2. Umweltanalyse

• Denken in Szenarien erweitert den Horizont für vermeintlich „nwahrscheinliche" Entwicklungen der Umwelt
• Erhebliche Komplexitätsreduktion durch das Ausblenden von irrelevanten Faktoren
• Szenariodenken ist „enken auf Vorrat", so dass schnelle Reaktionsfähigkeit ermöglicht wird
• Fördert bei den Führungskräften das Verständnis für die Komplexität und Dynamik der Umwelt
• Legt Unsicherheitsfaktoren offen und bildet damit eine Grundlage für die Entwicklung von Strategievarianten
• Vernetzte Betrachtungsweise begünstigt ein ganzheitliches Problemverständnis
• Durch den spielerischen Umgang mit Szenarien und ihren Auswirkungen kann ein gemeinsam getragenes Modell möglicher (zukünftiger) Realitäten entstehen (organisato-risches Lernen)

a) Branchenaussenseiter, welche die Eintrittsbarrieren leicht überwinden.

b) Unternehmen, die ihre Unternehmensstrategie erweitern, in dem sie in eine neue Branche eindringen.

c) Lieferanten und Kunden, die eine Vorwärts- oder Rückwärtsintegration beabsichtigen.

d) Unternehmen, die sich durch Beteiligung oder Fusion zu starken Wettbewerbern entwickeln.

• Branche = Gruppe von Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen herstellen, wel-che das gleiche Kundenbedürfnis befriedigen und sich daher konkurrenzieren.
• Ziel der Branchenstrukturanalyse ist es,
  • die Branchenattraktivität zu bestimmen, aus der sich die Rentabilität eines Unternehmens ableiten lässt.
  • die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen. Dazu müssen die Branchenattraktivität als auch die relative Position eines Unternehmens in der Branche be-rücksichtigt werden.

• Bewertung für einen sinnvollen Zeitraum
• Nicht bewerten steht im Vordergrund, sondern Verstehen der Gründe und Zusammenhänge, welche die Rentabilität wesentlich beeinflussen
• Immer aus Sicht der Branche analysieren, nicht aus Sicht des einzelnen Unternehmens
• Differenzierte Betrachtung für die wesentlichen Konkurrenten [keine Durchschnittsbetrachtung vornehmen]