UF 1 FU Hagen
Grundlagen
Grundlagen
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 311 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Gestion d'entreprise |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 27.01.2016 / 27.01.2016 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/uf_1_fu_hagen
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| Intégrer |
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Gegenstand der Planung - Dimensionen
- inhaltliche Dimension (Ziel und Maßnahmenplanung)
- Objektdimension (Gesamtunternehmen, Geschäftsbereiech, Funktionsbereich)
- Sachliche Dimension (operativ und stratgeisch)
Methoden (zeitlich) - Koordination der Planung
- flexible Planung (Teilhandlungen in Form von bedingten Entscheidungen durch unvorhersehbare Umweltentwicklung)
- rollende Planung ( Konkretiseiung und Fortschreibung durch Anpassen an neuen Informationsstand, Regelmäßige Aktualisierung)
- revolvierende Planung (Regelmässige Anpassung bzw auch änderunge des Planansatzes)
Dimension der Planung- Koorditnation der Planung
1. horizontale Dimension (Verflechtung Geschäfts und Funktionebereiche --> Simultanplanung und Sukzessivplanung - aufeinander aufgbauen)
2. vertikale Dimension
Top -Down ( A Koordination beginnt and er Spitze, B hierarchsiche Zievorgaben C Problem der virtikalen Interpendenzen (Akzeptantprobleme in Teilbereichen)
Bottom- up ( A Teilpläne der untersten Ebene bilden Ausgangspunkt der Planung, B Problem - viele kleine Teilpläne müssen auf übergeordnete Unternehmensziele abgestimmt werden
Gegenstrom - A Kompromisslösung B Synthese Top Down und Bottom up
Market Based View ( Structure- Conduct - Performance-Paradigma)
- Wirkungsrichtung der Marktstruktur über das Verhalten des Unternehmens ,- Zusammenhang Markt und Preisbildung, - Gibt empfehlung zur Reduktion von Markteintrittbarrieren
>Marktstruktur (Anbieteranzahl, Produktidifferenzierung, Eintrittbarrieren, Kostenstruktur, Vertikale Integration, Preiselastizität, Subsititute, Kaufverhalten
>Martkverhalten (Preispolitik, Priduktstrategrien, Forschung &Entwicklung, Kooperation)
>Marktergebnis (Poduktivität und allokative Effizienz, Gewinnrate, technischer Fortschritt, Wachstum, Vollbeschäftigung)
Es existieren Interpendenzen
Ressource-Based - View
- keine Einigung was unter resspurce zu verstehen ist
- Trasnfer muss unterbunden werden für Wettberwerbsvorteil
- nciht jede Ressource ist geeignet
- Wettbewerbsvorteil durch spzezifische Ressourceneigentschaften
- unterschiedliche ressourcenausstattung
- wesentliche Rolle bei der Schaffung spielt der Mensch
Abgrenzung Begriff Resource
- Abgrenzung von Inputgütern und Produktionsfaktoren zu Resourcen
- Transformation von Inputgütern (Veredlung)
- Ausschlussmöglichkeiten von Konkurrenten von Nutzung der Ressourcen
Wettbewerbsvorteile und Isolationselemente
- tangible Ressources: Sachvermögen
- intangible Ressources: Know How, Ma, Innovation, Patente
- finanzielle Resourcen
- Organisatorische Resourcen ( Planungs- und Kontrollsysteme)
- Isolationselemente: zum Schaffen und Erhalten von Wettberwerbsvorteilen
- Isolationselemente wirken nebeneinander (Abschottung von Konkurrenz)
Kernkompetenzen - Merkmale von Kompetenzen
- wiederholbare und ziegerichtete Handelssequenzen
- Kombination von Inputgüter im allgemeinen und Ressourcen im Speziellen
- Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit (Unternehmens- und Zeitbezug
- stiften auf der Marktseite Nutzen und ermöglichen zugang zu weiten Spektrum von Märkten
- Kompetenz mit nachhaltigem Wettberwerbsvorteil
- Kompetenz = Nutzung der Ressourcen
Komplementarität von Market Based View und Ressource Based View
