2. Umweltanalyse

Die operative Frühaufklärung hat einen kurzfristigen Charakter, ist wohlstrukturiert und eher quantitativer Natur. Eher analytisch und beweisend.

1. Vorbereitungsphase:

Es wird eine Monitoringgruppe aus Methoden und Fachspezialisten gebildet, welche die Ziele der Prognose festlegt, den Fragebogen entwickelt und die Experten festlegt.

2. Vorrunde:

Es werde Ideen gesammelt und bewertet. Es sind alle notwendigen und wahrscheinlichen Er-findungen und technologischen Durchbrüche der nächsten 50 Jahre aufzulisten.

3. Runde 1:

Fragebogen werden den Experten verteilt. Diese füllen ihn aus und senden ihn der Monito-ringgruppe zurück. Die Monitoringgruppe wertet die Daten anonym aus.

4. Runde 2:

Die Monitoringgruppe fasst die Einzelurteile zu einem Gesamturteil zusammen und erstellt darauf aufbauend einen neuen Fragebogen. Stark abweichende Meinungen der Experten müssen durch diese begründet werden.

5. Runde 3 und 4:

Wiederholen der Runde 2 so lange, bis ein akzeptables Ergebnis vorliegt.

6. Auswertung:

Die Daten werden ausgewertet und für die Entscheidungsträger aufbereitet (Es wird eine DELPHI-Prognose erstellt). Das Verfahren ist abgeschlossen, sobald eine Mehrheitsaussage mit begründeten Abweichungen vorliegt oder wenn die Experten ihre Prognose nicht mehr re-vidieren wollen.

• Einbeziehung aller Stakeholder in die Strategiefindung bzw. Entscheidung
• Systematisches Vorgehen
• Ermöglicht die Bestimmung der Wichtig-keit eines jeden Stakeholders für ein Unternehmen bzw. für ein spezielles Projekt
• Nutzen der Chancen, die sich durch die bewusste Berücksichtigung der Stakeholder bieten können
• Ansatz eines Ausdrucks von gesellschaftlicher Verantwortung

• Ergänzende Analysen notwendig (z.B. Benchmarking)
• Viel Spielraum für die Einschätzung der zukünftigen Ausrichtung von Wettbe-werbern
• Kontinuierliche Beobachtung erforder-lich, Konkurrenten und Märkte entwi-ckeln sich ständig weiter
• Beschaffung, Korrektheit und Verlässlichkeit der Daten

Die strategische Frühaufklärung hat einen langfristigen Charakter, ist schlecht strukturiert und eher qualitativer Natur. Eher holistisch und überzeugend

• Informationsflut birgt die Gefahr der Falschbewertung von Informationen (Unter-/Überberücksichtigung) und Be-rücksichtigung vieler Faktoren
• Aufwändig: Faktoren bewerten, nur Mo-mentaufnahme, muss kontinuierliche gemacht werden, um Entwicklungen zu verfolgen
• Sollte durch Kunden-, Wettbewerbs- und Marktanalysen ergänzt werden

1. Ziele des Konkurrenten.

2. Annahmen über sich selbst und über die Branche.

3. Gegenwärtige Strategie des Konkurrenten.

4. Bestimmung der Fähigkeiten des Konkurrenten für den Erfolg.

• Branchenreports
• Reports von Verbänden
• Fachzeitschriften
• Eigene Umfragen

• Denken in Szenarien erweitert den Horizont für vermeintlich „nwahrscheinliche" Entwicklungen der Umwelt
• Erhebliche Komplexitätsreduktion durch das Ausblenden von irrelevanten Faktoren
• Szenariodenken ist „enken auf Vorrat", so dass schnelle Reaktionsfähigkeit ermöglicht wird
• Fördert bei den Führungskräften das Verständnis für die Komplexität und Dynamik der Umwelt
• Legt Unsicherheitsfaktoren offen und bildet damit eine Grundlage für die Entwicklung von Strategievarianten
• Vernetzte Betrachtungsweise begünstigt ein ganzheitliches Problemverständnis
• Durch den spielerischen Umgang mit Szenarien und ihren Auswirkungen kann ein gemeinsam getragenes Modell möglicher (zukünftiger) Realitäten entstehen (organisato-risches Lernen)

a) Branchenaussenseiter, welche die Eintrittsbarrieren leicht überwinden.

b) Unternehmen, die ihre Unternehmensstrategie erweitern, in dem sie in eine neue Branche eindringen.

c) Lieferanten und Kunden, die eine Vorwärts- oder Rückwärtsintegration beabsichtigen.

d) Unternehmen, die sich durch Beteiligung oder Fusion zu starken Wettbewerbern entwickeln.

