UF 1 FU Hagen

- klassische und Neuere Konzeptionen

- Rechnungswesenorientiert - Monetär

- Informationsorientiert  - Aufbereitung und Koordination von Informationsbedarf

- koordinationsorientiert (Informationsversorgung)

- rationalitätssichetrungsorientiertes Controlling

- Reflexionsorientiertes Controlling

(Sicherstellen von Führungsrationalität)

- 3 funktionale Ebenen mit Operationen der Komplexitätsbewältigung verknüft

--> Selektion und Reflexion

- Reflexion von Entscheidungen -> benötigt Informationen --> Sicherung von Lerninformationen

--> Controlling als Management - und Managementunterstützungsfunktion

- Abweichungsorientierte Reflexion:

1. Soll-Ist-Vergleich

2. Kontrolle 1. Ordnung - Effektivität, Effizienz

3. Kontrolle 2. Ordnung - Ziele hinterfragen

- perspektivenorientiertes Reflexion

1. Aufdeckung neuer Gestaltungsperspektiven

- Prämissenkontrolle

- Durchführungskontrolle

- Ergebnis oder Feedback Kontrolle

- strategische Überwachung

- 2 Aspekte:

1. Prüfung der Priorität der Prämissen (kritisch/relevant oder unkritisch/unrelevant)

2. Erfassung strategiebedrohender Veränderungen (Abschätzen der Auswirkung von veränderungen)

- Komplexität operativer und strategischer Strategien

--> Prämissenkontrolle Bedeutung für strategische Planung, da Beitrag zur Veringerung des Risikos beiträgt

--> im Operativen Bereich kurzfristiger und muss schnellder durchgeführt werden

- Planfortschritt- und Realisationsfortschritt

- Planabsätze und Zeitziele festlegen

- Soll- Ist Vergleiche

- laufende Überwachung

- Ermittlung tatsächlicher Zielereichung

- auf strategischer ebene vorher oder zwischendurch (danach zu spät)

- Besondere Bedeutung für Operative

- Überwinden der Selektivität der anderen drei Kontrollarten

- Auffangkontrolle

- es wernden keine Kontrollobjekte vorgegeben

- wechsel zwischen Betrachtugnspersepktiven

Mentale Prozesse 1. Ordnung - Denken

Mentale Prozesse 2. Ordnung -  Aufwachen

1. Verteilung der Controllingaufgaben: Selbskontrolling 8eigene Abteilung) vs. Fremdkontrolling (Controllignabteilung)

2. Organisation der Controllingabteilung:: Stabkompetenz vs. Linienkomptenz

- Verbesserung der Kundenorienterung und Leistungsqualität

- Steigerung der Wirtschaftlichekeit

- Reduzierung von Aktion-/Reaktionszeiten des Unternehmens

- Professionalität (geschäfts- und Methodenkenntnis)

- Akzeptanz (bei Betroffenen)

- Beiträge zum organisatorischen Lernen (Reflexion generierter Lerninformation)

- Kosten (Produktions und Trasnaktionskosten)

- Fehlen hochrangiger Unternehmensziele

- Indikatorenbildung (sollten vom Management gebildet werden, Controllerkompetenz beschränkt)

- Zurechnungprobleme (ein Führungshandeln-meherer Ziele und mehrere Handlungen ein Ziel)

- Informationbeschaffung erfordert Kenntnis über relvante Information

- Informationsaufbereitung erfordert Methodenkenntnis

- Grad der Delegation der Aufgaben und Kompetenzen auf der Linie und Controlling

- dezentrales Modell: Controlling = Management

- unterstützendes Modell - Reflexion durch Manager, Informationsversorgung durch Controller

- kooperatives Modell - enge Kooperation im Rahmen perspektiven-orientierter Reflexion

- zentrales Modell - Controlling= Controller

- Zuweiungs von Entscheidungskomptemnzen (Instanz oder Stabstelle)

- hierarchische Einordnung ( Unabhängig vs. hoeh hierarchische Integration)

- Interne Struktur (Denztralisierung und Unterstellung

--> Varianten der Unterstellung dezentraler Controller

- Unterstellung Linieninstanz

- Unterstellung Zentralcontroller

- Dotted-line-Prinzip

- Abgrenzung von Planungs- und Conrollinginstrumenten

1) im engeren Sinne: Abweichungsanalysen (Kostenabweichung, Erlösabweichung, Deckungsbeitrag und Erfolgsabweiochung