- MBV und RBV gehen von anderen Prämissen aus verfolgen aber das Ziel der Nachhaltigkeit des Wettberwerbvortails
- beide sind komplementäre Elemente der Strategischen Planung
- Relativität von Stärken/Schwächen (Unternehmensanalyse) sowie Chancen/Risiken (Umweltanalys)
Interpendenzen von marktorientierter und resourcenorientierter Perspektiven
- komplementäre Elemente
- SWOT ANALYSE
Relational View
- Mittelweg zwischen der reinen Markt- und reinen Unternehmensperspektive
- bezieht Marktpartner ein
- enege Kooperationen als eigene Quelle von Wettberwerbsvorteilen -> verringern Transaktionskosten
Strategiedefinition
- weite Def: Grundlegende Unternehmensziele und sämtliche Maßnahmen
- enge Def: Situationsbezogene Maßnahmen --> Chancen Risiken
Strategiebildung aus analytischer Perspektive
- Strategiebildung als geordneter Prozess
- Prozessperspektive
- Zwei Phasen. Strategieformulierung und Stategrieimplimentierung ( organisatorische und personakwirtschaftliche Maßnahmen)
Strategieformulierung
- geordnete Schrittfolge und Aktivitäten
1. Umweltanalyse (Risiken und Chancen - terms of environmental opportiunity) Informationen sammeln
2. Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen - terms of ability and power) Informationen sammeln
3. Wertvorstellungen und Erwartungen der Führungskräfte (what the exectuive wants)
4. gesellscaftliche Wertvorstellungen ( company should do)
--> Ausgangspunkt für Entwicklung der Gesamtunternehmensstrategie
Schritte des analytischen Strategiebildungsprozesses
xx
Prozessorientierten Strategietypologie (Minzberg) - Strategietypen
- Deliberate strategy (bewusst formuliert und realisiert)
- unrealized Strategies ( bewusst formuliert, nicht realisiert)
- emergent strategies (realisiert aber nicht beabsichtigt)
Entwicklung Emergenter Strategien
- rekursiver und fortlaufend an veränderte Rahmenbedingungen angepasster Prozess
Umweltsegmente der globalen Umwelt
- ökonomisches Segment ( Gesamtwirtschaftlich, Branchenspezifisch)
- politisch-rechtliches Segment (gesetzgebung, politische Kultur)
- sozio-kulturelles Segment (Wert und Einstellungen)
- technologisches Segment (Produkt und Technologie)
Analyse der Aufgabenumwelt - 5 Wettbewerbskäfte der Branchenstrukturanalyse
UMWELTANALYSE
1. Bedrohung durch neue Anbieter (steigendes Angebot, sinkende Preise, geringeer Rentabilitöt)
2. Verhandlungsstärke der Abnehmer (drücken Absatzpreise)
3. Verhandlungsstärke der Lieferanten (Preiserhöhung auf Beschaffungsseite
4. Bedrohung durch Substitutionsprodukte ( Preisobergrenze verändert sich)
5. Rivalität unter Wettbewerbern (Preiswettbewerb, hohe Werbungskosten)
Analyse der Aufgabenumwelt - Brancheninterne Strukturanalyse
UMWELTANALYSE
- analysiert Unterscheide in der Etragskraft ähnlicher Unternehmen
- eine Branche sind unternehmen mit ähnlichen Strategien und Dimensionen
- Ziel: Rentabilitätsunterschiede erklärem und Informationen zur Positionierung bereitsstellen
Analyse der Aufgabenumwelt - Konkurrentenanalyse
UMWELTANALYSE
- mächtige , potentielle konkurennten
- Absichten nciht ersichtlich
- Indentifikation relevanter Konkurrenten
- Annahmen, Strategie und Fähigkeiten der Konkurrenten
- Reaktions und Verhaltensprofil erstellen
-Informationsquellen (Interviews, Lieferanten, Abnehmer, messen, Ausstellungen, Presseberichte usw)
Elemente der Konkurrentenanalyse
xx
Unternehmensanalyse
Schitte der Unternehmensanalyse
1 Resourcen und Fähigkeiten eine Unternehmens untersuchen - Potenziale identifizieren
2. sind es Stärken oder Schwächen im Rahmen der Umweltanalyse
DREI Betrachtungsebenen
1 Funktionsbereihbezogene Betrachtung
2 Wertschöpfungsorientierte Betrachtung
3 Kompetenz orientierte Betrachtung
Funktionsbereichsbezogene Betrachtung