• Branche = Gruppe von Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen herstellen, wel-che das gleiche Kundenbedürfnis befriedigen und sich daher konkurrenzieren.
• Ziel der Branchenstrukturanalyse ist es,
  • die Branchenattraktivität zu bestimmen, aus der sich die Rentabilität eines Unternehmens ableiten lässt.
  • die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen. Dazu müssen die Branchenattraktivität als auch die relative Position eines Unternehmens in der Branche be-rücksichtigt werden.

• Bewertung für einen sinnvollen Zeitraum
• Nicht bewerten steht im Vordergrund, sondern Verstehen der Gründe und Zusammenhänge, welche die Rentabilität wesentlich beeinflussen
• Immer aus Sicht der Branche analysieren, nicht aus Sicht des einzelnen Unternehmens
• Differenzierte Betrachtung für die wesentlichen Konkurrenten [keine Durchschnittsbetrachtung vornehmen]

a) Langfristige Veränderung des Wachstums

b) Produktinnovationen

c) Verfahrensinnovationen

d) Wechsel der Abnehmersegmente

e) Lernprozesse bei den Abnehmern

f) Abnahme der Unsicherheit und Risiken

g) Verbreitung von Know-how

h) Veränderung der Inputkosten und Wechselkurse

i) Marketing-Innovationen

k) Änderungen der staatlichen Politik

l) Eintritt und Austritt von etablierten Unternehmen

m) Zunehmende Globalisierung

1. Wenn die Erfahrung eine massive Vergeltung befürchten lässt (Früheres Verhalten)

2. Wenn genügend finanzielle Mittel für eine Vergeltung zur Verfügung stehen

3. Wenn eine enge Bindung an die Branche besteht, welche einen anderen Kapitaleinsatz schwierig macht

4. Wenn durch den Neueintritt mit einer massiven Umsatzeinbusse gerechnet werden muss

• Kriterium 1
  • Strategische Frühaufklärung: strategische Erfolgspotenziale
  • Operative Frühaufklärung: kurzfristige Erfolge
• Kriterium 2
  • Strategische Frühaufklärung: strategische Erfolgspotenziale (Geschäfte, Technologien, etc.)
  • Operative Frühaufklärung: liquiditäts- und ergebnisorientierte Steuerungsgrössen
• Kriterium 3
  • Strategische Frühaufklärung: analytische Aufgabe mit Fokus auf vergangenheitsbezogene Gesetzmässigkeiten
  • Operative Frühaufklärung: kreative Aufgabe mit Fokus auf subjektiven Annahmen und Sze-narien

Reife

• Einbeziehung aller Stakeholder in die Strategiefindung bzw. Entscheidung
• Systematisches Vorgehen
• Ermöglicht die Bestimmung der Wichtig-keit eines jeden Stakeholders für ein Unternehmen bzw. für ein spezielles Projekt
• Nutzen der Chancen, die sich durch die bewusste Berücksichtigung der Stakeholder bieten können
• Ansatz eines Ausdrucks von gesellschaftlicher Verantwortung

• Situationsbeurteilung gegenüber der Konkurrenz
• Flexibel ausbaubar, je nach Zielsetzung und Marktkonstellation
• Analyse von einfach bis komplex möglich: schneller Überblick in kurzer Zeit bis zur detaillierten zeitaufwändigen Analyse
• Systematisches Vorgehen

1. Umweltanalyse als Stakeholderanalyse

2. Umweltanalyse auf Unternehmensebene

3. Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene

Die DELPHI-Methode ist eine besondere Form der Expertenbefragung. Sie nutzt die Vorteile der kollektiven Meinungsbildung mehrerer Experten durch einen anonyme, standardisiert, mehrstu-fige Befragung. Eine Monitoringgruppe begleitet den Befragungsprozess. Die Teilnehmenden erhalten nach jeder Befragungsrunde eine Rückmeldung über die gesammelten Daten, d.h. die Experten werden nach jeder Runde mit den (abweichenden) Meinungen der anderen Experten konfrontiert, was allenfalls zu einer Korrektur der eigenen Einschätzung führen kann.

• Gewichtung und Einschätzung der Branchenkräfte ist von subjektiven Ur-teilen abhängig.
• Branchenkräfte sind oft miteinander verbunden.
• Die Bestimmung der Branchengrenzen ist schwierig und bleibt letztlich eine Ermessensfrage.
• In konvergierenden Branchen (z. B. Computer, Telekommunikation, Fern-sehen) stösst die Analyse an Grenzen, ebenso dort, wo neue Branchen ent-stehen (und darum Konkurrenten, Ab-nehmer oder Lieferanten noch gar nicht bekannt sind)

Aufwändig

• Betrachtung der wichtigsten Einflussfak-toren der Branchenattraktivität
• Bedeutende Problemfelder innerhalb eines Faktors und dessen relative Stärke werden berücksichtigt
• Bewertung des Gesamteinflusses aller Faktoren ist die Grundlage für zukünftige strategische Entscheidungen
• Umfassende Unternehmensfeldanalyse
• Üersichtlichkeit / Systematik