2. Umweltanalyse

• Einbeziehung aller Stakeholder in die Strategiefindung bzw. Entscheidung
• Systematisches Vorgehen
• Ermöglicht die Bestimmung der Wichtig-keit eines jeden Stakeholders für ein Unternehmen bzw. für ein spezielles Projekt
• Nutzen der Chancen, die sich durch die bewusste Berücksichtigung der Stakeholder bieten können
• Ansatz eines Ausdrucks von gesellschaftlicher Verantwortung

• Situationsbeurteilung gegenüber der Konkurrenz
• Flexibel ausbaubar, je nach Zielsetzung und Marktkonstellation
• Analyse von einfach bis komplex möglich: schneller Überblick in kurzer Zeit bis zur detaillierten zeitaufwändigen Analyse
• Systematisches Vorgehen

1. Umweltanalyse als Stakeholderanalyse

2. Umweltanalyse auf Unternehmensebene

3. Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene

Die DELPHI-Methode ist eine besondere Form der Expertenbefragung. Sie nutzt die Vorteile der kollektiven Meinungsbildung mehrerer Experten durch einen anonyme, standardisiert, mehrstu-fige Befragung. Eine Monitoringgruppe begleitet den Befragungsprozess. Die Teilnehmenden erhalten nach jeder Befragungsrunde eine Rückmeldung über die gesammelten Daten, d.h. die Experten werden nach jeder Runde mit den (abweichenden) Meinungen der anderen Experten konfrontiert, was allenfalls zu einer Korrektur der eigenen Einschätzung führen kann.

• Gewichtung und Einschätzung der Branchenkräfte ist von subjektiven Ur-teilen abhängig.
• Branchenkräfte sind oft miteinander verbunden.
• Die Bestimmung der Branchengrenzen ist schwierig und bleibt letztlich eine Ermessensfrage.
• In konvergierenden Branchen (z. B. Computer, Telekommunikation, Fern-sehen) stösst die Analyse an Grenzen, ebenso dort, wo neue Branchen ent-stehen (und darum Konkurrenten, Ab-nehmer oder Lieferanten noch gar nicht bekannt sind)

Aufwändig

• Betrachtung der wichtigsten Einflussfak-toren der Branchenattraktivität
• Bedeutende Problemfelder innerhalb eines Faktors und dessen relative Stärke werden berücksichtigt
• Bewertung des Gesamteinflusses aller Faktoren ist die Grundlage für zukünftige strategische Entscheidungen
• Umfassende Unternehmensfeldanalyse
• Üersichtlichkeit / Systematik

• Nur Faktoren selektieren, die entscheidend sind für Erfolg oder Misserfolg [„lasse statt Masse"]
• Strategie fokussieren
• Faktoren wählen, die eine einzigartige Positionierung am Markt erlauben
• Faktoren verändern sich im Zeitverlauf
• Gegenwärtige und zukünftige Marktsituationen müssen berücksichtigt werden.

1. Betriebsgrössenersparnisse (Skalen oder Mengeneffekte)

2. Produktdifferenzierung (Schaffung von Käuferloyalität)

3. Kapitalbedarf (Abschreckung durch hohe Investitionskosten)

4. Umstellungskosten (Produktionsanpassungen oder Ausbildungskosten)

5. Zugang zu Vertriebskanälen

6. Grössenabhängige Kostenvorteile (Know-how, Patentschutz, Zugang zu Rohstoffen)

7. Staatliche Barrieren (Umweltschutzvorschriften)

• Gewährleistet ein systematisches Vorgehen und Erfassen von Faktoren, die häu-fig vernachlässigt werden
• Identifiziert Entwicklungen/Trends, auf die das Unternehmen reagieren sollte
• Schafft ein gemeinsames Verständnis für das Wettbewerbsumfeld eines Unter-nehmens

 Beeinflusst Strategiewahl

a) Die Dauer einer Lebenszyklusphase kann von Branche zu Branche stark variieren.

b) Manche Branchen entwickeln sich nicht modellgemäss.

c) Produktinnovationen oder strategische Umorientierung können den Verlauf des Lebenszyklus beeinflussen.

d) Die Entwicklung der Wettbewerbsintensität kann von Branche zu Branche variieren.

Schritt 1: Identifizieren der Stakeholder

Schritt 2: Visualisieren des Beziehungsgeflechtes

Schritt 3: Interpretieren und Analysieren der Ergebnisse der Stakeholder-Analyse (Einfluss und Macht)

Schritt 4: Ableiten von Chancen und Risiken.