- Funktionsbereiche. F&E, Produktion, Marketing, Finanzen, Management
- Ressourcenarten: finanziell (kreditwürdigkeit), physisch (gebäude), personell (Stellen), organisatorisch Controllingsysteme), technologisch (Know How)
Wertschöpfungsorientierte Betrachtung
- Interpendenzen zw. verschienden Wertschöpfungsketten
- indentifikation der Wertaktivitäten in einer Wertekette
- primäre und unterstützende Aktivitäten
- Nachteile der funktionbereichszbezogenen Betrachtung vermeiden
Unterstützende Aktivitäten ( Wertschöpfungorientierte Betrachtung)
- Unternehmensinfrastruktur
- Personalwirtschaft
- Technologieentwicklung
- Beschaffung
Primäre Aktivitäten ( Wertschöpfungorientierte Betrachtung)
- Eingangslogisitk
- Operationen
. Marketing & Vertrieb
- Ausgangslogisitk
- Kundendienst
Kompetenzorientiert Betrachtung
- Konzentration auf intangible Ressources - Kernkompetenzen
- Schlüsselpersonen,, - abteilungen,- projekte
- Leistung , Kunden und Lieferanten
Bewertung der Information (Unternehmsanalyse)
- als Stärken oder Schwächen interpretieren
- Instrumente: Benchmarking und Wettbewerbsvergleich
3 Ebenen der Strategieformulierung
1. Gesamtunternehmensebene
2. Geschäftsbereichebene
3. Funktionsbereichebene
3 Zentrale Entscheidungen
Gesamtunternehmensebene
A) Festlegung gewünshcten Produkt/Marktposition
B) Nutzung von Synergiepotenzialen
C) Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße
Portfolio Analyse - Festlegung der gewünschten Produkt/Marktposition
- Gliederung d. strategischen Geschäftsfelder
-> 2 Dimensionen:
1 Marktkonzept d. Geschäftsfeld (Kundenbedürfnisse, Kundengruppe)
2. Plankonzept d. Unternehmens (Abgrenzen der Strat. Geschäftsfelder)
-> Bildung strat. Geschäftseinheiten: Entwicklung und Umsetzung von Strategien
-
Portfilio Matrix Boston Consulting
- Umweltdimension (Marktwaschstum)
- Unternehmensdiemension (Relativer Marktanteil gegenüber der Konkurrenz)
Synergiepotenziale
- horizontale Strategie --> Verflechtung der Kerngedanken
-Ziel: perallele Wertketten unterschiedlicher Geschäftsbereichee zusammenführen
3 Arten der wertkettenverbindenden Verflechtungen
- materielle Verflechtung (Aktivitäten werden gemeinsam durchgeführt
- immaterielle Verflechtung ( Management Know How wird übertragen)
- Konkurrentenverflechtung (Unternehmen als Konkurrrent auf meherer Geschäftsfeldern
2 Perspektiven der Entscheidung Unternehmensgröße (Gesamtunternehmensebene)
- Diversifikation: Ausweitung auf neue Leistungsbereiche
- Integration/Outsourcing (- welchen Teil der Leistungsertsellung selbst erbracht wird und Fremd bezogen wird)
Diversifikation
- Ausweitung auf neue Leistungsbereiche -> neue Absatzgebiete, hohe Gewinnmagen usw.
--> horizontal (gleiche Wertschöpfungsstufe)
--> vertikal (auf vor und nachgelagerte Wertschöpfungsstufe)
--> konglomerat (Leistungsprogramm hat keinen Zusammenhang mit dem bisherigen)
3 Strategietypen
Geschäftsbereichebene
- Kostenführerschaft (günsi´tigere Kosten ermöglichen Preispolitik)
- Differenzierung ( Produkt hat einzigartige Eigenschaften als Wettbewerbsvorteil, Kunden sind bereit einen hjöheren Preis zu zahlen)
- Konzentration auf Schwerpunkte (bestimme Kundengruppen, ausgesucht Segmente, spezieller geographishcer Markt)
Differenzierungsquellen
- Physikalische Produkteigenschaften (material, technik)
- Ästhetik der äußeren Produktgestaltung (Farbe, Verpackung)
- Zusatzleistung (Kundendienst und Beratung)
- symbolische Eigenschaften (Marke)
- Produkt und Service Mix ( Alles- aus-einer-Hand - Service)
- Marketingintensität
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Klassifizierung von Strategien
- generisch ( gegenseitig aussschleissend)
- hybrid (gegenseitig ergänzend)