2) im weiteren Sinne: Szenariotechnik

1 Analyse der Untersuchungsfelder (wichtige Infos zum Problem sammeln, Feld strukutierienund Prognosesuafgabe praezisieren

2 Indentifikation wesentlicher Einflussfaktoren ( Struktur + Zusammenhang der Faktoren, welche Einflussfaktoren wichtig fuer Entwicklung, Umfeldbereiche einteilen

3 Prognose d. ausgewählten Einflussfaktoren (KERNSTUECK - EInsatz quantivier und qualitiver Prognoseverfahren,Zeitreihenverfahren, Befragung und Kreativitaetstechnicken

4 Berücksichtigung Alternativer Entwicklung ( systematische Weiterverarbeitung unterschiedlicher Expertenurteile, Ueberpruefen der Prognose, Eintrisswahrscheinlichkeitennvon Strukturbruechen, Sensitivitaetsanalyse

5 Ableitung der Wirklung d. Szenarien auf d. Untersuchungsfeld (Bedeutung Expertenurteile (verlassen koennen), Pruefen welche Handlungsalternativen noetig und realistisch sind

- Organisation

- Personaleinsatz

- Führung

- Klassische OG

- Umweltbezogene OG

- Problemorientierte OG

- Organisationsveränderung

- Organisation als Institution

- Organisation als Instrumente d. Unternehmensführung (Planung und Steuerung)

- Organisation als Tätigkeit (Prozess d. Strukturbildung)

- Organisation als Gestaltungsaufgabe (1.geeignter Aufbau- und Ablauforganisation, 2.Primär und Sekundärorganisation

- Dualproblem der Organisation

- Bezugsrahmen : Differenzierung und Integration und Konfiguration

(Gesamtaufgabe und Teilaufgaben zuerlegen)

1. Verrichtung bzw. Tätigkeit

2. zu bearebitenden Objekte und gegenstände

3. Phasen und zeitliche Abläufe

4. Rang (Entscheidungs und Ausführungaufgaben)

5. Zweckbeziehung (Aufgaben direkter und Indirekter Art)

- Zuweisung der formalen Teilaufgaben auf konkrete Aufgabenträger

--> Stellen und Abteilungsbildung

- Homogenitätprinzip (sachliche Zusammenfassung)

- Beherschungsprinzip ( ohne Überleitung leiten lassen)

- Aufgabenanaylse --> Aufgabensynthese

- Auswirkungen:

a erzeugt Schnittstellen und Abhängigkeiten

b erzeugt abteilungsspezifische Ziele und Werte

c Binnenorientuerung und Kommunikationsverdünnung

d erzeugt Differenzen (Ziele usw)

- Vorauskoordination (vorausschauenede Abstimmung zw. Abteilungen und Stellen)

- Feedbackkoordination ( nachträgliche reaktion auf Störung)

1 Persönliche Weisung

2 Programme (Verhaltenstandardiseriung)

3 Pläne

4 Selbstabstimmung

5 Unternehmenskultur

6 Professionalisierung

1. Arbeitsanalyse

2. Arbeitssynthese

- Business Process reengineering

- Aufbau von Funktions und Hierarchiebarrieren

> nachhaltige Abschottung der Abteilungen untereinander

> durch ressortdenken und egoismus gerpägte Infromationsfilterung

> Unzahl interner Schnittstellen

> innerorganisatorische Steuerungs und koordinationspriblematik

> Prozessbeschleunigung

> Kostensenkung und Qualitätsverbesserung  (kontinuierliche Verbesserungsprozesse)

> höhere Motivation d. MA durch nachaltiges Empowernment

> Verringerung Schnittstellen

> Verrignerung Abhängigkeiten der Abteilungen

> ganzheitliche Prozessverantwortung

> funktionale Sicht (organisgramm)

> Divisionale Sicht (Produkte, Kunden, Regionen, Projekte)

> Matrixorganisaation

> Operative Holding - tritt am markt auf (Mutter und Tochtergesellschaften)

> Managementholding (gibt Strategien vor aber nicht den Weg)

> Finanzholding (vorgene Finanzieller Ziele)

> Schaffung zustäzlicher, heirarchieübergerifender und ergänzender Strukturen

1 Produktmanagement

2 Kundenmanagement (Key Account Manager Kundennähe, Kundenzufriedenheit)

3 Projektorganisation (zeitl befristet, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Stabs-  Matrix,- und reine Projektorga))