Schritt 1: Überprüfung der Umwelt auf mögliche Auswirkung für das Unternehmen

Schritt 2: Auswahl der für die Zukunft des Unternehmens wichtigsten Einflussfaktoren

Schritt 3: Dokumentation und Auswertung der Einflussfaktoren

Alter

• Die grösste und mächtigste Interessen-gruppe [Kunden/Kapital-geber] setzt sich meist durch
• Komplexe Entscheidungsfindung
• Gefahr, sich in der Zielableitung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner aller Stakeholder einigt.
• Gefahr, dass Entscheidungsdiskus-sionen durch Komplexität zum Selbst-zweck werden
• Interessen können sich im Zeitverlauf verändern -> kontinuierliche Analyse ist erforderlich -> aufwändig.

Basis ist der Produktlebenszyklus:

Die meisten Branchenentwicklungsmodelle basieren auf dem Konzept des Produktlebenszyklus. Eine Branche durchläuft die gleichen Lebensphasen wie ein Produkt, näm-lich: Entwicklung, Wachstum, Reife und Alter.

Man sollte den Lebenszyklus einer Branche vorauszusagen versuchen (z.B. wann kommt sie in die Reifephase?). Damit kann man die Rentabilität einer Branche abschätzen.

Wachstum

Entstehung

Die operative Frühaufklärung hat einen kurzfristigen Charakter, ist wohlstrukturiert und eher quantitativer Natur. Eher analytisch und beweisend.

1. Vorbereitungsphase:

Es wird eine Monitoringgruppe aus Methoden und Fachspezialisten gebildet, welche die Ziele der Prognose festlegt, den Fragebogen entwickelt und die Experten festlegt.

2. Vorrunde:

Es werde Ideen gesammelt und bewertet. Es sind alle notwendigen und wahrscheinlichen Er-findungen und technologischen Durchbrüche der nächsten 50 Jahre aufzulisten.

3. Runde 1:

Fragebogen werden den Experten verteilt. Diese füllen ihn aus und senden ihn der Monito-ringgruppe zurück. Die Monitoringgruppe wertet die Daten anonym aus.

4. Runde 2:

Die Monitoringgruppe fasst die Einzelurteile zu einem Gesamturteil zusammen und erstellt darauf aufbauend einen neuen Fragebogen. Stark abweichende Meinungen der Experten müssen durch diese begründet werden.

5. Runde 3 und 4:

Wiederholen der Runde 2 so lange, bis ein akzeptables Ergebnis vorliegt.

6. Auswertung:

Die Daten werden ausgewertet und für die Entscheidungsträger aufbereitet (Es wird eine DELPHI-Prognose erstellt). Das Verfahren ist abgeschlossen, sobald eine Mehrheitsaussage mit begründeten Abweichungen vorliegt oder wenn die Experten ihre Prognose nicht mehr re-vidieren wollen.

• Einbeziehung aller Stakeholder in die Strategiefindung bzw. Entscheidung
• Systematisches Vorgehen
• Ermöglicht die Bestimmung der Wichtig-keit eines jeden Stakeholders für ein Unternehmen bzw. für ein spezielles Projekt
• Nutzen der Chancen, die sich durch die bewusste Berücksichtigung der Stakeholder bieten können
• Ansatz eines Ausdrucks von gesellschaftlicher Verantwortung

• Ergänzende Analysen notwendig (z.B. Benchmarking)
• Viel Spielraum für die Einschätzung der zukünftigen Ausrichtung von Wettbe-werbern
• Kontinuierliche Beobachtung erforder-lich, Konkurrenten und Märkte entwi-ckeln sich ständig weiter
• Beschaffung, Korrektheit und Verlässlichkeit der Daten

Die strategische Frühaufklärung hat einen langfristigen Charakter, ist schlecht strukturiert und eher qualitativer Natur. Eher holistisch und überzeugend

• Informationsflut birgt die Gefahr der Falschbewertung von Informationen (Unter-/Überberücksichtigung) und Be-rücksichtigung vieler Faktoren
• Aufwändig: Faktoren bewerten, nur Mo-mentaufnahme, muss kontinuierliche gemacht werden, um Entwicklungen zu verfolgen
• Sollte durch Kunden-, Wettbewerbs- und Marktanalysen ergänzt werden

1. Ziele des Konkurrenten.

2. Annahmen über sich selbst und über die Branche.

3. Gegenwärtige Strategie des Konkurrenten.

4. Bestimmung der Fähigkeiten des Konkurrenten für den Erfolg.

• Branchenreports
• Reports von Verbänden
• Fachzeitschriften
• Eigene Umfragen