kompetenzen

Die Führungsorganisation umfasst die Gestaltung von Führungs- bzw. Steuerungseinheiten und die Regelung der Interaktion zwischen diesen Steuerungseinheiten zu den operativen Einheiten und den Serviceeinheiten.

1. Strukturelle Gestaltungsparameter
   • Vorstandsressortierung
   • Zahl und Schnitt der Teilbereiche
   • Teilbereichsanbindung
2. Technokratische Gestaltungsparameter
   • Standards
   • Planungs-, Kontroll- und IT-Systeme
   • Pläne
3. Personelle Gestaltungsparameter
   • Linking Pins
   • Transfer von Führungskräften

Corporate Functions:

• unterstützen den Vorstand bei der (vertikalen) Steuerung. In Ausführung ihrer Funktion als weisungsbevollmächtigte Erfüllungsgehilfen des Vorstands greifen sie durch die Vorgabe von Richtlinien und Standards vertikal in Entscheidungen der operativen Einheiten ein
• Beispiele: Finanzen, Planung/Konzernentwicklung, Controlling, Auditing, etc.

Corporate Services:

• erbringen vornehmlich Dienstleistungen für die operativen Einheiten. Durch spezifische Leistungsangebote erfolgt eine horizontale Koordination.
• Beispiel: zentrale Buchhaltung, Personalverwaltung, Betrieb der IT-Infrastruktur

1. Anzahl der operativen Einheiten
2. Anzahl der Vorstands-/Führungsmitglieder
3. Horizontale Arbeitsteilung in der Spitzeninstanz (Ressortierung)
4. Vertikale Arbeitsteilung in der Spitzeninstanz (Teamprinzip vs Hierarchieprinzip)
5. Ausgestaltung der Weisungsbeziehungen zwischen Spitzeninstanz und angebundene Einheiten
6. Anzahl, Anbindung und Ausgestaltung der Serviceeinheiten
7. ...

Ein Konzern ist die Zusammenfassung von mehreren, rechtlich selbstständigen aber beherrschten Unternehmen unter einheitlicher Leitung des herrschenden Unternehmens
 (vgl. § 18 Abs. 1 Satz 1 AktG).

1. Stammhauskonzern
2. Holdingkonzern

Eine Holding kann hinsichtlich des Führungsanspruchs der Holdinggesellschaft an der Konzernspitze unterschiedlich gestaltet sein. Daraus resultieren folgende Formen einer Holdinggesellschaft:

1. Finanz Holding
   => Holding hat ausschließlich Finanzinteressen, d.h. Beteiligungen werden als renditeorientierte Investitionen angesehen
2. Strategische Holding
   => Holding hat auch inhaltliche, geschäftspolitische Interessen (z.B. Synergieen stärken)
3. Operative Holding
   => Konzernspitze greift ggf. in das Tagesgeschäft ein

Wandlungsmagement

• aktive Handhabung von internen und externen Wandlungsprozessen
• umfasst alle Aufgaben, Prozesse, Träger und Instrumente unternehmensbezogener oder unternehmensübergreifender Veränderung und Entwicklung
• Querschnittsaufgabe
• Kombination von Planung und Kontrolle, Organisation, Personalmanagement

1. Generische Rahmenkonzepte
   • bezogen auf gesamte Unternehmung
   • auf unterschiedliche Objekte des Wandels anwendbar
   • teils eher statisch-beschreibend, teils dynamisch-vorgehensorientiert
2. Themenbezogene Gesamtkonzepte
   • spezielle Wandlungsfragen/-objekte stehen im Mittelpunkt
   • dadurch werden unterschiedliche (Einstiegs-)Hebel benutzt, um Wandel zu erreichen
   • Beispiel: TQM, Six Sigma, CRM
3. Fokussierte Einzelkonzepte
   • Fokussierung auf Einzelaufgaben oder Teilprozesse des Wandels oder spezifische Wandelssituation
   • Beispiele: Krisenmanagement, Konfliktmanagement, Projekt- und Prozessmanagement

• Für reproduktiven Wandel
  => Fokussiertes Einzelkonzept ausreichend, bei anspruchsvolleren Vorhaben ist ein einzelnes, themenbezogenes Gesamtkonzept geeignet.
• Für transformativen Wandel
  => Generische Rahmenkonzepte erforderlich. Diese sind im Einzellfall intelligent und situationsspezifisch auszufüllen.

Unternehmenswandel bewegt sich immer in einem Spannungsfeld zwischen, Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit.

1. Wandlungsbedarf:
   Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderung des Unternehmens, der Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktlichen und außermarktlichen Anspruchsgruppen
   => Voraussetzung: sachliche Notwendigkeit muss auch subjektiv wahrgenommen werden!
2. Wandlungsbereitschaft:
   Innere Einstellungen sowie auf Nutzenkalkülen beruhende Haltung gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels sowie die Neigung, aktiv am Wandel mitzuwirken.
3. Wandlungsfähigkeit:
   Auf geeigneten Befähigern beruhende Möglichkeit einzeln einzelnen bzw. einer Organisationseinheit oder des Unternehmens insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchführen zu können.